目标成本法在生产性企业成本控制中的运用

吴剑虹

(江苏铁锚科技股份有限公司，江苏 海安 226600)

0 引言

成本控制以消除高成本因素和发挥成本优势为目标，制定各种预算指标和标准成本，对生产或其他环节进行科学组织管理，消除不必要的支出，确保企业利益最大化[1]。企业成本控制存在多种方法，如绝对成本法、全面成本法、定额法、目标成本法、价值工程法等，均作为重要的手段完成成本控制任务和达到成本控制目的。其中，目标成本法以市场为导向，在精细化管理中发挥明显优势，能够对具有独立制造过程的产品进行作业流程的分解，实现有效的成本管理和利润计划，且将成本动因作为间接成本分配的依据，协调企业经营管理全过程的资源消耗、资源配置与成本管理之间的关系，成本管理与战略目标相结合，使客户需求得到最大限度的满足。生产性企业具有专业性、创新性、知识性等特点，是保持工业生产过程持续、产业升级的主要力量，其成本控制有别于其他类型企业，成本支出会随着市场变化而发生变化，成本组成结构相对复杂，实施成本控制应当全面掌握企业的生产和市场需求，将成本控制工作落实到实践中，达到有效控制成本支出的目的。

1 生产性企业成本控制面临的主要问题

生产性企业以产品生产和销售为主营业务，企业规模较大，生产专业化水平较高，以压缩成本和提高效率作为提升经济效益的主要途径，企业内部管理工作基础比较薄弱，这也导致生产性企业的成本控制存在部分突出问题。

1.1 成本控制体系不完善

生产性企业的业务范围广，重视生产环节，但没有形成有效的目标成本指标体系，缺乏相应的事前和事中控制，且未能实现全链条的成本控制。在实际生产运营过程中，部分企业的成本控制策略和目标缺乏，错误地认为成本管理是只降低成本，未能及时引进设备和技术，盲目地减少资金投入，对企业的长期发展不利[2]。同时，企业缺乏有效的成本核算与分析体系，无法准确地分析研发、生产、销售等各项成本的组成和变动情况，加之没有建立有效的成本控制流程和方法，管理者难以把握成本问题和改进方向，成本控制活动无章可循，成本控制目标难以达成。

1.2 关键成本控制不到位

生产性企业的财务与生产部门互相分离，财务部门对材料的实际使用缺乏了解，在对原材料进行记账核算时往往只关注物料部门的报表，难以把握关键成本部分。同时，生产性企业人力方面包括了管理层、一线工人、技术人员等，岗位构成复杂，加大了人力成本控制难度。另外，生产性企业的制造成本、期间成本有着本质的区别，但在实际成本控制过程中经常会出现混乱，且生产性企业中还存在产品包装、运输等大量服务于产品生产的流程，企业对这些成本的管理往往不够精确，导致成本控制出现偏差。

1.3 成本管控方案不合理

生产性企业的成本还涵盖了诸如销售、物流、运营、仓储等方面，并不仅仅局限于原材料、人工、制造费用和研发成本。现阶段，部分生产性企业的成本管控方法相对单一，成本控制对象主要针对产品制造过程的料、工、费，忽视了其他相关成本。如部分企业开展新产品的研发以进一步提高市场占有率，提升了研发成本比重，但此部分成本的控制并没有得到应有的重视，对产品的经济性、实用性、后期宣传推广及持续改进费用同样没有进行综合考量。同时，产品设计具有较多的不稳定因素，加之所面临运营环境较为复杂，单一的成本控制方法无法满足生产性企业成本控制的动态调整要求。

1.4 企业成本激励缺失

生产性企业的成本控制应当实现全员性，即发动企业决策人员、管理人员、工程技术人员和广大职工树立成本控制意识，积极参与成本的控制[3]。但是，由于成本管控机制的缺乏，除财务部门外，其他部门成本管理工作开展得比较被动。同时，生产性企业针对成本控制提供的激励方式相对单一，没有基于实际情况设定激励指标，也未重视成本控制全过程的考核，成本管理工作人员积极性相对应下降，缺乏促使其参与到成本控制的内生动力，影响并制约了成本控制成效。

