岗位绩效工资体系下高校内部分配激励机制优化分析——以西部省直高校为例

□刘 颖

高校内部分配激励机制是高校提高教职工工作积极性、提升竞争力的有力手段。岗位绩效工资制度是国家改革收入分配制度的重要组成部分，这对于西部省直高校来说是促进高质量发展的难得机遇。本文以西部高校为研究对象，对西部高校的收入分配办法进行探究，通过挖掘在岗位绩效工资体系下高校收入分配机制如何发挥激励作用展开分析，旨在科学核定高校绩效工资总量，强化待遇保障，建立动态调整机制，促进西部高校的高质量跨越式发展。

一、背景和目的

高校是国家实现高质量发展、驱动各产业转型升级的重要力量，为国家各项战略提供知识和人才。为确保高校能不断为国家输出优质的知识和人才力量，高校的内部管理，尤其是内部分配激励机制需要持续优化设计。

2006年7月1日起，作为事业单位主要组成部分，高校就成为国家改革收入分配制度的对象。各高校根据自身特点，逐步开展收入分配制度改革，以体现岗位绩效和分级分类管理为方向，推行岗位绩效工资制度。为充分体现效率优先兼顾公平的原则，西部省直高校工作人员的工资结构包括薪级工资、岗位工资、绩效工资、津贴补贴，其中实行总量管理的绩效工资，又被分成基础性绩效工资和奖励性绩效。

根据规定，高校等事业单位执行绩效工资总量控制的岗位绩效工资制度，并承担绩效工资内部分配的主体责任，各高校根据其办校特点、人才培养方向、教职工整体结构、岗位差异等方面，在核定的绩效工资总量内，自主设计内部分配，确定内部分配方案。

根据自主内部分配方案，确定绩效工资具体项目和标准，根据自主确定的绩效工资项目和标准，开展自主绩效考核。通过绩效工资内部分配，充分调动高校内部教职工积极性；鼓励将分配自主权下放至内设二级单位，以切块形式将绩效工资总量分配到二级学院，给予二级学院充分的自主分配权，更好发挥绩效工资的激励导向作用，实现绩效分配与工作人员的实绩和贡献相匹配。

多年来，西部省直高校绩效工资收入随着社会经济的发展逐年提高，按照国家和地方有关规定，各高校制定了符合校情的内部绩效工资分配办法，建立了相对合理的收入分配制度。逐步实现岗位绩效工资倾向于扎根一线教学、业绩突出的教师，承担急难险重任务、作出突出贡献的教师，从事基础前沿研究、国防科技等领域的教师。

截至目前，奖励性绩效工资实际分配总量在绩效工资总量中占比普遍达到70%以上，一定程度上落实了高校绩效工资自主分配政策，较好地发挥了收入分配政策的导向作用，激励了一批优秀教师积极投身教育教学一线、努力开展科研创新。但是各高校的岗位绩效工资制度，仍需进一步落实国家和地方的政策，在高层次人才、基础性学科、校企合作等方面发挥制度优势；仍需进一步落实公平原则，同级别间、不同级别间更细化分配政策，新式大锅饭的分配方式急需改变。

二、内部分配的做法和特点

通过调研发现，高校都按照国家和地方有关规定制定了符合各高校校情的内部绩效工资分配办法。高校在绩效工资总量内，自主设计绩效工资结构，自主制定考核办法和分配方式，自主确定工资项目名称、标准和发放范围。绩效工资分配更倾向关键创新岗位人员、在科研方面作出突出贡献的人员、创新团队和优秀青年人才。核定绩效工资总量时，更倾向高层次人才聚集、创新绩效突出的高校和科研院所。

（一）内部分配主要做法

1.完善机制、效率优先、保障基础。一是健全和完善分配机制，根据考核进行分配，规范分配程序和秩序；二是坚持按劳分配、优绩优酬、奖优罚劣；三是稳定队伍、兼顾公平，逐步构建有序的收入分配体系。调研发现，部分高校设置了保障性绩效工资和激励性绩效工资。保障性绩效工资按聘任岗位职级和在岗工作情况确定，主要体现在完成基本工作职责的情况下对教职工基本收入的保障，稳定队伍、妥善处理学校内部人员之间的绩效分配关系。激励性绩效工资是用于调动受聘各类岗位的教职工高质量或超额完成工作任务的积极性，体现效率导向、实绩导向、贡献率导向，激励性绩效工资覆盖范围广，对学校方方面面的重点工作均有涉及。保障性绩效工资和激励性绩效工资的设置，既体现了公平，又考虑了效率，稳定人心、激励干事，从政策制度上对学校高质量发展贡献了力量。

