煤矿企业管理数字化转型研究

张少龙，张科利

(1.陕西智引科技有限公司，陕西省西安市，710018；2.陕煤集团5G+工业互联网研究院，陕西省西安市，712023)

1 煤矿企业管理数字化转型研究的必要性和意义

1.1 响应国家产业升级的战略需要

习近平总书记多次对推动数字经济和实体经济融合发展工作作出重要指示，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》明确指出，“十四五”期间要加快数字化发展，推进数字产业化和产业数字化。数字化建设是国家转变发展方式、实现高质量发展的核心驱动力，是培育发展新动能的重要手段，工业经济时代的产业运行体系正发生根本性变革，资源配置、协作创新、生产组织、生产运营等方式加快转变，全球经济正迈入体系重构、动力变革、方式转变的新阶段。

数字化已经在方法和工具层面重构管理学[1]，应用网络化、数字化、智能化推动产业管理、组织结构、管理方法的现代化，从而促进传统产业快速升级发展。

1.2 煤矿企业提效升级的现实需要

煤炭行业是传统行业，一定程度上存在管理理念落后、管理手段滞后、人员素质低、管理水平不高等问题；主要表现为工作作风简单粗放、时间观念差、部门之间配合低效、现代管理工具应用少、效率低(人均产煤量低)等现象。如何准确把握数字化发展给企业管理工作带来的新机遇，并在此基础上不断完善企业的管理机制，不断提高整体管理能力和水平，需要一场从理念到机制的深刻变革。

煤矿数字化建设代表着煤炭先进生产力的发展方向，是行业迈向更高质量发展的必由之路和强大动力，加快推进煤炭行业网络化、数字化建设，能全方位迎接行业面临的管理升级带来的机遇和挑战。推动数字化转型，用数字化重新定义生产、销售、管理，推动行业发展[2]，不仅符合国家倡导的方向，也顺应行业发展需求，但煤矿企业如何实现数字化转型需要进一步分析研究解决。

2 煤矿企业管理、数字化转型的现状

2.1 煤矿企业对信息化、数字化重视程度逐步提升

部分煤矿企业已认识到在数字经济的发展背景下，煤炭数字产业潜力巨大，可适时整合优势资源，将信息技术、数字经济作为企业未来发展的潜力板块。越来越多的煤矿企业希望通过信息化、数字化、智能化建设，提升企业核心竞争力。各大煤炭集团在此方面的投入不断加大，重视程度不断提升。然而，部分煤矿企业高层领导缺乏对两化融合、数字化转型的深刻理解，或将关注点仅放到煤矿智能化建设一个领域，把智能矿山等同于数字化转型；或认为实施一些大的信息化项目和一些大的系统就实现了数字化转型。认识上依然存在偏差。

2.2 煤矿管理工作需要进行管理方式的变革

目前多数煤矿管理工作依然靠“五动一奖”(开会、安排、检查、评比、竞赛，奖金)推动，没有形成流程化、制度化、数字化机制。一是存在封闭、推诿、扯皮、办事拖拉、效率低、理念落后、业务部门流动与协同性差问题；二是存在做事不细致、资源配置不科学、整体运行效率低、流程周期长、运行费用高、手段相对落后、经验不便积累等问题。这一切都需要进行管理方式的变革，加快数字化转型，促进企业增质提效。但据调研，多数煤矿数字化建设只完成办公自动化(OA)系统，销售、物资管理领域部分实现了信息化，但大量业务(财务报销、措施审批、会议记录等等)还未进行数字化转型，依然采用纸质记录、人工流转，存在效率低、不闭环等问题。

煤矿企业管理现状和数字化的优势表明，需要用数字化转型倒逼管理变革，管理变革需要数字化支撑和提升[3]，在数字化转型中进行管理变革，在变革中实现数字化转型，相互融合，双轮驱动，以管理变革提升数字化转型质量和效果。

