检修协力在设备变革中的作用

黄永赐 陈上志

（1.宝山钢铁股份有限公司，上海 524000；2.宝钢湛江钢铁有限公司，湛江 524076）

检修协力作为设备管理的重要组成部分，承担着设备的专业维修工作，需要熟悉现场的设备状态、运行环境及维护需求等。激发和引导以检修协力为目标价值取向，化协力为协作，变单赢为双赢。激励检修协力人员主动参与现场设备管理，能有力推动设备变革，提高设备系统的运作效率。湛钢设备系统以《常规检修商业模式变革》为平台[1]，引导检修由对项目负责转变为对状态负责，提高检修人员的劳动效率和能力素质，建立与设备体系变革相适配的检修协作模式，实现协作效率和效益最大化。

1 主要检修协力人员现状及职责设定

1.1 主要检修协力人员现状

目前，宝武智维、中冶宝钢等4家主体检修单位现有人员进厂时间T≥3年的占比为58.43%，2≤T＜3年的占比为9.22%，1≤T＜2年的占比为21.78%，T＜1年的占比为10.56%。4家主体检修单位人员是设备点检员的2.64倍。

1.2 主体检修协力人员职责

变革前，主体检修协力人员主要承担公司各类设备（设施）的维护（保养）、检查（检测）、修理、改造以及安装（拆卸）等检维修业务和维修工程。变革后，主体检修协力人员除承担公司各类设备（设施）的维护（保养）、检查（检测）、修理、改造以及安装（拆卸）等检维修业务和维修工程之外，还要在过程中参与设备点检、备件减耗、技术支撑以及设备改善等。

1.3 主体检修协力的优势及劣势

1.3.1 优势

各主体检修协力单位人员数量多，有完整的组织机构，工种种类丰富，涵盖了钳工、电工及其他特殊工种，专业技术成熟，熟悉整个公司的设备情况，可满足现场设备的检修需求。

1.3.2 劣势

检修协力单位的劣势主要体现在不熟悉设备管理、日常的维护要点以及设备在生产工艺流程中的作用等。

2 常规检修商业变革方案

2.1 方案组成

结合2021年定（年）修模型及产能安排，测算2021年的常规检修费用。预算的80%作为变革基本费用，依据过程评价结算，由各厂部负责实施；预算剩余的20%依据产能、设备状态、检修效率、隐患排查、日修实施效率以及日历作业率等实绩进行激励。此外，为促进检修协力单位以主人翁的责任感深入参与现场设备管理，在常规检修预算外设置新品备件专项激励[2]。

常规变革的方案结构图如图1所示。

图1 常规变革方案结构图

2.2 方案内容

2.2.1 基本费用内容（80%）

基本费以过程评价为依据结算，由相应厂部和设备部分别进行评价。它由检修安全、质量、效率、基础管理以及5S服务5个模块组成，最终按得分结果分档级进行结算。

2.2.2 激励费用内容（20%）

激励费用标准的设置与设备管理指标相关联。炼铁厂和炼钢厂主要是以产能、设备状态、检修效率、隐患排查以及日修实施效率等指标为依据设定；热轧厂、厚板厂以及冷轧厂以产能、设备状态、检修效率、隐患排查及日历作业率等指标为依据设定；物流部、能环部则是以其专项工作推进的实绩为依据设定。该部分的设定主要是引导检修协力积极主动参与现场设备管理，以充分调动检修人员的积极性。

2.2.3 专项激励内容

除常规指标激励外，为进一步激发检修单位参与设备变革的积极性，对检修单位设置一定的物料激励方案，以促进检修协力单位共同参与维修降本、设备基础管理等工作。

3 推进过程

3.1 日常点检管理

在设备管理中，点检的职责主要是制定和落实设备维护标准（4大标准）、编制及落实点检计划、维护设备状态、检修及备件管理等。采用Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（处理）即PDCA工作方法来提高人员的自身素养，累积工作经验，不断提高点检效率[3]。结合检修协力在变革中的职责，检修协力人员能补救现场设备管理过程中出现的问题。变革的重点是排查检修单位设备的隐患，要求检修协力单位建立设备巡检队伍，在取得点检资格后，协助点检开展日常的点检和设备停机点检工作。2021年1—7月，检修人员发现的设备异常数较2020年增加了44.62%，检修人员参与设备状态管理的意识明显上升，且从2021年4月份开始主作业线故障次数有明显的下降，同时检修人员对点检也由追求数量向追求质量转变。例如，中冶宝钢检修人员在冷轧D112机组区域主动对入口活套设备状态进行跟踪排查，发现带钢焊缝处有明显裂缝，立即通知冷轧厂并组织抢修，及时消除了隐患，避免了炉内断带事故的发生。

