联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践

■ 中建一局集团建设发展有限公司EPC管理部/设计中心 史春芳 苏岩 孙君 焦成飞

2016年，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包，提升工程建设质量和效益。此后，《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358-2017）、《建设项目工程总承包合同(示范文本)》《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《管理办法》）等一系列文件陆续发布，提高了建设项目工程总承包管理水平，促进了建设项目工程总承包管理的规范化，不断培育和扩大了工程总承包市场。

《管理办法》的出台，确立了设计和施工“双资质”制度，要求工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式。然而，在实践过程中，如何充分发挥设计与施工联合体双方的优势，实现工程总承包项目控制造价、节约人力、缩短工期、降低风险的目标，成为联合体各方亟待研究的重要课题之一。本文以中建一局集团建设发展有限公司所承接的联合体模式下工程总承包项目为例，从联合体合同模式、内/外部协调管理等方面，对联合体模式下工程总承包项目管理展开探讨，以期为工程建设从业人员提供参考和借鉴。

联合体合同模式的管理

发包及结算模式

对于工程的发包模式，由施工单位与设计单位组成联合体，由施工单位牵头，建设单位完成初步设计之后进行发包。对于投标报价，建安工程费用招标控制价为最高投标限价，工程总承包单位在此基础上进行下浮报价。对于合同结算，合同执行期间，按照“建安工程费=审定的建安工程费用预算价×建安工程费中标下浮率”执行，并以此作为进度款拨付依据。

合同界面管理

施工界面管理。项目的施工承包范围包括土石方工程、基坑支护、建筑、结构、常规机电、消防、泛光照明、景观及市政配套工程、建筑室内设备设施、人防等全部施工设计图纸及工程量清单等有关资料范围内的工程总承包，商业室内装修、高低压变配电、电梯的采购与安装、样板房室内软装等内容不包含在工程总承包施工范围内。

设计界面管理。其主要为设计主体是联合体设计单位和业主独立发包设计单位的界面管理。为做好设计界面分工管理，具体设计界面分工内容如表1所示。

表1 设计界面分工内容

联合体内部协调管理

联合体协议

在工程总承包项目中，联合体各方应共同与发包单位签订工程总承包合同，联合体协议作为各方工程总承包合同的一个部分。

联合体协议中还应进一步明确以下几方面的内容： 一是进一步明确联合体各方的工作范围、职责，约定各方应该承担的责任；二是制定联合体内部沟通配合机制，设计管控流程；三是梳理专项设计界面，明确各专项设计单位、图纸审查各方职责及设计费用分担情况；四是编制全专业、全过程的设计进度计划，在满足合同、现场施工进度前提下，预留审图、图纸调整的时间；五是细化联合体双方的违约责任，保证与主合同一致性或更为严格。

设计院的协调管理

制定沟通协调机制

如何协调好设计院与施工单位之间的沟通，实现设计与施工的对接，是工程总承包项目设计管理的重点。而在设计阶段，设计院及施工单位在设计协调管理工作中沟通协调机制的制定和有效执行，是项目成功的关键。

联合体沟通机制确定的事项。在制定联合体沟通机制中，需主要确定以下事项：一是需明确联合体双方需提供的资料，如建筑与其他专业设计互提资资料、业主提资设计院的设计相关资料、各专业计算书、模型等，便于施工单位了解设计情况。二是依据设计进度计划，商定过程版图纸的提供时间节点。施工单位参与施工图审图工作，以施工的角度提出建议，保证后期施工顺利。同时，确定施工单位提资图纸优化建议的时间及设计院反馈时间，形成周期性管理。三是文件传递采用公共邮箱的形式往来文件，方便管理避免混乱。四是设计院与施工单位双方须确定特定的对接人进行资料的传递，可简化流程，避免资料或问题的重复提出等。

设计过程中的执行与审核。在联合体机制约束下，双方应严格执行联合体协议。双方定期互相提供进度报告，并按总承包合同规定的里程碑计划时间和节点，动态审核双方执行情况。施工单位可依据图纸审查设计院对施工单位提出建议的落实情况，避免过程中有遗漏，保证设计管理工作的效果及工作效率。

设计质量管理

联合体模式下的工程总承包项目，设计院的设计质量管理应满足《建筑工程设计文件编制深度规定（2016版）》的深度要求、满足工程总承包合同中《设计任务书》的设计要求、满足施工单位的优化建议及设计施工融合的修改要求，并通过过程中的动态监控，将这些内容在图纸中明确。

对于设计图纸质量，项目的上位要求、规范图集的符合性主要由设计单位控制。从组织角度来讲，总包单位的设计质量管理包括设计单位设计质量控制体系是否健全、设计人员配置是否满足要求等；从业务角度来讲，主要包括发包人建设标准一致性、施工可行性及简便性、设计方案成本合理性、图纸错漏碰缺问题、其他合理化建议等。

施工单位对设计图纸的审核常见控制点包括以下几方面内容：项目材料品牌技术性能是否满足发包人要求；材料的可施工性和对项目工期影响；项目总平面布置是否易于现场施工组织；项目主体设计能否满足项目施工临时措施要求；场地竖向设计及土方平衡设计是否合理；图纸深度是否满足相关规范要求，为避免引起结算争议，减少图集参考，要明确材料实际参数；图纸是否存在各专业不交圈问题，平立剖面不交圈问题；综合考虑工期、成本、品质多方面考虑，是否有推荐新材料、新做法建议。

