经销商的2023年：不做销量做利润

2023-02-20刘春雄

销售与市场(营销版) 2023年2期

文/刘春雄

1998年，营销专家金焕民老师与王荣耀老师曾经提出“不做品牌做销量”的观点，反响巨大。销量与品牌互为因果关系，销量起来了，自然就是品牌。

“不做销量做利润”，有了利润，销量不是难事。销量与利润互为因果关系。这是我提出的新观点。

曾经，销量是主题

没有利润就是白忙活，经销商就是要追逐利润，销量只是实现利润的手段。那么，为什么销量长期成为营销主题？因为有销量就有利润，销量是营销当仁不让的主题。现在这个立论不一定成立了。过去多年，多少企业为了保住销量，损失了太多的利润，最终销量也没有保住。内卷就是这个意思。2023年是3年疫情后的第一年，很多人提出来“重启增长”，铆足了劲要做销量。我不仅要问：重启增长，还是重启内卷？

这正是经销商目前困局的根源：为了追求利润增长，拼命追求销量增长。结果常常是：不仅利润没增长，销量增长也没实现。我们尝试回到利润的本源来看，除了销量增长外，还有哪些方法可以实现利润增长。

近十年，许多企业营销几乎没什么进步，一个重要原因就是企业的目标简单转化成销量增长了。经销商要避免重启内卷，就要找到利润增长新路径。

其实，利润才是经营目标

既然利润才是企业经营目标，那么利润从何而来？利润三要素分别是销量、价格、成本。销量越大，利润越高；价格越高，利润越高；成本越低，利润越高。这是小学水平的算术题，很简单。但现实不是如此简单。价格越高，销量越小；价格越低，销售越容易。所以，利润三要素之间是有矛盾、有冲突的。

怎么解决矛盾和冲突？经销商过去的经验是：降价能增加销量。于是，持续不断地降价、促销成为增加销量的主要手段。这就是降价保销量。成本与销量之间也有矛盾和冲突。经销商过去的经验是增加成本能够增加销量，比如做更多的堆头、陈列，比如给业务员更高的提成。这就是增加成本保销量。利润三要素中，不惜牺牲价格、成本去保销量。因为以前销量有较大的增长空间。改革开放40多年，其中有30多年销量是持续增长的。

现在，过去的经验突然失效了。降价和增加成本，不一定增加销量，甚至维持存量都很困难。利润三要素中，三个都在下降。因此，与其说是利润三要素，不如说是处理“利润两对矛盾”的艺术。《矛盾论》告诉我们，有主要矛盾，有次要矛盾，而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互转化的。利润三要素中，过去销量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了。现在的主要矛盾不是销量，而是单价（产品结构）。提升价格，销量下降也可以接受。

销量不再是KPI的K

自改革开放开始到2013年，中国的GDP（Gross Domestic Product，国内生产总值）大约年均增长10%。GDP高速增长，就是因为对数量的需求极度旺盛。利润三要素中，销量是主要矛盾。抓住销量这个主要矛盾就对了。因此，不怕成本高，不怕做促销。促销增加成本（费用），也增加销量。为了增加销量，不惜增加成本。2022年12月中下旬，业务员组织不起来，北京某经销商放出大招：公司12月利润全部归销售团队。这是为了增加销量，不惜加大（人力）成本。

经销商增加销量还有一个因素：厂家的阶梯返利。哪怕经营利润为零，也要增加销量，反正有阶梯返利。

从当前的实际情况来看，现有的乡村生态旅游经营形式还比较单一，乡村生态旅游产品还存在同质化的特征。这种服务形式，也是无法满足消费者的个性化需求的。因此，在实际情况中，乡村生态旅游经营者就应该积极地创新服务形式，突出当地的特色，积极地创建一些体验价值高的乡村生态旅游产品。另外，乡村生态旅游者也可以积极地采取各种有效措施去深入地挖掘社会中各个旅游群体的实际需求，从而为他们提供具有针对性、个性化的服务。

总之，这个阶段的经营简化为一个词：销量。销量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切经营工作都要为销量增长让道。销量就是KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）的那个K（Key，关键）。

长期的销量增长固化形成了习惯。习惯是不加思考的行为。影响行为的不是知识，而是本能和习惯。习惯可以是个人习惯，也可以是集体习惯。有销量就有利润，已经成为经销商的集体习惯。

低增长将是新常态

进化论是最重要的营销法则。环境变了，一切都得变，冬天不能穿夏天的衣服。从老常态到新常态，是最大的环境变化。从追求数量满足，到追求美好生活，这是定性的营销语言。定量的营销语言就是：1.GDP增速从10%降到7%左右，再降到5%左右，2022年GDP更是降至3%。2.快消品行业销量封顶。全行业销量封顶，凭什么你的销量增长？白酒行业5年内以销量吨位计下滑了一半，以销售额计反而增长了。啤酒行业按吨位计销量下滑了，但销售额增长了。方便面行业，按包计销量下滑了，但销售额增长了。总之，很多行业进入数量下滑、销售额增长的时代。数量下滑是大势，是必然趋势。厂家没办法，经销商更没办法。