2 目标成本法应用于生产性企业成本控制的可行性分析

为更有效地实现成本控制目标，生产性企业应当从战略角度考虑和选择成本控制方法，实现成本控制的系统性、全面性和风险防范性，而目标成本法则可以满足这一需求，对企业价值目标的实现具有重要的意义。

首先，目标成本法体现了成本管理思维的转变。目标成本法以市场为导向，根据市场价格和目标利润确定目标成本，即以大量市场调查为基础和出发点，就未来某一时点市场上的目标售价根据客户认可的价值和竞争者的预期反应进行预估，改变了成本控制的出发点，从源头抓起，突出过程，追求供应链总成本的合理化，体现了成本管理思想的转变，生产性企业适宜采用该方法进行成本控制。

其次，目标成本法具备成本控制全局观念。生产性企业成本控制需要覆盖产品规划、设计、制造等全部流程，具有全面性和一定的复杂性，其工作重点与核心应当是强化对原材料、员工工资、运输、后续服务费用等成本的控制。目标成本法的关键在于强调成本控制的全局观，在关注企业销售业绩的同时，也关注企业能否制定出符合市场需求并且有能力实现的目标成本，产品生产到利润的全部流程都可以被目标成本法所覆盖，产生更好的成本控制效果。

再次，目标成本法提倡事前控制。目标成本法的目的是实现业财融合，约束项目经营管理，利用目标成本衔接链管理，各相关职能部门由“并联”工作模式转换为“串联”工作模式，对生产成本大数据进行科学拆分、精准计算、合理分析，更有效率地进行事前制定和过程控制，且更有性价比的完成生产目标，满足企业盈利的要求。

最后，目标成本法最大优势在于以目标利润变动为先锋，严格遵循市场变化规律，注重成本的预见性，通过倒推，科学、合理地分解目标成本，充分发挥成本控制过程中的主观能动性，促进企业价值目标的达成[4]。

3 目标成本法在生产性企业成本控制中的具体应用

加强成本控制是生产性企业保障资金流动的迫切需要，符合其降本增效要求。生产性企业的成本控制，不能单纯追求内部成本降低，而是应当逐步推行精细化工作思路，结合经营实情对成本效益进行重点考虑，以成本目标为导向，拉升成本控制作业高度，调动从业人员的正确认知和积极性，主动将成本控制与企业发展导向契合，保持与战略目标同一高度，提升企业竞争力。

3.1 坚持以市场为导向进行目标成本设计

目标成本是成本预测与目标管理方法相结合的产物，即一定时期内为保证目标利润实现而设定的一种预计成本。对生产性企业而言，其成本控制的实现需要合理考虑目标指标，充分考虑自身产品在市场中的定位，按照以下步骤进行目标成本的设计:首先，由财务部门牵头从不同的维度进行采购、生产、销售等数据的采集和分析，全面涵盖产量、质量、技术规格、成本报表等内部数据以及市场化行业、竞争对手等外部信息，提高数据信息的有效性和价值性，真实了解客户就产品特性、功能、质量、价格等方面的需求，且以这部分数据信息作为目标成本的有效基础；其次，对比行业内的利润水平，结合自身经营计划确定目标利润([单位产品售价-单位产品变动成本]×预计产品产销数量-固定成本费用＝目标利润)，目标利润的设定要适当留有余地，做到既不保守，又不盲进冒进，从现实条件出发充分挖掘各方面的潜力；最后，按照“目标售价-期间费用-应缴纳所得税-目标利润＝目标成本”的等式关系，充分考虑产品竞争能力、未来价值以及市场未来变化趋势确定目标成本，保持目标利润的先进性和合理性。

3.2 目标成本分解

在目标成本的设计过程中，生产性企业需要确保内部各个职能部门之间展开合作，结合多方面力量，实现共同协作。确定目标成本后，需要进一步按照产品的成本要素将其进行分解并分配至各个部门和全体人员，实现成本控制的全员参与。

