石油公司生产运营管理能力提升实践与思考

刘倩，乔跃，武松，王新红

（1.中国石油规划总院；2.中国石油集团油气业务链优化重点实验室；3.中国石油集团生产经营管理部）

1 生产运营管理相关理论及发展趋势

1.1 生产运营管理概念及演变历程

生产运营管理就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。生产运营管理的目标是通过对企业运营过程的高效组织和管理，实现企业的经营目标。企业需要根据市场和竞争环境，不断优化运营管理，提高生产效率、降低成本、提高质量，以适应市场的变化和竞争的挑战。

在早期，生产方式主要以手工为主，生产规模较小，管理方式主要依靠人工进行，特点是凭个人经验办事。随着工业革命的到来，生产方式逐渐从手工转向机械化，生产规模开始扩大，这个阶段的运营管理开始引入科学管理方法和生产流水线，以提高生产效率和质量。20世纪初，泰勒的《科学管理原理》诞生，奠定了现代生产运营管理的基础，提出了通过分工、标准化、科学化的工作方法提升生产效率的理论[1]。之后，霍桑实验研究了员工行为、动机和人际关系对生产效率的影响，此时的管理重点开始关注组织内部的人力资源管理，例如员工培训、激励、沟通等，注重满足员工的社会心理需求[2]。随着世界经济发展不断提速，市场焕发出蓬勃的生命力，运营管理的需求逐渐体现出多元化特征，运营管理的内容被不断拓宽。管理概念不断更新迭代丰富了现代生产经营管理的内涵，使其内容与形式都变得更加丰富，例如系统管理、效益管理、战略管理[3]、创新驱动管理[4-5]、精细化管理[6]等等。

1.2 生产运营管理未来发展趋势

随着技术的不断发展和市场竞争的加剧，生产运营管理的理论和方法还将不断演进，未来生产运营管理的发展方向主要有以下几个方面。

1）数字化和智能化：数字化和智能化技术，例如大数据、人工智能、物联网、云计算等，将继续深入影响生产运营管理，帮助企业实现生产过程的实时监控、数据分析和预测[7]，进一步提高生产效率、降低成本、提高质量。同时，数字化和智能化技术也将改变生产运营管理的方式，例如智能工厂、数字化供应链等，实现生产运营管理的智能化。

2）供应链整合[8]：全球化背景下，对供应链的管理将越来越重要。生产运营管理需要整合企业内外部资源，优化供应链协同，实现供应链的透明化、可视化和智能化，以提高整个供应链的效率和竞争力。企业将更加注重与供应商、客户等合作伙伴的关系管理，实时信息共享，实现供应链的共赢发展。

3）定制化和灵活生产：随着消费者需求的多样化和个性化，生产运营将更加注重满足客户定制化的需求。企业需要实现生产过程的灵活性和可定制化，快速响应市场变化，提高客户满意度。这需要生产运营管理在生产模式、生产组织和生产调度等方面不断创新和优化。

4）绿色管理：面对环境污染和资源枯竭的问题，越来越多的企业开始关注绿色管理[9-10]。随着国家政策对绿色制造、安全生产等方面的要求越来越严格，生产运营管理将更加注重环保、节能、减排，并不断改进生产运营管理理念，以符合政策要求和行业标准。

以上这些趋势表明，未来的生产运营管理将越来越互联、数字化和智能化、可持续、敏捷、协作，同时越来越注重效率和生产力的提升。

2 石油公司生产运营管理的特征及存在的主要问题

2.1 石油公司生产运营管理特征

中国的石油石化企业基本上都是实行上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，其主营业务覆盖原油、成品油和天然气产炼运销储贸全产业链，具有地域广、覆盖面宽、产业链长、各环节之间刚性连接等特点。石油公司针对其跨区域、跨行业的纵向一体化运营特点，长期摸索形成了“集中管控、统一指挥”的生产运营管理模式，并在总部建立了集中统一的生产指挥中心作为核心主体从生产运营的全局来开展日常管理工作，从而有效实现了不同业务、不同单位之间的高度协同和无缝衔接。

运营计划是石油公司生产运营管理的内核，生产运营管理始终围绕运营计划的制定、执行、检查和改善四个阶段而相继展开和往复循环。运营计划本身决定了相关资源的优化配置方案，而为了最终实现这一优化目标就需要在生产运营过程中通过调度指挥、安全监测、经营分析等管理手段来对此加以保障。通过统筹优化、一体协同，使得全产业链协调顺畅高效运行，最终在充分保障生产安全、运行高效、产品及服务优质的前提下实现产业链整体经济效益最大化目标。