2.统筹规划、总量控制、分类管理。一是以学校中心工作和重点任务为指标，学校做好顶层统筹规划，优化学校总体调控，做好科学规划“指南针”，引导正确的价值取向。二是在核定绩效总量内，根据学校发展目标和岗位特点，分类管理、科学考核。学校机构设置一般分成党群、行政、教辅部门和二级学院，每个部门都在学校运转中发挥着不可替代的作用，将人员分类管理，更有利于发挥岗位职责，避免盲目攀比。三是充分发挥绩效考核“风向标”和“指挥棒”作用，最大限度发挥教职工的主动性和能动性。

3.分级管理、两级联动、重心下移。一是完善校院（系）两级联动的管理机制，明确学校相关职能部门和各二级单位的具体职责，分层次有步骤地将绩效分配权下放至各学院（系）。二是强化职能部门统筹管理、规划管理，促进二级学院绩效具体实施过程制度化、合理化、精准化，从制度上保障二级单位办学主体的定位，加强二级单位自主性，增强二级单位的办学活力。三是激活学院（系）的内生动力，激发职工责任感，调动职工主动性。

（二）内部分配主要特点

1.用足分配政策，综合使用国家规定的奖励性绩效和地方规定的超额绩效工资，做好分配。奖励性绩效工资突出个人实绩导向，根据绩效考核结果进行分配。作为办学主体的高校，超额绩效工资是其根据收支结余情况、科研绩效奖励和综合考核结果等因素确定高出基本绩效工资的部分。大部分省直高校将两块经费合并使用，扩大了分配自主权，用足分配政策。

2.分专业技术、管理、工勤等岗位自主设立项目。

大部分在内部分配方案中，管理人员、工勤人员分成不同的岗位来设置发放标准，根据岗位等级对应标准发放奖励性绩效工资。专业技术人员一般根据专业技术人员所聘岗位确定课酬标准，根据课时量予以发放奖励性绩效工资。

3.绩效考核和绩效分配紧密挂钩。各学校在内部分配方案中，结合教职工完成绩效考核的实际情况，按月发放绩效。有些高校还考虑到各类岗位人员或同一岗位不同类别人员相对合理的工作量差异，进行工作量积分考核，制定了绩效积分管理办法，以积分兑现绩效奖励。

4.明确奖勤罚懒的条款，以高层次人才、贡献突出人员、关键岗位、业务骨干为主要倾斜对象。一些学校详细规定了停发或扣罚奖励性绩效的情况，对高层次人才、贡献突出人员、关键岗位、业务骨干的倾斜比例和措施进行了具体规定。

5.应用单列管理条款。根据文件规定，高层次人才发放的薪酬实行年薪、协议工资、项目工资的，职务科技成果转化的现金奖励等国家或省规定的工资项目可在绩效工资总量外，单列管理。部分高校制定了符合校情的年薪制、协议工资等探索性的高层次人才发放薪酬体系，为西部高校引才工作提供了政策支撑。

6.设立专项工作绩效奖励以推动重点工作的开展。一些高校设立了中特高建设推进绩效、社会服务项目绩效，一些高校设立了专项工作绩效包括党建工作绩效、导师工作绩效、学科带头人工作绩效、人才引进及考核绩效等，一些院校设立了双高项目专项绩效、技能大赛专项绩效、领航计划专项绩效等，体现了院校各自的办学特色。

三、内部分配存在的不足

（一）省直高校落实国家和地方政策有差距

一是高层次人才协议工资制度执行力度不够。高层次人才绩效工资纳入绩效工资总量、单列管理的单位较少；缺乏灵活多样的分配形式，如实行年薪制、协议工资制、项目工资制等。二是基础学科倾斜力度不够，高校对从事基础性研究的高层次人才在内部分配时倾斜力度明显不足。对从事研发周期较长的基础性研究的高层次人才，如农业、社会公益研究等，在内部分配时，按月发放基础性绩效工资的基础上，缺乏奖励性绩效工资的考核发放，缺乏超绩效工资的兑现。三是校企合作办学及拓宽绩效工资来源还有待提高，深度校企活动有待开拓且社会培训有限，落实政策不足。职业学校在国家政策许可范围内开展有偿性社会培训、技术服务或创办企业，收入所得按比例投入办学，自主安排使用，同样公办职业高校可以此为绩效工资来源，用于支付本校教师和其他培训教师的劳动报酬。从掌握的情况而言，高校落实该政策存在很大差距。