3 煤矿企业管理数字化转型特征分析

“数字”的本意表示数目的符号，“化”是转化(微观)，是一个过程，是一场运动(宏观)。数字化是将许多复杂多变的信息转变为一系列计算机可以进行统一处理的二进制代码，是业务的数字转化和表达，是业务的计算机化、网络化，是生成数据、管理数据、利用数据。“管理”是管人和理事，“转型”就是变革。管理数字化转型，是在数字化转换、升级基础上企业管理的系统变革，是生产要素优化、流程再造的过程，是以构建新型管理模式为目标的高层次变革。管理数字化转型[4]，不仅仅是单一信息化，而是包括对企业业务(活动、流程、业务模式等方面)进行系统性重新定义，全方位、多维度的突破和升级，实现一切业务在线，数据驱动业务。

以企业管理高效为目标，升维思考、降维理事，从业务和技术两层面理解数字化转型。以数字化转型为统领，融合现代管理方法和现代信息化手段，双要素驱动，在数字化转型过程中实现管理变革，在管理变革中实现数字化转型，相互促进；在专业化、精细化、标准化支持下，实现数字化协同管理，划清边界，控制节点，顺畅流程，协作协同，解决企业管理长期以来部门边界不清、任务节点控制难、各自为战、流程不畅等问题，达到管理的最佳工作状态、最佳工作方法、最高工作效率。

企业数字化转型的根本任务是价值体系的系统优化、创新和重构，关键是管理人员思想的转型，要学习提升。管理数字化转型也是一个去中心化、多元化的权责生态系统，每个员工都有更多平等参与的机会，是一个优于传统的单向化、集中化、侧重控制的相对封闭式管理。

4 煤矿企业管理数字化转型策略

遵循企业数字化转型的内在要求，以精细化为指导思想，以制度化为保障，以标准化为基础和支撑，以流程化为路径，以数据信息化为载体，以协同化为手段，确立以“工作精细化，制度标准化，标准流程化，流程数字化，数字实时化，实时协同化”为转型总架构，按照“连接中融合，融合中协同，协同中监管，监管中公正”的技术路线，走“管理业务流程化，流程业务线上化、线上业务协同化，业务操作平台化，经营决策智能化”路径，进行国有煤矿企业管理数字化转型。

用数字化重新定义企业的“人、机、料、法、环”5要素，重新定义生产、销售、财务、物资等管理环节，从制度建设上规范企业运行，从资源上挖掘企业数据价值[5]，从研发上推动企业管控平台建设，进一步实现先进企业管理与数字化技术的深度融合发展。以管理业务流程化为基础，流程业务线上化为手段，业务操作平台化为抓手，线上业务协同提质增效，从场景入手，分系统、分层次，以模块化、组件化的技术手段，实现业务的数字化、数字的业务化，建立高度契合的数字化企业管理新体系，经过导入、实施、考评、提升4步骤，支撑新运行，达到多提醒、管进度、能查看、留痕迹、好考核的效果，实现数字驱动的工业新模式，即“1M7H”模式：1M即1个目标，数字化协同管理；7H即7个转化，如图1所示，以此完成从“人治”到“数治”，从管控型向赋能型转变，实现效率、效益双提升，构建长效机制。

图1 煤矿企业管理数字化转型体系

4.1 工作作风精细化

精细化管理是一种方法，更是一种观念和态度，是一种共同追求精益求精的思维模式，是对科学管理的执著追求，能深层次体现每个人的工作态度、工作方式、职业素养等方面。精细化管理的关键在精准和细致，贯穿于企业所有要素和所有管理环节(计划、组织、执行、检查、考核等)[6]，包括管理理念的精细化、管理责任的精细化、管理体系网络的精细化、管理标准的精细化、管理目标的精细化、管理方法的精细化、管理工具的精细化、管理流程的精细化、管理作业的精细化、管理调节的精细化、管理控制的精细化、管理反馈的精细化、管理考核奖惩机制的精细化。

“点点滴滴求合理，细微之处见管理”，精细化管理的内涵是精、细、严、实，解决的最基本问题是“哪些事”“哪件物品”“哪个区域地点”，由“谁来管”“谁来做”“何时做”“做到什么标准就算基本完成”，以及“完成结果优劣和绩效高低怎样考核奖惩”。大处着眼、小处着手，养成注重细节的习惯，认真做好每一件“小事”，按照5E细分，即按照每个人、每件事、每一处、每一物、每一时，把简单的事做对而且持续做对，全员参与改变习性。