2.2 石油公司生产运营管理存在的主要问题

在石油公司的实际生产运行过程中，油气产业链各业务环节均会面临内外部诸多不确定性因素和突发状况，使得实际生产运行难以完全按照计划方案执行，而产业链各业务环节耦合性极强，可调节空间有限，当产业链供需差超过一定界限时，就容易引发衔接矛盾。例如，面对前几年持续的新冠病毒疫情和防疫管控造成的国内成品油需求锐减，如果炼厂还是按照计划节奏进行生产交货，可能会造成库存上涨甚至发生堵库风险。当前国际和国内市场复杂多变，成品油市场竞争激烈，市场供需变化较大，产业链生产运营面临严峻挑战，暴露出石油公司当前在生产运营管理上存在的问题。

一是产业链协同能力不足。石油公司内部各个部门之间的信息系统往往相互独立，信息难以共享，导致生产运营过程中的信息传递不畅，石油公司总部与专业分公司、地区公司之间实时联动能力较弱。

二是对突发状况和市场变化的反应较为被动。石油公司油气产业链环环相扣，一环动全链动。受这种联动影响，石油公司的市场反应速度往往相对较慢。当遇到突发状况或市场发生变化时，如面临上游生产受限、进口资源供应不稳定、油气价格剧烈波动、公共事件突发影响成品油市场需求、炼厂非计划停工、管输调运突发中断、天气导致运力紧张等风险时，石油公司往往缺少主动预判和应急预案，也无自动化手段支持。在问题发生后，主要依赖人工汇总各类生产动态、各种生产报表，并通过专家会议的形式商讨研判各类问题。在时间紧任务重的情况下，生产运行业务专家往往要进行复杂、繁重的场景推演和预测，效率不高且应对较为仓促和被动，从而导致石油公司难以及时调整战略、优化产品结构和提高服务质量，进而影响其市场适应能力。

2.3 石油公司生产运营成熟度评价

埃森哲公司在2020年发布了名为《智能运营 智赢未来》的咨询报告，对全球11个国家和地区、13大行业的1100余名首席级和副总裁级高管进行了调研[11]。通过这次调研确立了企业运营的4个成熟度级别：稳定级、高效级、预测级和未来级，这4个级别分别从技术、人才、流程与数据4个方面对企业运营成熟度进行了分析评价。

埃森哲发现运营成熟度的升级可同步助推公司自身效率和盈利的提高，并可拉动全球利润。调研显示，“未来级”企业的盈利能力高于其他级别的2.8倍，运营效率超出1.7倍，且更具敏捷性。当成熟度由“预测级”提升至“未来级”后，企业的整体利润率和运营效率将平均提升5.8%和18.8%，生产率和运营效率的最高增幅更可达到50%。

该报告指出，中国企业运营成熟度还不尽如人意，仅有2%跻身“未来级”，而全球平均水平为7%。虽然横向对比仍有差距，但纵向对比，近3年来，有82%的中国企业成功达到了“预测级”水平，距离最高等级仅一步之遥。分不同行业来看，2020年，油气能源行业中达到“未来级”的企业占比为6%，预计2023年这一比例将达到26%。

3 能源企业生产运营管理案例及启示

3.1 国内外能源企业生产运营管理实践

3.1.1 阿布扎比国家石油公司

2017年，阿布扎比国家石油公司根据石油天然气行业的业务特点，使用工业互联网相关技术，采集全业务链的数据，建成了全景数字指挥中心。该指挥中心整合并集中了14家专业子公司和合资公司的实时信息、月度运营计划，实现了上中下游生产统一实时指挥调度；可以对下属14家公司进行“一杆到底”的穿透式运营管控，并通过智能分析模型、人工智能和大数据预测等一系列业务运营场景，给出有效的运营见解和建议。

该指挥中心是一个完全集成的实时数据可视化中心，可帮助获得洞见，释放效率，并确定优化运营的新路径。通过使用预测性维护方案，可缩短非计划停机时间，防止设备发生故障，有效减少企业损失；通过综合计划调度模型来优化运营，可节省6000万至1亿美元；通过集成和监控120多个仪表板上的1000多万个标签，实现了独一无二的跨运营可见性，从而提高了业务敏捷性。

3.1.2 国家能源集团

国家能源集团是一个跨区域、跨行业的大型煤炭综合能源企业，其总部设立了生产指挥中心作为产业综合协调、生产运营管理的中枢机构。该生产指挥中心主要负责制定生产运营计划及全产业链上下游协同调度等工作，而总部其他部门主要负责各自专业化管理工作并协助生产指挥中心完成部门之间的协调[12]。

