国家战略资源海外物资供应商风险治理理路——以中石化国勘公司为案例

李 岳，陶敬中，张 弛

(1.中国石化国际石油勘探开发有限公司，北京 100029；2.吉林大学 经济学院，长春 130012)

一、引言

石油能源是现代工业化与社会经济发展的主要动力，被称为“工业的血液”。为保障国家战略资源安全，政府制定了“走出去”的国家能源战略。据中国石油企业协会发布的《中国油气产业发展分析与展望报告蓝皮书(2019—2020)》显示，2019年中国海外油气权益产量达2.1亿吨，其中原油1.67亿吨、天然气540亿立方米。截至2020年底，我国主要油气企业海外资产约为2187亿美元。自改革开放以来，中国企业逐步融入全球经济体系，现已成为全球供应链中的重要参与方与核心环节。党的二十大报告指出，“着力提升产业链供应链韧性和安全水平”“确保粮食、能源资源、重要产业链供应链安全”。企业是供应链的主要组成部分，供应商管理是稳定供应链的基础。因此，从微观企业视角研究供应商管理面临的风险，对保障国家战略资源供应链韧性具有重要意义。

中国石化国际石油勘探开发有限公司(以下简称国勘公司)作为中国石油化工集团有限公司(简称中石化)负责海外勘探开发的全资子公司，是响应国家走出去战略的排头兵，肩负着中石化打造上游长板的历史使命。国勘公司围绕国际化战略和资源战略，海外油气勘探开发业务发展迅速，油气储量和权益油产量增长迅猛。目前，海外油气业务遍布非洲、中亚、中东、俄罗斯、美洲、南亚太等26个国家，共有49个油气勘探开发合作项目。在项目招标与合同履行过程中存在流程多、周期长，审批节点繁多等问题，会导致总部与海外项目采购成本增加与效率降低的风险。因此，供应链风险管理在国勘公司整个海外油气投资以及油气供应链管理中发挥着重要作用。

国外学界对供应商风险管理的研究起步较早。Dickson(1966)[1]通过问卷调查和案例分析的方式分析了供应商选择决策的影响因素，但并未解决如何得到更高质量供应商的问题。Hoffmann et al.(2013)[2]通过问卷调查的方法，研究了不同供应商风险管理原则对不确定性与供应商风险管理绩效之间关系的调节作用。Fang et al.(2013)[3]通过近似动态规划算法评估供应商风险，说明了备用供应商对降低企业供应商风险的重要作用。Guertler和Spinler(2015)[4]量化了供应商风险之间的关系，通过建立一套有效的供应商风险指标，对所选企业供应商风险进行了评估。Lechler et al.(2019)[5]发现信息不对称和目标冲突是造成供应商风险的原因，企业加入评估共享战略联盟能够有效减轻这种风险。Yang(2019)[6]发现智能系统越来越多地被应用在跨境电子商务行业，特别是供应商管理方面，并构建了一个采购供应评价体系对供应商进行评价和选择。

国内学者们分别从风险识别、产生原因、风险控制等角度研究供应商风险管理问题。高丹(2011)[7]以案例分析对于供应商选择、供应商产品开发设计和量产后日常管理的生产过程中存在的潜在风险和预防进行了探讨研究。刘霂(2015)[8]通过构建模型分析了风险因素对供应商选择过程的影响，并对企业进行供应商风险管理提出了相应的对策。胡爽和董周战(2016)[9]在层次分析法的基础上建立了供应商风险识别标准，并结合应用实例得出较为客观科学的评价指标。吴钧(2016)[10]运用经典模型层次分析法和供应商管理指标体系法，分析了消费电子行业存在的供应商风险，并提出了相应的风险管理对策。王梓霖(2016)[11]探究了供应商风险产生的原因，同时从供应商的选择、发展和绩效管理三个方面提出了管理措施。董磊、赵文澜(2016)[12]认为对于供应商风险的管理要从绩效评估、供应链模式、供应链管理体制等角度开展工作。彭道生(2017)[13]把供应商管理面临的风险从外部环境、内部环境和信息传播三个方面进行论述，强调供应商之间关系和信息传播过程是风险管理预防的重点。蒋亚琴、周改超(2017)[14]指出供应商管理主要是在供应商的选择、产品的开发设计以及管理的过程会存在风险，同时从员工培养机制、合作方案、管理规范角度提出了相应的预防措施。曹杰等(2021)[15]根据逻辑回归评分卡模型，构建了石油企业风险管理模型，并将石油企业按风险等级分类识别进行了有区别、有针对性的预防和管理。