细节决定成败，煤矿企业要实现精细化管理，重点是要总结分析企业存在粗放化管理的问题及成因，主要表现在认识和方法两方面，重在人的思维模式和行为模式的转变。管理者要有精细化管理意识，员工要有执行精细化管理的意愿和素质。推行精细化管理要树立精细理念，培育精细作风，推广精细方法，支持和服务数字化转型，避免见物不见人、对事不对人、唯利是图的错误倾向，要从以人为本、文化引领、技术赋能、制度保障等方面抓起，重在文化引领(“举旗”“铸魂”“塑形”“造势”“导行”“刷新”)。

4.2 管理工作标准化

标准化是在一定范围或时间内，最佳、最简单和最安全的技术路径或工作办法，是保存专业技术、衡量绩效、展现因果关系的最佳方法，是管理制度化的最高形式。企业标准体系包括技术标准、管理标准和工作标准。重点讨论的管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定，涉及管理的各个方面，包括企业经营决策管理、生产管理、技术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资管理等。实行标准化管理，把企业生产全过程的各个要素和各种环节组织起来，目的是让各项工作活动达到规范化、科学化，建立起生产、经营的最好秩序。

推行标准化的核心是标准制定和宣贯。企业应导入标准化管理理念，确定目标，制定《企业标准化建设工作实施方案》，建立相应组织、运用规范方法、形成工作流程，分专业、分系统建立标准化体系[7]，配套相关细化考核指标和评价办法，明确每个模块的分值和考核要点，并宣传贯彻。按照“定标、认标、贯标、调标、兑标、对标、升标”的标准化7步流程实施。主要应解决好3个环节的问题：一是要在详细调查研究的基础上，发现问题、达成共识，制定出切实可行、便于考核的管理标准；二是认真组织管理标准的贯彻实施；三是采取有效的方式对管理标准化的绩效进行考核，以便认真总结推广成功经验并及时纠偏，支持数字化转型。

标准化管理要与精细管理相结合。在标准化管理中要融入精细思想，杜绝浪费，体现增收节支、降本增效的要求，努力向管理挖潜力、要效益。标准化建设要重视实用性和可操作性，在抓专业化工作标准的同时，重视日常工作方法的标准化，如“汇报工作说结果，请示工作说方案，总结工作说流程，布置工作说标准，关心下级问过程，交接工作讲道德，回忆工作说感受”，规范工作行为和方法，提质提效。

4.3 管理业务流程化

流程是一个或一系列连续有序管理的活动，是多个人员、多个活动有序的组合[8]，是管理工作的逻辑路线，包括做事的顺序、内容、方法和标准。流程要素包括任务内容、任务量、涉及人员、分类任务节点、结果指标、时间要求、监督人、审核人、确定责任、备注说明等。其作用是建立关系、呈现逻辑，细分工作、明确责任，精简工作、提高效率，规范管理、精益作业。流程管理让工作变得更简单、更高效、更可行，让制度落地。

企业流程按类别分为决策类流程、业务类流程、管理类流程，包括资金管理流程化、人力资源管理流程化、物资采购管理流程化、报销流程化、生产计划管理流程化和科研管理流程化等。按照层次分为3个层次流程，即一级流程、二级流程和三级流程。

目前，企业管理界有两大流派，一个是传统的职能式管理，另一个是流程化管理。流程化管理，强调打破部门壁垒，注重跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协调配合，是较先进的管理方式，更适应业务变动性较大的工作。考虑煤矿企业的特殊性，流程化需要一个过程，不能“一刀切”，在企业整体一级流程化设计时，采用适度的流程化，即职能化与流程化兼顾并行。

实施流程化管理，煤矿根据企业价值链搭建企业流程体系，坚持服务于企业战略、核心业务的原则，根据实际业务特点，设计流程体系结构、统一流程格式；坚持流程与组织、岗位匹配原则，编制和优化流程，保证流程的完整性和畅通性；坚持流程体系与制度体系相匹配，坚持流程体系建设与制度体系建设同步。开展企业业务流程化，强悍的工作流程引擎，能打破职能部门长期固有的现状，改变中层的舒服区，为业务高效流转提供坚实的制度支持，可极大地促进企业管理变革。