生产指挥中心的核心职能包括统一调度协同、产业平衡价值发现、数字化计划调度、智能化监测、多维预警预测、在线统计分析、应急平战指挥、数据标准化治理等。该指挥中心建立了每个核心职能的业务流程，并在每个业务流程中全面嵌入了相应的权利主体、责任主体和各种管理制度，形成了一个完整的生产运营管控体系。该管控体系使整个业务流程和管控能够更加高效地融合，保障生产指挥中心的高效运作和生产运营管控的有效实施。国家能源集团同时赋予生产指挥中心生产运营计划管理权、业务量与产业协同考核权、调度指挥权、调度执行考核权、调度体系建设监督指导权、安全环保监测权、一体化运营经营决策权、销售管理权和政策指导权。在生产运营计划管理方面，国家能源集团建立了年、月、周、日4级运营计划体系；在调度指挥管理方面，实行统一调度、分级管理的3级调度指挥体系，由生产指挥中心统一指挥调度煤、电、运、化4大产业的生产运营，下发调度指令，监督运营过程[13]。国家能源集团跨部门、跨专业的协调指挥主要通过日调度会、月度产运销平衡会、月度经济活动分析会予以保障。

此外，国家能源集团从2017年开始探索数字化转型方向和路径，并于2020年2月启动基石系统（生产运营协同调度系统）项目建设，2021年9月完成系统验收，建设周期19个月。基石系统按照PDCA（策划、实施、检查、处理）理念开展设计，主要实现了计划运营、智能调度、在线监测、统计分析、数据集成、应急指挥等功能。基石系统建成后，国家能源集团的上下游业务可通过一体化运营链条紧密衔接，在计划、预算、执行环节最大程度保证了管理、业务与数据的一致，实现了“事前科学决策、事中智能调控、事后全面分析”。

3.1.3 国家电网集团

为实现电网运行核心业务集约运作和电网生产运营重要指标实时监测，国家电网集团建立了“全天候、全方位、全流程”的运营监测中心。运营监测中心主要有动态全面监测、风险预警及协调控制、运营分析3大核心职能，可对企业运营情况进行全面的监测、控制、指导、协调，及时发现企业运营活动中存在的异动和问题，保证全部资源和运营行为在控、能控。为保障运营监测中心各项业务的有效开展，国家电网集团构建了以公司总部和省（市）公司两级运营监测中心为主、与各业务部门双向协同互动、以直属科研机构为后台决策支撑的运营监测体系架构[14]。

此外，国家电网集团还建立了横向高度协同、纵向高效管控、内外一体运转、支撑保障有力的一系列工作机制。在一体化协同方面，建立了“监测、分析、督办一体化”工作机制；在业务协同方面，建立了“运营协同工作例会制度”“运监业务横向考核评价机制”“异动问题闭环管理机制”；在资源共享方面，建立了“业务系统开放查询访问和数据库读取权限的常态化保障机制”“以公司数据中心为主、各业务系统为辅的数据常态化获取机制”“数据质量通报机制”；在支撑保障方面，强化运监人才梯队建设，注重运监成员能力挖掘和业务专家深化支持，同时加强模型、技术、方法、软件工具等的开发应用以及系统运维，为运监业务开展提供技术支撑保障。

3.2 借鉴与启示

阿布扎比国家石油公司、国家能源集团、国家电网集团均不约而同地选择了将数字化、智能化融入企业生产运营管理当中，将实现智能化运营作为企业发展的目标和转型战略，说明提升企业运营管理能力，实现智能化运营是大型能源企业应对外部变化、增强内在实力、实现企业高质量发展的必然选择。从中可以得到以下5个方面启示。

一是重视顶层设计，突出前瞻性。运营管理能力提升要从企业整体发展战略出发，与企业发展规划紧密衔接，抓好顶层设计和总体规划。同时，聚焦企业的突出问题和需要提升的管理短板，制定针对性强、可操作的具体方案。

二是重视数据建设，突出保障性。数据的有效治理和创新共享是运营管理能力提升的技术基础，要整合数字资源，挖掘数据价值，唤醒“沉睡”数据，推动业务数据化向数据业务化转变。消除“信息孤岛”，切实解决当前存在的管理壁垒。推动产业链、供应链上下游企业之间的数据贯通、资源共享和业务协同，切实提高业务运行效率和管理效益。

三是重视核心能力建设，突出智能性。围绕业务需求和未来发展方向，明确生产运营管理要实现哪些方面的核心能力，是进行管理提升的关键一步。通过智能化技术的应用，能够在复杂竞争的环境下快速提升生产运行效率与效益。

四是重视管理赋能，突出实用性。提高企业竞争优势和敏捷性，仅靠短期内增强运营效率和盈利能力远远不够，必须引入灵活的运营管理模式。通过数据建模、流程再造、业务优化等方式，向管理的数字化智能化升级。

五是重视组织管理，突出协同性。体制机制和规章制度建设是运营管理能力提升的持续保障。运营管理能力提升涉及各业务链条和各管理层级，是一项复杂的系统工程。要加强组织管理、协同配合，建立协同机制、共享机制、考核机制和激励机制等，从体制机制和规章制度层面确保上下贯通、一体推进。