生产性企业的成本核算具有一定的复杂性，同一部门也会存在多项不同的成本费用科目，可以按照组织架构来分解目标成本。例如，目标成本中的销售成本、财务成本、材料成本、制造费用、人工成本、管理成本等可以对应分解至销售、财务、采购、生产、人力资源、行政等部门，且同一部门可以基于实际情况承担多项目标成本，如人力资源部门除承担人力成本外还可以向其分解部分管理成本，生产部门也可以承接部分材料成本。确定目标成本的分解对象后，各部门明确自身的权责，分别制定详细、具体的成本管理流程，将成本控制落实至部门内的每一名员工[5]。为更好地跟踪成本控制工作情况，企业还可以设立专门的成本控制管理中心，监督各部门成本控制流程的日常执行，及时就产生的成本责任问题进行各部门之间的沟通并实现成本的合理分摊，从整体把握企业成本控制的关键节点，实现全部、全员、全过程的成本控制。

3.3 目标成本执行

从本质上看，作业成本法就是一种对企业未来利润进行的战略性管理，贯穿了企业价值链体系。设定目标成本且进行全部门、全员、全过程分解后，各部门以及各环节需要严格执行目标成本，形成全方位的成本控制网格。

3.3.1 合理控制采购成本

采购是企业生产经营的首要环节，也是成本控制的主要入手点。对生产性企业而言，其采购规模较大，且采购频率较高，需要通过采购流程的完善实现成本的合理控制。信息化时代下，生产性企业可以发挥电子商务采购低成本、高效率优势，建立具有适用性的原材料采购流程，有效安排采购批量与频次，以信息化手段节省采购方面成本。同时，企业还可以引入供应商竞价机制，扩大供应商选择范围，邀请多家优质供应商参与“线上”竞标和投标，发挥集团化采购优势，缩短采购流程，降低采购部人力、物力方面成本，减少采购环节的资金占用，提高采购服务质量。

3.3.2 落实生产成本节降目标

成本控制是生产部门实现目标的基本手段，也是降低成本、提高效益的根本途径。生产部门需要强化对人工、能耗开支、材料使用情况的关注和分析，以提高产品转化率作为成本控制的突破口，会同采购部门、技术部门以及销售部门实现原料品质提升，减少生产单耗，提升原料的市场价值。同时，将“强化定额管理”作为生产部成本控制的核心，建立健全定额领料制度和人工或者班组包干制度，控制材料成本、燃料动力成本、工时成本以及整体制造成本，并将其作为成本预测、决策核算、分析、分配的主要依据。

3.3.3 降低物流费用

目标成本法的运用，应坚持“成本领先”战略导向，协调多个部门优化流程，实现规范、有效的成本控制。从运输看，仓储部门需要与技术、生产等部门进行积极沟通，优化物料管控流程，从而降低物流费用。仓储部门需要实现原料存放与管理的科学化，严格按照领料单进行配料和发料，及时做好信息的记录与存档，定期开展盘点，对库存动态变化进行跟踪，确保财务数据的一致性；生产部门应着重强化对用料质量与消耗的评估，采取必要措施保障工艺稳定性以及产品质量；技术部门应建立区分存放记录表，以质量数据为依据，按需存放和搭配原料，并定期对原料进行抽样检测，避免不必要损耗产生的成本。

3.3.4 实现销售成本的有效管控

合理定价是控制成本的关键，销售部门需要进行全面的市场调研，结合企业的实际情况，并充分了解竞争对手的定价策略，优化自身的产品定价，提高产品盈利水平和竞争力[6]。同时，选择合适的销售渠道，通过直销、代理商、经销商等多种渠道销售产品，对销售过程进行精细化管理，通过对销售流程、销售人员、销售技巧等方面进行优化和提升，提供优质的产品和服务、建立良好的客户关系等方式，提高客户满意度、重复购买率和口碑效应。另外，通过准确预测市场需求、合理采购、及时发货等方式，可以优化库存管理，降低营销成本。

3.4 目标成本考核与分析

更好地优化成本控制是生产性企业运用目标成本法的最终目的，“考核与分析”是目标成本法的落脚点，企业需要明确考核目标，统一统计口径，对个人、部门目标成本完成情况进行检查，对成本控制超额完成部分予以激励，不合理之处进行优化，且综合考虑成本降低与产品质量之间的平衡，提升成本考核与执行的重要性，利于成本控制工作得到有效的保障。同时，企业需要定期对实际成本和目标成本之间的差距进行分析并查明形成原因，基于诊断结果及时纠正偏差，持续完善成本控制流程，推动企业价值最大化目标的实现。