4.4 业务流程线上化

精细化、标准化、流程化仅是管理方式的变革，是制度安排；线上化是信息化，是流程化实现、高效运行的基础和保障，是数字化转型的基础。没有线上的流程化，只存在于纸面的业务流程图，实际受控度低、意义不大、效果不佳，流程化必须通过线上化才能有效落地。

线上化是业务的数字化转换。其底层逻辑是解决转换、连接和入网进系统的问题，是业务数字化转型第一步。连接作用是解决信息业务的传递和上线入网的问题，上线入网是融合的条件，更重要的是加入了线上网络系统管理，才能实现线上计时、计量、考核、督促、监督。线上化是网络建设和制度建设相结合的产物，是一种跨部门、跨专业的上线入网的管理形态，是用网络改变管理，是赋能型机制，是管理手段的变革。

以“一切业务在线、数据驱动业务”为目标，进行业务线上化建立，重点抓网络建设和数字化转换。建设矿井网络基础(10万兆环网、无线网络)和数据中心(数据中台、私有云)，开发高效可靠的矿区网络和移动(手机)矿业数据传输和处理平台，配备智能终端(PC、PDA、手机)。应用业务流程自动化技术，解决重复性的系统问题；通过图像识别完成寻找、看见和识别问题；通过语音合成将文本转换发出请求和命令；通过语音识别，接受命令；开发会议智能数字化系统，解决最难的会议上线问题，实现线下会议，线上流转、督促落实、考核考评。建立管理文件数据库、技术文件数据库、安全生产数据库、经营管理数据库、建立数据化档案室。开发应用一系列业务数字化办公系统，制定分级信息、业务网络协同化管理制度，实现信息、业务在组织架构内跨部门的有效流动，实现端到端的互通，实现集权与分权的统一，既保证企业领导权威性，又使一线员工有机会参与公司管理，为决策献计献策，解决权利下放、效率低下的问题，实现民主集中、精细高效。

大力培养数字化员工、数字化班组[9]，一切业务在智能终端上操作，全面推行业务上线。充分发挥线上化作用，不仅软硬件完备，而且要制定制度，行政强力推行，能上线的一律上线。提出“说办就快办，要办就线上办，要办就办好”“梳理汇总不过夜，办理回应线上化”的要求，并在线上记时和考核。

4.5 线上业务协同化

上线入网是融合的条件，融合是协同的基础，协同是企业运行高效的体现，数字化协同管理是时代提出新的要求。

协同是一种机制[10]，按照“在连接中融合，在融合中协同，线上建设与管理并重”的原则，以内部信息畅通，外部有序联接，各系统优化并整体匹配，分而有序、合而有力为目标，展开业务线上协同化建设。

协同包括战略协同、组织协同、机制协同、文化协同和资源协同。为此，进行各种联席办公、研讨会和座谈会等协同化制度安排，积极建立协同机制。拉通产品销售、物资供应、安全生产等业务系统，融合财务系统，实现生产支持下的经营管理，成本约束下的生产销售管理，实现作业协作，数字协同，达到协同效应，形成“实时物资”“实时财务”等。当销售完成、物资供应进出货时，财务系统立即获得相应的信息资料，并对相应的收入、固定资产(设备)、材料等账套进行实时更新，让各项报表及时、准确跟进，以快速反映企业财务状况和经营成果。

为了进一步实现业务与财务的信息共享、业务耦合，“体系化协同经营管理”非常必要。在线上化的基础上，安排技术经营活动分析，开展全面预算管理，从反映价值走向创造价值，建立生产管理部门与经营管理部门融合协同机制，构建“双十体系成本管控体系”，“双”是指系统和环节；“十大系统”包括原煤生产、选煤加工、设备管理、设施管理、科研管理、机装机运、税费管理、经费管理、资金管理和其他业务；“十大环节”包括采煤、掘进、机电、运输、通风、灾害防治、采掘准备、设备修理、巷道维修和其他环节。实施在成本约束下的生产、供应、销售等工作。“干什么事，花多少钱，定额管控，体系降本”，细化明细，分灶吃饭，分别从“消耗明细”“列支渠道”和“降本措施”3个方面进行管控和核算，降低吨煤完全成本，客观反映煤矿生产经营过程的效率与效益。在“十大系统”的基础上，深入细化，创建“百点控制工程”，在生产系统中建立100多个成本控制点，网络连接，技术优化，在线管控，措施降本。

