铁路“四电”工程施工成本管理研究

杨小璇

[中国通号(郑州)电气化局有限公司,河南 郑州 450000]

一、工程施工特点

铁路“四电”工程主要涵盖通信、信号、电力和电力牵引供电四大专业。铁路工程建设受自然环境影响大,且工作繁重,建设过程中的突发因素也增加了建设难度。工程建设的每个阶段都与“四电”项目的正常运行密不可分,而且相互影响,使项目开发更加困难。铁路“四电”系统集成施工技术作为高铁建造技术中周期最长、面临环境最复杂、应用层面最多的技术,在工程项目建设中容易出现施工成本、施工工艺和施工人员等方面问题,在很大程度上影响工程建设进度。同时,铁路“四电”工程与其他项目存在交集,因此协调提升各单位之间的合作水平也是至关重要的。铁路“四电”工程施工主要包含以下特点。

一是工期紧张。业主单位往往在线下单位接近完工时,才进行站后“四电”工程招标,此时临近线路开通,“四电”工程施工单位上场后就面临着在最短时间内快速组织施工的情况,容易出现抢工突击。

二是各专业接口多。铁路“四电”接口工程主要有综合接地系统、接触网支柱基础、各类过轨管道、电缆上下桥锯齿孔、预埋槽道、电缆槽及手孔等。接口工程本身不是复杂的施工内容,但由于既涉及桥梁、路基、站场等土建专业,又与电气化、电力、通信、信号等站后专业密切相关,因此略显烦琐。

三是外部协调难度大。按照设计图纸,外电源线路多为架空线路,其径路大都经过农田村庄,青苗赔偿、跨越房屋构筑物赔偿等问题十分突出,外部协调难度大,常常影响施工推进。除了要及时掌握现场施工情况、传达决策命令、发布调度命令外,还担负着重要的内外部协调工作,以排除施工过程中的各种矛盾。

四是施工成本压力大。随着社会经济发展水平提高,“四电”工程施工要素成本也在不断增加。用工成本、材料成本、设备成本、管理费用都在持续上涨,而铁路投资费用控制水平也在不断提高,施工单位在招标阶段确定的收入水平不断下降,进一步降低了利润。

二、成本管理问题

(一)没有严格的施工计划安排

部分项目在制定施工计划时缺乏科学性和可行性评估,导致资源浪费和效率降低。部分项目管理人员对施工计划不够重视,缺乏前瞻性,施工现场材料乱堆乱放,极易影响工期及施工成本。应提前建立科学合理的施工计划、充分考虑各种因素,对施工方案进行风险评估后再施工。

(二)人员管理不规范

铁路“四电”工程需要大量专业技术人员和一线工人参与施工,在人力资源管理方面存在困难。许多一线工人没有经过正规的实操培训和规章制度学习,有时候会出现人员匮乏、素质不高等问题,这给项目进展带来了一定影响。因此,应加强一线施工人员培训,引进素质高、能力强的人才,优化施工组织结构,落实人员责任制度。

(三)缺乏健全的项目成本管理机制

在施工过程中,项目成本控制是至关重要的。部分施工项目成本管理机制不够健全,容易根据以往经验处理问题,很少深入现场了解实际施工情况,加上项目初期缺乏科学合理的成本计划、项目经理责任制落实不规范,容易对项目质量及利润造成严重影响。

三、成本管理方法和对策

(一)强化成本管理流程

项目成本管理是工程项目部精益化管理的核心,是实现工程项目效益目标的关键控制手段。要明确目标,强调全过程控制和风险管理,实行科学决策和优化资源配置。在需求分析与计划编制阶段应确定项目需求,编制详细计划,并进行初步成本估算;在资源采购阶段需签订合同,并建立供应商评价体系;在施工过程控制阶段,应监控施工进度、质量和安全,并及时处理问题以减少额外成本;在成本核算与分析阶段应对施工过程中产生的费用进行核算,并进行成本效益分析。