4 石油公司生产运营管理能力提升路径设想

4.1 目标和思路

石油公司生产运营管理应以“智能运营”为发展方向，聚焦核心能力和运营效率提升，强化“资源优化、协同创效、支持保障、风险防控”，利用云计算、物联网、大数据、人工智能等新一代技术，构建集产业链分析、监控、报警、预测、预警、优化、指挥、应急等场景化应用于一体的智能运营管理体系，实现产业链全流程贯通、全产业链衔接、全场景监控、全业务流程闭环，并通过综合运用不同的控制策略模型，最终实现生产经营计划动态优化、生产运营效益动态分析和生产调度运行智能管控。

4.2 具体实施路线

以“看得见、摸得透、管得住、控得优、算得精”的智能运营管理为目标，开展“123456”工程。即：一个平台——构建一体化智能运营管理平台，两类保障——健全组织管理保障和体制机制保障，三层体系——构建石油公司“3×3”运营管理体系架构，四项提升——助力四项能力水平提升，五大转变——推进五大业务模式转变，六项能力——锻造六大核心能力（见图1）。最终实现“运营管理新理念、运营管理新模式、业务管理新提升”的变革，支撑石油公司高质量发展和数字化转型。

图1 石油公司运营管理能力提升实施路径

1）“一个平台”——构建一体化智能运营管理平台

在石油公司已有的生产运营类系统基础上，持续进行功能升级和数据集成，开发预测预警模型和智能调度模型，实现油气产业链全流程贯通、全场景监控。通过综合运用不同模型，实现生产经营计划动态优化、生产调度运行智能管控、生产运营效益动态分析。

2）“两类保障”——落实组织管理保障、体制机制保障

建立“打破边界、精简层级、主动补位、多专业协同”的生产运营管理组织，健全生产运营管理规章制度。优化生产运营管理人才队伍结构，加强横向的专业协同和信息共享，形成纵向管控和横向协同融合的矩阵模式。建立适应快速变化的柔性组织，实现组织内部快速响应，即变化发生时可以更快速灵活地调整，使组织的效率和协同性得到更充分地释放，组织的价值和能力得到更有效地发挥。突出“一体化集中管控、智能化高效协同”，细化完善现有规章制度，研究出台相应的管理办法，助力提升运营管理水平。

3）“三层体系”——构建石油公司“3×3”运营管理组织架构

构建石油公司的总部、专业公司、地区公司3层运营管理组织架构，对总部、专业公司、地区公司在生产运营管理中的职责定位进行区分。总部是智能决策中心、智能运营管控中心、价值链创新中心；专业公司是数据汇聚中心、专业管理中心、价值优化中心；地区公司是数据采集中心、生产作业中心、价值创造中心。

4）“四项提升”——通过3T技术深度融合推动运营管理模式优化升级

利用科技赋能业务管理，将运营技术（OT）、数据技术（DT）和智能技术（IT）（简称3T技术）一体化融合理念深入到石油公司日常生产运营管理当中，并运用新一代数据技术打通石油公司各环节数据，实现数据贯通，形成业务数据化、数据资产化；通过智能化技术，实现生产运营管理过程中全业务、全链条、全场景的敏捷智慧运营，推动生产运营效率提升、协同创效水平提升、风险防控能力提升和智能决策能力提升。

5）“五大转变”——通过五大转变推动传统运营向智能运营演进

推动石油公司油气产业链风险监测由“被动应对”向“主动预控”转变，调度指挥由“条块分割”向“集中协同”转变，运行优化由“人为主导”向“系统智能”转变，运营决策由“经验主导”向“数据驱动”转变，运营数据由“分散开展”向“集中深入”转变，实现全方位感知、前瞻性预判、一体化化调度、自适应优化、智能化决策，使油气产业链从传统生产运营向智慧运营演进。

6）“六项能力”——重点提升石油公司运营管理6方面能力

围绕石油公司日常生产运营管理上的计划执行监督能力、协调指挥调度能力、风险监测防控能力、实时运行优化能力、辅助经营决策能力和运营数据管理能力6大管理能力，有针对性地进行能力提升。

5 结语

当前世界百年未有之大变局加速演进，外部国际油价剧烈波动，国际和国内市场环境复杂多变，能源加速转型已成为全球共识，油气行业竞争日益加剧。石油公司生产运营面临的宏观环境复杂多变，给产业链的平稳运行带来极大挑战。为应对外部复杂变化及行业变革挑战，迫切需要对传统的生产运营管控模式进行转型升级，持续优化提升运营管控能力，从而更好地支撑石油公司的高质量发展。