4.6 业务操作平台化

流程化管理是解决管理职能模式的变革问题，线上化是解决信息转换、业务连接和上线进系统的问题，协同化是解决融合问题，而平台化是要解决数字(信息)聚集、沉淀、治理和应用问题，是构筑操作专业应用系统，是人机交互的界面[11]，是数字化转型的体现和抓手，四者角度和侧重点各有不同。

分系统分层、模块化建立组合式生产经营综合管理控制平台，支撑业务，沉淀数据。在生产管理上，采煤、掘进、机电、运输、通风等建立各自既能互联、又能独立执行的智能管控平台；在生产经营管理流程化，将原本金字塔式、封闭的组织体系(运行)向扁平化、开放的平台生态体系转变。在管理流程化、流程业务网络化等的基础上，建立各种功能智能化系统管理平台，形成点、线、面、体“立体式”平台的架构体系，实现全局利益优化，高效协同合作。

智能化管理平台包括内外两部分。外部平台主要利用公共平台，如“钉钉”打卡、“腾讯”会议、“西煤云商”物资管理、“陕煤运销平台”销售等。内部平台以优化后的组织架构和流程为基础，积极创建各类管理平台，大力推行操作平台化，实现线上办公、线上处理业务、线下开会线上流转等，实现信息沉淀、质量跟踪、任务督办、节点考核等功能。开发应用党群管理、计划管理、财务管理、施工措施、会议管理、业务培训、班长管理等平台，灵活、有效激发员工积极性，解决原协同效率低、成本控制难、进度控制难、缺乏成本基本控制等问题，实现经营目标与管理的精准对接。为提高各业务平台的运转效率，形成平台系列，相互配套，针对性开发“任务督促考核红绿灯管理平台”，任务上系统，线上下单、督促、考核，正常执行亮“绿灯”，迟缓执行亮“黄灯”，没有按时完成亮“红灯”，并系统自动记录、量化、考核化。

目前大数据应用是国内煤炭行业的短板，也是煤矿企业发展的潜力所在。操作平台化是收集、整理、分析、处理积累的海量安全生产、经营管理数据，推进智能化决策的重要基础。可通过收集散落于企业操作人员、技术人员、管理人员手中经验、教训和根植于组织内部散落的心得体会和洞察力，来避免随着时间的推移逐渐耗散、流失，形成数据的沉淀积累。通过数据的有效存储处理，管控治理形成数据服务能力又可反哺业务。同时数据持续积累又进一步服务于机器深度学习，智慧指导煤矿安全生产和经营管理工作。

4.7 监督管理透明化

按照“在连接中融合，在融合中协同，在协同中透明，在透明中监管，在监管中实现民主与公正”的思路，在“业务流程化、流程线上化、线上协同化、操作平台化”的基础和支持下，整合纪委、监察室力量，可实现大监督。在制度安排、流程设计上，将纪委、监察室在关键节点介入，实现动态高效监督，既保障公平又提高效率。

建立基于数字化完善的监督评价体系，推行透明化管理，可解决现场程序不透明、信息传输不通畅、责任划分不清楚等问题。通过信息对称，严格职责分离控制、节点控制，可预防企业内部个别工作环节出现舞弊风险，最大化地把控和降低风险因素对企业的不利影响。

5 结语

数字化转型是一种先进的促进企业管理变革升级有效的手段，协同管理是企业管理的最佳状态，数字化协同管理是协同管理的高效模式。以数字化转型统领，结合管理变革，双要素驱动，融合精细化、标准化、流程化和绩效考核等管理手段，实现数字化协同管理，使企业能够及时准确掌握信息(数量清楚、状态明晰)，使员工加入一个更加灵活、方便和互联高效的世界，使业务更好更容易地运行，实现企业管理精细、业务协同、效率提升、价值链增值等[12]目标。企业的数字化转型是渐进式的，要反复验证和不断试错，要对目标执行情况及时评估，经在陕煤集团柠条塔、小保当矿业的实践，取得了良好的效果。