3.2 备件减耗管理及现场设备基础管理

物料备件的管理及现场设备的基础管理会直接影响现场设备状态和维修成本的投入[4]。变革的专项激励就是为了引导检修人员共同参与现场物料备件降本和设备的基础管理工作。通过保护设备、利旧以及以检代修复等手段，降低物料备件的投入，同时协助点检共同参与整治现场设备的“跑冒滴漏”等设备基础管理工作。检修单位参与物料备件管理主要从3个方面开展，分别是延长物料使用周期、改善利旧和减少新品采购，以检修的方式对备件进行日常维护。现场设备的基础管理可以与巡检相结合，以网格化形式确定责任区域，协助点检及时处理现场设备的“跑冒滴漏”问题，改善设备的工作环境，延长设备的工作寿命。

3.2.1 延长物料使用周期

目前，检修负荷居高不下，需延长物料的使用周期，实现降本增效的目的。例如，中冶宝钢结合球团高温多管集中磨损段对高温多管采取“割废管，套新管”的方式，减少了高温多管除尘管的采购。

3.2.2 改善利旧

备件改善利旧，减少新品采购。例如，中冶宝钢在热轧厂对大量损坏的单向阀进行解体，将好的阀体和阀芯重新装配，以达到阀门的使用功能，实现利旧的目的。

3.2.3 备品备件日常维护

参与备品备件整理。例如，为方便检修备件倒运，备件要归类整齐摆放。宝武智维通过制作备件货架，分层分类摆放物料备件，提高了工作效率。

3.2.4 现场设备基础管理

以检修班组为单位，建立现场设备基础管理网格化责任机制，协助开展现场设备基础管理工作，能有效遏制现场“跑冒滴漏”问题，提高设备状态的稳定性[5]。

3.3 自主管理

在变革过程中，因结算方式的改变，一线检修人员对现场环境的安全性、检修效率、设备稳定以及班组产值等都有很强的主动参与意识。

3.3.1 高危降等级

检修高危等级分一级（级别最高）、二级和三级。根据项目的高危级别，检修单位需要采取相应的安全措施。检修班组结合现场作业环境和施工方法，通过改变设备周围环境或施工方法，能降低高危等级或者消除高危等级[6]。数据显示，1—7月各主体检修单位检修高危等级项目39项，但经过现场改造实现了高危等级的降级，有效提高了现场检修项目的安全性，同时降低了维修成本。例如，中冶宝钢在炼钢厂4楼处安装检修平台（永久使用），并安装防护栏杆和台阶，用于拆抱箍线位。4楼半处，在原有的平台直拐角处加装三角平台，加宽原预热枪侧方矩形平台端部，消除高危作业的安全隐患，提高检修效率，成功将一级高危降为无等级。

3.3.2 提高检修效率

因常规检修商业变革模式的结算与检修负荷投入无直接关系，故检修人员投入越少，人均产值越高，有助于促使检修班组主动思考并研发工装工法，提高现场的检修效率，增加班组产值。1—7月各主体检修单位结合现场的作业特点，主动思考研发工装工法共38项，有效降低了班组的施工负荷，提高了现场效率。例如，针对4 200厚板导卫导向键定位销更换空间狭窄、投入人员多等问题，施工班组利用抽芯油缸与螺杆、垫块等零件组成工装，将导卫导向键的拆除效率提高了75%。

3.3.3 攻关瓶颈项目

检修单位在现场实施项目过程中发现，存在某些因生产工艺、现场环境等因素导致施工工期长、人员投入多的项目。为解决该类问题，检修单位主动成立攻关小组，以问题为导向，通过现场模拟、勘察等举措逐步完善现场作业方法，为现场的检修瓶颈项目树立了“攻关精神”。1—7月在各主体检修单位与厂部的共同努力下，攻关9项检修瓶颈项目。例如，发电机大轴接地碳刷主要成分是碳，易损耗，运行中每个月都要更换一次。检修单位与厂部调整大轴接地碳刷的成分，测量优化后的大轴电，发现各项数据符合发电机运行要求，且将编制铜线的更换周期延长至一年，大大减少了日常维护的工作量，同时降低了作业风险。

4 结语

常规检修商业模式的变革是整个检修系统的变革。除现场业务变革外，检修协力单位内部也要开展相应的变革，包括管理机制、绩效评价机制以及员工的薪酬分配机制等。要求变革要与业务变革相匹配，使变革的红利真正体现在员工的收入上。文章以《常规检修商业模式变革》为载体，强化检修人员的主人翁意识，围绕检修人员在日常点检、备件减耗以及自主管理等方面的工作，提高检修人员的设备管理意识，逐渐与大湛钢的管理相融合。