回到利润三要素，当销量不再是主要矛盾时，价格和成本成为主要矛盾。新的利润增长，要围绕价格和利润展开。围绕价格展开，就是卖高端；围绕成本展开，就是卖白牌。围绕价格和成本综合展开，就是业务员从考核销量到考核利润。

高端产品，量小贡献大

说到高端产品，经销商有两大反应：量不大，不好做。高端产品销量不大，份额不高，这是正常现象。1件卖出10件的利润，还怕销量小吗？3天不开张，开张一次管3天又如何？更何况高端消费者对价格不敏感，促销无效。

行业销量封顶是大众产品的销量封顶，也是高端产品的起步。1%的份额增长，也许能够带来10%的利润增长。

高端产品的销售要解决三个问题：第一，销售场景。多数终端以大众产品为主，老板不擅长推销高端产品。因此，要找到卖高端产品的终端。这类终端非常少，但非常重要。因此，终端的分类管理，过去是按销量分类，现在可能要有另一个标准—按高端产品推广能力分类。第二，高端产品需要强认知。大众产品往往通过广告建立品牌认知，高端产品更强调体验认知。因此，场景化体验成为主要销售途径。第三，与大众产品做深度分销、强调堆头与促销不同，高端产品做体验其实是2C（Consumer,消费者）动作。因此，深度分销的2b（Business，这里指渠道中的零售商）组织不行了，要有2C组织。

白牌也赚钱

经销商增加利润的另外一个方法可能多数人想不到，就是卖白牌。

所谓白牌，就是不知名品牌。早期白牌不好卖，千方百计想卖名牌。现在名牌不赚钱，卖白牌反而成为赢利手段之一。经销商过去也卖白牌，主要通过“名牌+白牌”的组合，以深度分销的方法实现。

白牌能赚钱，取决于三个条件：第一，直连F（Factory，厂家）端。最好到厂家找白牌。卖白牌也是有技巧的。品质好当然是第一位的，溢价在商家才是关键。否则，卖便宜不赚钱，卖贵卖不动。第二，场景体验，白牌变现。白牌当然不好卖，要卖好白牌，经销商就要有快速认知品质的方法，场景化体验就是如此。体验是强认知，在卖场的体验能够快速变现。第三，要有面向C端体验的新队伍。我称之为2C队伍。传统深度分销的队伍，已经习惯于铺货、促销，2C队伍主要是体验。

名牌的溢价在厂家，白牌的溢价在商业环境。经销商做的是白牌，零售商做的就是自有品牌。

白牌（自有品牌）的流行有两大原因：一是产品品质的整体提高，过去名牌是品质的保障，现在产品的品质普遍不错；二是零售商担保，白牌有问题，不用找厂家，直接找零售商就行。

在深度分销时代，做名牌的经销商逐步沦为厂家的配送商，更有甚者，经销商的业务员已经成为厂家直控的员工（诱饵是厂家发工资）。

经销商要2C

做高端、做白牌，并不意味着排斥大众名牌。“高端+大众名牌+白牌”，将成为经销商既有规模也有利润的产品结构。

直线思维解决不了的问题，用结构思维或许可以解决。销量与利润，这是直线思维。用大众名牌做销量，用高端和白牌做利润，这是结构思维。销量很重要。没有销量规模，分摊不了成本，无法形成对终端的影响力。利润也很重要。没有利润，要规模何用？大众名牌肯定要有拉锯战，避免不了，也不能不做，但不能指望名牌赚钱。现在经销商已经陷入“名牌不赚钱”的窘境。这很正常。高端产品没有拉锯战，做成了用户黏性强，利润高。

白牌成为利润源泉很多人想不到，同时，经营白牌的技术含量也很高。你能赚钱，对手不一定能赚钱。

赚对手想内卷也内卷不了的钱，赚钱就相对轻松了。但是，新产品结构与其说改变的是产品，不如说改变的是经营体系。首先，当然是改变产品结构。要改变推广方法。过去是铺货与促销，现在就要变成场景+体验。无论是高端产品还是白牌，变现的关键在体验。其次，要建2C队伍。2b队伍要实现对b端的常态化拜访，一做客情，二做陈列理货，三做政策沟通。这是常设队伍。2C队伍只要完成体验就可以转移，没有固化区域、终端，是打运动战的队伍。有了2C队伍，可以适当减少2b队伍。但2b队伍还是要有的。这样就形成2b队伍做渠道推销、2C队伍做渠道拉动的推拉均衡的队伍。再次，要实现上述三点，需要上连F端，下连C端。上连F端需要经销商走出去找好货，下连C端需要2C队伍在体验过程中利用数字化手段，与C端建立关系，从而实现bC一体数字化。

快消品厂家的bC一体化没有经销商的在地化支持是不可能的，同时，零售店连接C端，没有经销商的在地化经营也是很难的。

做销量与不做销量都是手段

1998年，营销专家金焕民老师和王荣耀老师提出“不做品牌做销量”，我今天提出“不做销量做利润”。观点的背景值得思考。在大家都认为品牌很重要时，两位老师提出“做销量”为主诉求，并不是品牌不重要，而是相对于品牌建设的长期性、大投入，中国“渠道驱动”模式在做销量方面效率更高，市场下沉和深度分销就是重要方法。