财务战略转型分析及管控策略探究——基于地产行业轻资产运营模式

李赫伊，聂胜录，罗 舟

(天津华北地质勘查局，天津 300170)

1 引言

自住房制度改革以来，地产行业历经几十年的高速增长，无论是1984年迎来的黄金十年，还是1997年亚洲金融危机以及2007年地产信贷紧缩下行业崩溃后的政府救市，房地产价格持续上涨，几近沸腾，直至2015年年底。由于繁荣市场的推动作用，地产企业普遍采用以储备土地、新建房屋为核心的重资产经营模式，通过土地或房屋的升值获取丰厚的回报。然而，随着2016年中央陆续出台的“房住不炒”、楼市“限购限贷、限售限价”[1]、“三道红线”[2]等去库存宏观调控政策，房地产业高利润的热潮逐渐退却。地产企业为推动自身可持续发展，不得不改换跑道，向轻资产运营模式转变。而为适应新业态，财务工作的转型升级尤为重要。文章通过阐述地产行业重、轻资产运营模式的差异，挖掘新模式下企业对财务管理的需要，剖析未来财务战略转型的方向。

2 重、轻资产运营模式的差异

2.1 资产结构差异

“重资产”运营模式下，地产企业将大量资产投入到购买土地、建造房屋等固定资产中，依靠传统有形资产的日常运转为企业创造价值和收益。此种模式下投入较大、门槛较高、短期内不易被模仿，并且有形资产的经营较为稳健，更容易提升客户的信任。然而，重资产的企业需要不断储备土地、建设楼盘，导致存货增多，资金占用增加，房地产开发及销售形成的投资回报期较长，加之重资产的地产企业通常高杠杆运营，不但易受到供应链管理能力的制约，也会受到国家、地方政策，特别是金融信贷政策的影响。一旦国家政策收紧、市场价格波动，充足的销售回款无法得到保证，导致经营性现金流短缺甚至枯竭，地产企业则面临经营稳健性及债务到期清偿的双重挑战。

轻资产商业模式特征在于资产规模小、投入少、质量精、资产趋于无形。“轻资产”运营保留企业自身创造价值能力高的业务板块，而将创造价值能力相对较低的业务外包或剥离处置。企业采取代建模式，引入外部投资者提供开发阶段的全部资金，与合作伙伴风险共担，减少企业自身存货和固定资产的购置[3]，更多专注构建公司品牌、商业渠道、市场拓展水平等无形资产上，不但有助于地产企业跨越周期，还通过增加投资项目的数量来分摊风险，通过输出品牌、规划设计、招商运营、管理服务攫取更高收益，重塑企业核心竞争力[4]。

2.2 管理模式差异

传统的地产企业以“增量”建设为主要业务，依靠大规模储备土地、开发销售获取增值收益，依靠长期承租方实现租赁收益，然而这种粗放式扩张的管理模式盈利空间日趋减小。一些领先的商业地产企业开始向“轻资产”管理模式转型，撬动存量资产，以对现有社区改造后的经营租赁、提供社区增值服务以及输出商业运营管理技术为主要业务。

例如保利地产，早在2012年开始向轻资产经营模式转移，在房地产开发的同时，拓展社区消费服务业务，保利地产加大对养老经营模式的投资力度，打造“若比邻”社区品牌[5]。再如万科地产的“五菜一汤”社区商业，将超市、便利店、洗衣店、银行、餐饮和医疗作为社区配套，并由万科自主招商运营，树立品牌社区形象，保证服务品质，运用互联网技术掌握社区大数据，整合线下资源为业主提供一站式服务[6]。上述两家业内头部企业，在保证原有房产开发业务板块优势的同时，搭建了社区配套增值服务，奠定了企业地位，获得了业主的青睐，吸引了更多潜在客户。品牌企业通过输出管理团队和技术团队，对商业地产项目提供从前期定位、规划、招商到开业后运营、管理、服务闭环支持。

此种轻资产运营模式不仅适用于大型企业，中小型企业也在同步转型，例如天津华勘集团旗下不动产服务公司，充分利用自持商业，打造教育综合体，为周边小区业主提供近距离、一站式、多样化的优质教育资源。轻资产的管理模式使企业产生巨大品牌溢价，提升企业市场价值。

2.3 融资方式差异

以往房地产企业基本通过银行借贷、发行债券的方式筹集资金，重资产经营模式下，企业财务杠杆较高，财务风险巨大。随着房地产市场日趋饱和，高增值、高现金流的时代已不复存在[7]。国家为改善房地产市场融资管理长效机制，使房地产企业合理安排自身经营活动和融资行为，避免盲目扩张，出台房地产“三道红线”调控政策，使得企业不得不维持长、短期负债在合理的范围内。在政策和市场双重打击下，不仅冲击了以重资产为主要模式的激进扩张型企业，也削弱了地产行业整体的运营效率。

传统贷款政策收紧，企业需要独辟蹊径。轻资产企业采取多元化融资渠道，以“小股操盘”战略合作方式，利用自身品牌效应、内部管理能力吸引外部投资者和合作运营伙伴。“小股操盘”方式即项目管理方持有较小部分股份，由于同股不同权，其他投资人均不干涉项目管理方的操盘[6]。企业从单一的股权收益转变为小比例的股权分红收益、项目运营管理收益以及按约定的项目收益收取超额利润分配这三种收益方式。