二、研究设计

(一)研究方法与案例选择

结合实践及对现有文献的梳理和分析，本文选择国勘公司作为案例研究对象，采用单案例研究法深入挖掘国勘公司供应商风险管理问题。国家战略资源供应链中的供应商风险管理是一项长期的、动态的过程，案例研究法能够深入探究国勘公司供应商管理措施的形成过程和实施效果，较好地总结国勘公司实际管理经验，是分析该问题的最佳手段。同时，国勘公司是中石化负责国际油气投资与经营作业的专业公司，符合重要性与代表性原则。

(二)资料来源

本文的资料来源分为一手资料和二手资料两种。一是通过实地调研获得的企业文档、相关采访等一手资料。通过对国勘公司进行实地调研，主要获取了公司的经营业务、发展状况、转型情况等关键信息，获取了国勘公司供应商风险管理的数据与实践经验。二是通过期刊文献、新闻报道和企业年报等渠道获得的二手资料，作为补充性资料。

三、国勘公司供应商管理面临的问题与风险

国勘公司的发展日新月益，随着公司海外经营活动越来越活跃、覆盖范围越来越广泛、专业化程度越来越深入，公司海外项目面对的资源国环境和经营环境也变得日趋复杂，特别是关系到海外项目正常生产经营和利润指标的一个重要环节——供应链管理所面临的风险和挑战也在逐步增加。如上文所述，供应链中一个重要环节就是优质供应商选择，供应商风险管理在供应链管理中发挥着重要作用。海外油气投资合作情况复杂，油气企业常常要面对东道国制度差异、政策不确定、文化不同等复杂情况，对于广泛覆盖海外项目的国勘公司来说，供应商风险存在于供应链多个环节中。通过调研和分析，国勘公司供应商管理面临的问题和风险如下。

1.符合条件的供应商少，缺乏竞争致成本居高不下。一方面，由于部分业务的专业性和综合实力要求较高，如财务顾问和审计服务等，导致能够满足条件的供应商资源较少，竞争不充分。在招标时，投标的服务商基本为经常参与的行业领先企业，缺乏有效竞争，采购成本高。另一方面，由于涉及专业技术软件应用较多，而专业软件基本属于专利产品，采购方只能从软件开发商或其指定的代理方采购，国际上大部分专业软件在中国为独家代理，导致采购专业软件及后续服务时，谈判话语权较弱，被动接受其高昂的价格。加之，部分业务为保障工作的延续性，如IT技术服务，用户部门一般不会主动引入新的供应商，没有新的竞争，很难有效管控成本。

2.双方信息沟通不畅，部分供应商对项目理解不够。目前公司使用的管理工具仍为传统的EPR系统，具有多系统集成、扩展性差、运维成本较高、开发成本高等缺点，尚未构建起全渠道供应链数字平台，也未实现全业务域数据流通。审批流程等沟通传递方式仍以电子邮件的方式进行，数字化工具实际使用率不高。因此，部分供应商对项目工作范围和内容理解不全面，报价不准确，中标后履行合同时要求增加费用、变更合同的情况时有发生，使得合同费用超出预算。

3.管理权限不集中，缺乏统一规范的供应商评价体系。总部物资采办和服务采办分散在总部各部门且各自为政，总部对海外项目的监控不完善，项目自身可操作空间过大。部分海外项目粗放式管理，没有设立招标委员会，没有集中采购，没有年度和季度采办计划，造成采购浪费，库存严重积压。同时，对供应商的选择与评价更多地依赖于经验性判断，缺乏客观的数据分析，已有评价标准尚未在各部门间统一。

4.供应商选择不当，存在合同履行和价格变更风险。一方面，对于有本土化采购要求的海外项目，当地供应商实力普遍较弱，常要求大比例预付款，而后续合同履行期间违约，导致项目不得不重新采购，延误工期，增加采购成本。另一方面，招标方对市场的信息掌握程度不如供应商全面，导致招标方不能及时发现供应商虚报价格、以次充好的问题，供应商低价中标后，后续会通过改变技术规格等方式要求追加合同价格，甚至单方终止履行合同，要求修改合同价格才可继续执行合同，影响项目正常作业。