（二）省直高校内部分配存在不公平

一是同一职务层次之间收入分配差距不大。各高校内部分配简单和职务等级挂钩，与绩效考核关系不大，干多干少、干好干坏基本一个样，存在同一职务层次忙闲不均，但收入分配差距不大的现状。这在一定程度上扼杀了教职工的创造力，对优秀人才的培养和留下也是不利的。二是各职务层次之间差距过大。某些高校内部分配方案直接明确主要领导和教职工绩效水平的关系，管理干部也水涨船高地按照系数兑现绩效工资，简单将绩效发放和职务等级挂钩，存在一刀切的现状，同时上升通道受客观因素影响变得狭窄，导致部分教职工“被迫躺平”。三是个别高校从旧“大锅饭”变成新“大锅饭”，虽设立了考核分配办法，但存在“落而不实”现象，存在“两张皮”现象。

（三）不同高校间存在盲目攀比

不同高校间由于办学层次、管理理念、财力支持、政策帮扶等因素，存在新进教师、骨干教师、高层次人才等各人才梯队均呈现不同程度的收入差距，甚至离退休教师也存在生活补助不均衡的情况，不同高校间工作人员存在盲目攀比现象，对社会面影响较大。

四、改进完善的意见建议

（一）强化内部分配政策引领

教育主管部门应会同相关部门，加强业务指导，进行科学指导和统筹。高校要建立健全内部分配机制，绩效工资分配要倾向于高层次人才、突出贡献人员、关键岗位，以提高高校竞争力，促进高校深刻领会绩效工资改革的重要意义和政策内容。协调各高校间的收入差距，构建和谐发展的教育事业；帮助各高校修订符合本校实际、行之有效的内部分配办法，达到资源共享、补齐短板、发挥优势、互惠多赢的良好局面。

（二）深化绩效工资激励作用

高校需深刻挖掘绩效激励潜力，充分利用奖励性绩效工资杠杆作用，构建绩效为先的考核分配方式，撬动教职工“想干事、能干事、干成事”的主观能动性。一是把控激励的力度要适当。避免因力度不当，削弱激励效果，甚至产生反作用。调节收入差距，将高校内部不同院系、不同岗位人员收入差距保持在合理范围。二是绩效考核奖励设置应该分短中长期。短期可以让教职工获得及时反馈，中长期可以避免优秀人才流失。稳定教师待遇水平，是吸引稳定高水平人才从教的重要举措。三是目标阶段化，大目标分解成小目标。在分解目标任务的基础上，学校也要从关心关爱教职工出发，开展“传帮带”和定向培养培训，为教职工解决后顾之忧，使其更有获得感、幸福感、成就感，安心从教。

（三）细化单位内部考核标准

建议各高校需细化单位内部考核标准，从单一和职务职级挂钩到多元化考核标准过渡，从简单和完成工作数量挂钩到多维度考核标准过渡，从单纯与教职工身份挂钩到多层次考核标准过渡。从单到多、从粗到细、从有到优的考核标准转变，让考核标准落地有声，让年轻教师快速成长，让成熟教师二次生长，可以帮助各高校向纵深改革，以改革推动创新，依靠创新带动高质量发展。

（四）优化单位自主分配权力

实行绩效工资是考虑到各单位多样化创新分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配。一是各高校要把绩效工资自主分配政策用足、用好，结合各自发展特点、人才培养方向、教职工结构和岗位差异等因素进行合理设计。绩效结构和项目的设置属于学校重大事项，需要两上两下征求全校教职工意见建议，通过全校教职工代表大会后，由学校党委班子确认后方可执行。二是内部分配要勤考核善考核，合理拉开差距并注重政策的宣传和解释。要形成全校一盘棋思维方式，考核指标设计要具有多维度、全局性、有重点。三是注重教师队伍的稳定收入和有效激励，站在学校发展的大局上，有步骤、有规划地优化完善以岗位职责为基准和以知识价值为导向的科学有效的内部分配体系。