轻资产运营的财务绩效和风险分析——以W公司为例

李秀玉 西北师范大学财务处

引言

我国的房地产行业一般在重资产运营模式运营下，企业通常会储备大量的土地，再依靠大量的银行贷款获取项目运作的现金流，在这种运营模式下，房地产行业普遍存在成本高、技术难、风险高、政策变化快的特点。理论上在房地产行业由“重资产”转向“轻资产”能起到显著的正向效果，解决了大量现金流需求问题，缓解了企业贷款压力，但是在实际实施轻资产转型过程中，房地产企业本身的条件有限制，轻资产主要注重品牌价值，还会给企业带来新的财务风险。基于此，以W公司轻资产转型为案例对象，从其“小股操盘”+“特色物业管理模式”轻资产运营转型中，运用SPSS中因子分析法分析其转型前后绩效，选取21年的财务数据为基础，更加科学、合理、客观地深化其轻资产转型后产生的新的财务风险，为我国的房地产行业和还未进行转型的房地产企业提供理论依据。

一、W公司轻资产转型的具体实施

“小股操盘”是W公司合作开发战略的进一步深化，即公司在合作项目中并不控股，但项目仍然由公司专业团队操盘，使用公司品牌和产品体系共享公司的信用资源和采购资源，通过输出管理和品牌。这种轻资产模式有利于提升公司的盈利能力。W公司实施“小股操盘”轻资产转型前后企业小股投入项目的数量，2012-2020年开发项目情况如表1所示。

表1 2012—2020年开发项目情况

通过表中数据可以看出，W公司从2014年实施轻资产转型开始，企业的开发项目中权益比占比由大于50%逐步缩减到小于50%和小于20%，虽然项目的权益占比较低，但是W公司凭借其品牌价值的领先和优秀的物业管理团队，W公司还是起到项目的主导方，通过较少的投入，积极有效地扩大了市场规模。

二、W公司轻资产运营财务绩效评价

（一）选取指标

通过W公司2000-2020年的年报笔者从盈利能力、营运能力、偿债能力及成长能力这四个方面，科学合理的选取2000―2020年的14个财务绩效评价指标：流动比率、速动比率、股东权益比率、营业利润率、销售净利率、总资产净利率、成本费用利润率、存货周转率、总资产周转率、盈余现金保障倍数、主营业务现金流量比率、主营业务收入增长率、净利润增长率、总增产增长率，对21年的14个指标通过“Z-score标准化”无量纲化处理。其次对财务指标数据进行KMO检验和Bartlett检验，运行结果如表2所示，KMO=0.656，一般测试结果大于0.6，说明较适用。因此14个财务指标数据适合做因子分析法。

表2 解释的总方差

（二）提取共同因子

为了确定提取公共因子的数目，本文主要采用特征值大于1的因子，图1中折线明显的拐点出现在第三个点，我们需要保留三个因子，因为这三个因子就已经能够总结大部分的数据的信息。

图1 碎石图

通过SPSS导出的因子方差解释，总的方差解释是91.120%，总共存在着3个公共因子，45.354%、24.065%、21.701%分别为这三个主因子旋转后的方差贡献率，总的方差解释是91.120%，得出W公司14个财务指标变量的潜在公共因子是这三个公共因子。

表3 W公司2000-2020综合

（三）因子分析结论

通过spss旋转成分矩阵，F1为反映盈利能力的因子，F2为反映营运能力的因子，F3为反映成长能力和偿债能力的因子。利用SPSS我们可以通过成分得分系数矩阵，我们就得到了每个主因子在14个财务指标的具体分数。在SPSS.20数据窗口中各指标中的可以得到三个变量facl_1，fac2_2，fae3_3的值就是各样本相应公因子的得分。最后根据三个公共因子在方差解释表中的方差贡献率、累计方差贡献率和前面计算出的因子得分值，计算变量能够得到综合得分：

我们根据因子分析法算出的W公司2000-2020年的财务综合绩效综合分数，依据此我们能够对公司财务绩效有一个高度总结概括。

图2 综合得分折线图

三、W公司轻资产运营的风险分析

从W公司财务绩效表现得分来看，2014年之前企业的综合分数表现并不优秀，经过2008年的全球金融危机打击，2014年W公司实施轻资产转型之后，2014-2018年企业绩效综合得分逐年增高，W公司财务绩效表现最佳的是2018年，之后2019-2020年又逐渐下降。W公司转型过程中暴露出来的问题说明W公司的轻资产运营之路处于初期阶段，还带来了新的运营风险：

1.房地产行业的不稳定性。房地产行业受到国家政策的调控，面对如此不稳定的行业情况，W公司应实时响应国家的政策，根据国家的调控，更加积极灵活地调整企业的发展。

2.品牌价值的不稳定性。例如在2015年底W公司的“股权之争”事件对企业的品牌价值及其他方面都有不利的影响，由此看出品牌价值的不确定性。面对不可预测的突发事件，W公司需要做好面对突发不利情况的准备工作。

3.降低企业核心竞争力。W公司通过“小股操盘”轻资产转型这一方式，通过和其他的企业合作，输出品牌和相关物业服务，很容易使企业借鉴其优秀的团队合作和物业管理，使得W公司的核心竞争力降低，培养潜在竞争对手。

4.项目质量缺乏有效控制。W公司在“小股操盘”这种合作模式中占有小部分权益。在“小股操盘”项目合作风险防范控制过程中，W公司更应该主动谨慎地关注合作方选择与合作方式机制的设计，不能因为权益占比较低而失去话语权。

5.运营成本费用过高。房地产行业整体盈利较低以外，W公司的成本支出增速也大于企业的收入增速，其中管理费用占比较大。

结语

在W公司轻资产转型总结基础之上，本文对房地产企业轻资产转型得到以下启示。首先房地产企业应培育和维护核心资源，轻资产运营模式中的“轻”主要反映在企业的品牌价值、人才团队、企业文化、物业服务体系等，与企业核心竞争力紧密结合。其次，房地产应该快速首先确定自身的市场定位，明确自身企业的优势，实现现有资源的重新整合。此外，企业一方面组建机制构建团队，另一方面企业设置高效的进步机制促进人才的稳步发展，形成成熟稳健的专业团队，留住高素质人才，因为人才是企业的发展的基石。最后，多元化的融资渠道可以使得企业前期对项目的资金成本投入降低，使项目建设所需要的现金流得到保障，有效地降低建设项目的财务风险。