5.存在本地化保护政策，制度与文化差异难以克服。一方面，大部分资源国都有当地供应商保护政策，包括优惠政策和建立供应商名单等措施。对本国供应商在招标中给予5%～20%不同程度的优惠，增加了海外项目采购成本；而只有进入名单的供应商才有资格参与海外项目的招标活动，伊朗、尼日利亚、叙利亚、阿尔及利亚都有类似的供应商名单，导致很多优质的国内供应商无法参与海外项目。另一方面，国勘公司海外项目多处于当地市场资源匮乏的第三世界国家，设备物资多由当地代理商代理销售，而代理商经常出现对产品参数、技术规格不熟悉等情况，沟通环节双方理解存在偏差，加大了沟通成本，导致采购效率低下。

四、国勘公司供应商风险管理应对措施

国勘公司在海外供应链管理中面临广阔的经营地域、繁多的合同模式、纷杂的采购需求，公司在供应商管理上难度较大。为降低现存的多重供应商风险，公司已开展实施垂直过程管控，即总部和海外作业者项目形成合力，对变化及风险作出快速反应，保证生产经营的稳定运行。目前国勘公司为应对供应商风险，已对采办过程中的供应商选择以及相关信息系统搭建采取了相应措施。针对前文所述国勘公司存在的主要问题与潜在风险，为更加精准地识别、评估和规避相关风险，国勘公司实施了以下管理措施。

1.开发供应商资源，形成供应商关系网络。一方面，充分利用线上线下资源，通过展会和网络平台等方式，主动收集供应商信息，广泛搜寻潜在的供应商资源，拓展供应商的来源；另一方面，应积极维护现有供应商关系，定期交流合作，建立公司与供应商之间的良好沟通渠道，通过激励机制刺激供应商的积极性。在此基础上，对供应商进行合理分类和筛选，构建一个以国勘公司为中心、可不断兼容的供应商关系网络。

2.利用数字化工具，构建共享信息系统。为进一步完善海外供应链信息系统，总部采办贸易部在 AN 项目、AC 项目和 AG 项目 3 个信息化基础较好的海外作业者项目强化信息系统设置，构建了包括CAP、CMS、AVR、E-CRAF等在内的7个应用系统组成的供应链信息系统。通过信息系统将物资采购计划管理、合同管理、质量监督管理、仓储管理、配送管理、废旧物资处置管理、供应商关系管理等全供应链环节进行整合，从新合同的策划、启动、招标、签署、执行、变更到关闭，全流程高效实施垂直过程管控，合同信息与财务付款联动，为项目管理、成本控制、供应商管理适时提供有价值信息，基本实现了“过程受控、全程在案、永久追溯”的目标。

3.集中供应商管理权限，明确各部门工作内容。一方面，总公司将供应商管理权限下放至采办贸易部，自身则专注于工作思路、目标任务和工作安排等顶层设计；另一方面，将海外项目的供应商管理权限收归统一，缩小海外作业者项目的人为可操作空间。将公司采办贸易部门作为公司供应商的归口管理部门，负责组织制定、维护和修订公司供应商管理办法：制定供应商资质审查参考标准和评价标准，对公司各部门提交的供应商的资质审查结果进行审核，对海外机构和公司各部门的供应商管理进行指导、监督和检查。将海外机构和公司各部门作为供应商的使用和具体执行单位，负责具体执行与供应商的合同：对供应商的资质进行审查，对供应商进行评价，对供应商的相关资料进行归档和管理，负责组织制定、维护和修订供应商管理细则。

4.实行供应商资质审查，规范供应商选择流程。公司采办贸易部负责制定供应商资质审查参考标准，包括基本要求、财务状况、资质证书、生产或服务能力、业绩情况、服务等资质审查内容。公司各部门组织和海外机构对潜在供应商进行资质审查，经公司采办贸易部审核后报采办贸易部分管领导审批。任何符合资质审查要求的供应商均可参与竞争，原则上任何单位和个人不得指定供应商。在紧急采购等特殊情况下，如需指定供应商，供应商需通过资质审查并说明原因。