3 轻资产运营模式下财务战略转型

3.1 资产结构调整把控

轻资产企业的重要特征是维持高现金流水平，并以品牌价值、运管能力等无形资产作为其核心竞争力，反映企业经营状况的已不仅仅是收入、成本、利润等单一指标，资金的流动性、周转率、重、轻资产结构情况等财务指标更将成为重要考量因素[8]。因此，提高流动资产的使用效率，实行科学全面的资金预算，加强对资产结构的衡量成为财务战略转型的重点之一。

制定、优化、合理调整企业回款制度及库存管理制度，建立有效的应收款项管理方案，积极解决呆坏账，加快存货、应收账款的周转率，缓解资金占用的压力，增强资金的流动性[9]。另外，财务需关注长期资产投入额、重资产率、无形资产率的变化，以此来反映企业轻资产战略的实施程度。这三项指标可以通过企业财务报表相关数据得以判断：现金流量表中“购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金”这一数值可以判断企业对长期资产的投入额，资产负债表中“重资产率=(存货+固定资产+在建工程)/总资产”“无形资产率=无形资产/总资产”。上述指标分别体现了轻资产企业是否有效控制了对长期资产特别是对重资产的现金投入，以及能为企业带来溢价的无形资产占比情况，并为企业适时调整运营方式以满足既定战略提供财务依据。

3.2 资本结构调整策略

轻资产运营的重要特征之一是减少自身资金投入、吸引外部投资者，因此缺少金融支持的轻资产是难以壮大和长久的。企业在严格控制银行贷款和债券发行的同时，还应拓展多元化的融资渠道，例如股权质押贷款、无形资产质押贷款等方式，并建立与营运模式相匹配的财务策略[10]，衡量融资加权平均成本。

此外，“小股操盘”可以借助合作方的资金优势，使地产企业投入较少资金而赚取更大回报，突破净资产收益率(ROE)瓶颈；降低财务杠杆，减少融资成本，提高资产安全性；摆脱对股权融资的依赖，降低净资产规模，使ROE和权益乘数双提升[11]。然而，“小股操盘”引入的合作伙伴具有不同的利益诉求，在利润分成环节容易产生分歧，企业的利润也会因“大股”转为“小股”而被摊薄。因而平衡各方收益，制定灵活的股利分配战略，保证企业自身收益，权衡扩大规模和提升利润之间的最优平衡点，将是财务战略转型中面临的严峻考验。

3.3 财务指标分析与评价

加强对轻资产企业经营状况财务指标的分析与评价工作。以杜邦分析法为例，如表1所示，净资产收益率(ROE)作为分析的起点，总资产净利率和权益乘数作为评价核心，利用重要财务比率，从财务角度衡量企业营运能力、盈利能力及偿债能力。净资产收益率(ROE)=资产净利率(净利润/总资产)×权益乘数 (总资产/总权益资本)，其中，资产净利率(净利润/总资产)=销售净利率×总资产周转率。轻资产运营模式下，企业应当提高应收账款和存货周转率，且重资产减少量大于轻资产增加量，从而导致资产总额减少，提高总资产周转率。企业在减少自有资金投入的同时，通过输出品牌和运管能力而获得管理收益，从而提升净资产收益率。财务还应根据地产行业和企业自身综合实力，结合杜邦分析法等财务评价指标，评估企业轻资产战略的实施情况。

表1 杜邦分析法相关指标

3.4 财务预测及风险防范

轻资产企业重视品牌价值、运营管理能力等无形资产价值的提升，然而相较于固定资产，前者在市场中难以获取同类商品的价值，公允价值较难准确被计量。与此同时，在科技、信息爆炸的时代，无形资产的经济寿命会受到市场环境因素的影响，无形资产价值的认可度也会被同行竞争企业的能力水平所左右。因此对无形资产目前市场价值的准确评估，对其未来增值空间的精准预测，以及其市场竞争力的合理评价，将作为财务管理今后重要的研究方向。

此外，财务工作需要向对外合作财务战略管理方向转变。轻资产企业更多地依靠投资人的资金开展业务运营，因此，财务需要为企业谨慎选择合作伙伴，加强对合作方财务风险的管控。无论是投资人发生信用、资金链的风险，还是其短期退出计划，均会引起项目公司资金紧张，进而影响未来经营运转。财务应加强资金链管控能力，借鉴领先企业一旦出现合作方资金暂时无法到位的状况，收取一定年利率的资金占用费作为垫付利息等资金应急手段[12]；匹配经营战略，建立财务管理模式，完善风险应对机制。

4 结语

面对新发展模式，房地产企业需要更高质量的投资，由传统粗放式增量储备转向价值创造力更强的团队操盘能力、运管能力、招商能力等核心能力。财务战略要与企业经营战略相匹配，准确衡量公司现金周转率、存货周转率、应收账款周转率等流动资产周转率指标，分析自身短期偿债能力，降低资金链断裂的风险。提高财务融资能力以及衡量最优融资加权平均成本水平，合理预测企业未来现金流情况，加强对企业无形资产价值的分析能力。同时，充分运用国家出台的各项税收优惠政策，为企业做好税收筹划，合理降低企业税负，使财务管理助力轻资产运营模式。