(二)强化施工安全警示

施工单位要提高工人的安全生产和自我保护意识,上岗前要进行安全技术交底并做好记录。对新工人或转岗工人要及时进行岗前安全培训,特殊工种等关键人员必须做到持证上岗,并进行定期培训、考试,项目开工前制定项目规章制度、明确岗位职责、抓好全过程管理。只有保证事事有人负责,问题有考核,没有推诿扯皮才能做到安全无风险、质量有保障、节点能实现、成本能控制,真正树立安全就是效益、效率就是效益的大成本理念。

(三)加强施工过程管理

在施工过程中,要建立符合技术要求的工艺流程质量标准和操作规程,建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术及工艺水平,确保工程质量。建立健全质量责任体系和项目经理责任制,各分部、分项工程要全面实行到位管理,施工队伍要根据自身情况和工程特点及质量“通病”,确保效益目标和施工进度,制定具体的施工方案,明确实施内容、方法和效果。根据前期工程质量计划,要求施工单位对每一道工序进行检验及验收,全面提升质量管理工作,提高质量控制水平。

(四)建立健全项目成本管理机制

项目部要定期组织项目生产推进会,分享经验和教训,提高整体管理水平,强化监督与评估机制,设立专门的项目成本管理团队,负责监督和评估施工过程中的成本情况,建立绩效考核体系,激励优秀成员并惩罚违规行为。成立健全的成本管理机制,制定切实可行的责任成本管理方案,成立成本管理部门,明确各职能部门分工职责,有明确的数据核算时间节点、有项目盈亏风险点的分析预警及防控措施、有明确的二次经营方向目标和措施及责任主体。

引进先进的项目管理软件进行计划编制和资源调度,加强团队协作与沟通,建立跨部门、跨岗位合作机制,确保信息畅通、快速解决问题。施工进度计划需要在确定施工方案的基础上,对工程施工顺序、各项目持续时间、项目之间搭接关系、开工时间、竣工时间及总工期提前做出安排。在项目进度计划中,对项目各项生产要素的投入量和投入时间应有明确安排,并按计划实施。规范物资管理,保证物资设备质量,严格控制物料消耗,最大限度降低项目物资设备使用成本,根据指定的有关规定制定物资设备管理制度。强化施工过程中的限额领料制度,落实项目经理责任制,明确作业层、项目管理层的管理责任,制定物资消耗考核奖罚措施,最大限度降低物资设备的使用成本。

对在建工程进行横向市场调研,总结采购经验,工程技术人员结合施工图纸和现场调查,核对工程量清单。物资需求数量和技术规格尚不明确时,可分批采购,科学合理编制采购限价。严格进行价格谈判,对采购物资的价格和技术规格心中有底,反复谈判以追求最合理的价格,最大限度实现项目成本控制。

(五)合理安排工期

严格按照相关文件要求编制年、季、月度施工计划,按计划执行情况进行经济活动分析。严格树立目标管控思想,把实际成本与目标成本进行对比分析,找出成本产生偏差的原因并采取相应的纠偏措施,查漏补缺,确保成本运行可控、可防、可追溯。项目部在开工前应根据施工技术管理的有关规定编制实施性施工组织设计,围绕总体施工方案、关键工程节点施工方案、施工工艺标准、节点工期安排、资源配备、临时工程和过渡工程,以及安全质量保障措施等重点内容,进行施工方案优化和经济比选,确保施工投入与工程进度和安全质量的协调统一,且经济合理。在施工过程中,根据现场情况对施工组织进行动态控制调整,使施工措施、施工方案、资源消耗始终保持经济合理状态。

项目部进场后,应依据责任成本预算和项目实际情况编制各项现场管理费的目标成本,制定现场管理费管控制度,既要有成本费用的控制目标,又要有成本费用管控办法。同时,要建立现场管理费的预警和审计机制,每月分析节超情况,当某些费用在施工过程中出现严重超支时,要进行“红线”预警、分析原因,并加强内部审计,及时采取纠偏措施。

四、结语

铁路工程不同于其他建设工程,不仅具有一般建设工程的特点,还具有线路长、投资大、标准高、工序复杂、施工人员多等特点。施工成本控制是关键一环,要结合实际情况,建立健全施工成本管理体系,落实项目工程标准化管理,合理控制施工成本,更好实现工程项目效益目标。