5.建立供应商评价体系，采取责任追究制度。公司采办贸易部负责制定供应商评价标准。使用单位按照质量、交货、服务和价格等方面实施动态量化考核机制，择优汰劣。使用单位需在合同或框架协议结束后一个月内对供应商进行考评，考评结果按季度报给公司采办贸易部备案。同时，实行供应商管理责任追究制，按照“谁选用，谁负责”的原则，落实管理责任。使用单位对考评不合格的供应商根据造成不良后果的程度，给予警告、内部通报、暂停交易、三年之内不予合作，直至追究法律责任。

五、国勘公司供应商风险管理实施效果

通过上文所述管理措施，国勘公司供应商风险管理日趋规范，形成了“统一管理、分级负责、授权采购、共同参与、有效监督”的良好运行态势，并取得了如下实施效果。

1.降低生产成本，增加公司绩效。公司通过供应商风险管理，不仅提高了海外作业者项目生产经营效率、减少了采购风险、降低了生产成本，也大幅提升了公司经营效益。2018年和2019年累计海外作业者项目降本2.71亿美元，折合人民币19亿元。2018年减少海外作业者项目物资采办支出1194万美元，2019年减少海外作业者项目物资采办支出274万美元(如下页图1所示)。2018年减少海外作业者项目服务采办支出8824万美元，2019年减少海外作业者项目服务采办支出8229万美元(如下页图2所示)。

2.规范采办流程，打破信息壁垒。一方面，通过统一招标、询比价和单一货源的采购流程，编制采购过程文件模板，有效解决了传统采购模式下存在的人为可操作空间大、监管机制不完善的问题，构建了一套规范的采办流程和公开透明的监督机制；另一方面，通过数字化手段将原有的链条式供应商管理模式改造为网络式供应商管理模式，将分散在各部门的信息整合起来，打破了各部门间的信息壁垒，实现了采购流程的透明化和规范化。

3.构建评价体系，分散选择风险。总部采办贸易部和海外作业者项目共同完善供应商资质评价、绩效评估机制，对供应商资质及供应商在采购、产品生产、合同履约、安装调试、运维等环节的绩效进行定量化评估。根据现有数据，2020年第一季度设备物资类供应商67家为物资设备类供应商，平均得分88.95；96家为服务商，平均得分84.43；总体情况较好，但仍存在不合格设备物资供应商情况。2021年第一季度海外项目对184家完成合同的供应商进行了评价，其中87家为物资设备类供应商，平均得分91.4；97家为服务商,平均得分85.5；总体上评价情况较好，本季度无不合格供应商。与2020年相比，2021年同季度物资设备类供应商与服务商的平均得分均有所提高，同时筛选掉了不合格的供应商。通过构建评价体系，公司对供应商信息的掌握更加深入，有效提高了供应商选择的质量，也分散了项目招标和进行中面临的供应商管理风险。

图2 服务采办支出减少

4.明确责任分工，提高管理效率。总部采办贸易部和海外作业者项目之间的职责、界面更加清晰，任务更加明确。通过将供应商管理权限收归统一至贸易采办部，有效提高了总部采办贸易部对海外作业者项目的监管力度和支持力度，增强了总部采办贸易部和海外作业者项目之间互动的频度、深度和广度，将总部的工作思路、任务目标和各项要求贯彻到位，更好地将总部在供应商管理方面的要求在海外作业者项目中落实、落地。

在当前国际形势不稳定的背景下，油气行业发生了一系列新的复杂变化，拥有较多海外项目的企业在供应商招标采购的过程中可能面临较大的供应商风险。为了缓解海外物资供应链中的供应商风险，本文以中石化国勘公司为研究对象，选取该公司供应商管理中供应商选择与评估环节，通过厘清国勘公司供应商管理中存在的问题和风险，结合该公司的实际情况分析了其在供应商风险管理中的具体做法，并利用实际经验与国勘公司的真实数据评估了实施效果。结果表明，国勘公司供应商风险管理具有积极作用，能够有效提高企业管理效率，增加公司绩效，规范采办流程，分散选择风险，明确责任分工。本文不仅为国勘公司供应链管理措施的实施必要性提供了理论依据，也为类似行业、类似企业的供应链管理实践提供了有益参考。