总之，工程总承包单位应把控好设计阶段的质量管理，为项目顺利履约及策划创效起到积极的助推作用。

对设计院的进度风险管控

工程总承包项目管理是从设计出发，将设计、采购与建造融合为一体。在设计阶段，进度风险主要分为两大方面：

一是明确设计实施条件。包括设计标准、功能定位是否明确，材料、设备等相关参数是否明确，限额设计指标是否限定，设计范围界面是否明确等内容。为推动设计工作的快速展开，这些设计实施条件需联合体双方及早确定。

二是设计组织实施阶段管理。在设计组织实施阶段，进度风险管控点包含设计院各专业间相互配合、执行的标准规范、设计图纸深度要求等方面。

另外，做好设计院的进度风险控制，通常需要通过联合体内部的审核与联合体约束机制来进行规避，应定期对设计院的设计图纸深度及出图的计划进行监控，以规避设计院的进度风险。

施工单位内部协调管理

各专业间的协调管理

在设计实施阶段，从设计说明、统一技术措施、专业间提资到过程版图纸，施工单位需开展机电、土建以及各专项的联合审图工作。将机电和土建交界面的层高控制等问题、机电管道和结构是否有碰撞等问题，书面提交设计院进行调整，同时与设计院相关专业做好协调、跟踪和确认工作。例如，在项目地下车库的设计阶段，土建、机电专业可依据设计院设计成果，借助BIM建模软件进行碰撞检查、管综优化。此外，加强各专业在设计阶段的联系，规避后期施工阶段交叉问题。

各部门间的协调管理

在前期设计阶段，施工单位相关部门应做好协调工作。一般来讲，对设计图纸的优化建议往往是由技术部门提出，商务部门和工程部门做配合。工程总承包是从施工的可行性、成本的可控性及实际施工效果等多方面对设计图纸进行优化，满足工程总承包项目合同需求，需要施工单位各部门配合牵头专业统筹协调各个部门和专业开展设计图纸优化工作。以防水做法优化为例，可先由项目技术部门收集当地其他同类型项目的防水做法，再交由商务部门进行询价，同步提交给工程部门咨询建议。在询价工作完成后，各部门召开会议进行沟通，技术部门说明各防水材料的性能及优缺点，工程部门说明实际施工的难易度及损耗率，最后由商务部门综合询价结果及各方意见提出方案建议，经技术部门将做法提供资料给设计部门审核，最终才能实现内部各部门间的联动，保证对设计图纸的优化意见满足各方要求。

对施工单位的进度风险管控

施工单位在设计阶段对每一版次的过程版图纸审图问题，应准确及时反馈给设计院，为设计院预留出足够的调整时间，保证设计时间节点，有效做好进度风险管控。

在工程总承包项目实施过程中，为了避免施工单位带来的进度风险，需联合体内部规定设计院给施工单位提交过程版图纸时间，施工单位对设计图纸优化并提出建议的反馈时间。从施工角度来讲，施工单位做好人力安排，统筹需考虑与设计院后续沟通、调整图纸的时间，避免对设计节点时间造成影响。

联合体外部协调管理

对优化单位的协调管理

业主所聘请的优化单位一般在方案或初步设计阶段便已介入，主要是对建筑、结构及机电专业的图纸进行优化。各专业的优化内容如表2所示。

表2 各专业优化内容

建筑优化设计工作主要是在前期方案或初步设计阶段进行，施工图设计阶段优化单位的工作重心在结构及机电专业的图纸优化上。因此，施工图设计阶段工程总承包方主要是对优化单位所提的结构、机电优化意见进行管控。

优化单位的取费依据业主方的限额要求，按优化量来计费，这就容易造成优化单位可能会为了减少工程成本费用而进行部分不合理优化。施工单位需要就优化建议与业主沟通，提前向业主说明参与优化意见的审核，以规避后期对施工的影响。同时，工程总承包方应提醒业主规定优化意见的资料提供时间，对优化单位进行约束，避免对设计节点时间造成影响。

对业主单位的协调管理

工程总承包合同中，业主对项目的施工图设计完成、施工许可证的获取、单体达到预售条件等一些重要时间节点进行控制。工程总承包方必须严格遵守节点时间要求，合理安排进度计划，避免逾期被扣罚进度款。值得注意的是，在设计过程中，业主往往会因建筑布局、外立面效果调整和选材等原因，要求设计院对设计图纸进行反复修改，占用了大量时间；施工单位的优化意见反馈较晚，也极易对设计院的设计进度造成影响，加大设计院的设计压力。为此，在设计阶段，需要加强对于业主单位的协调管控，及时采取规避进度风险。

针对设计阶段来自业主方的进度风险，总承包商需要提前对业主进行提示。由设计院说明因业主原因造成的进度延后的影响程度、调整所需时间，明确进度延误的责任主体，规避误期罚款的风险。

独立发包的专项设计协调管理

工程实施过程中，由业主方独立发包的专项设计，如电梯的采购与安装、高低压变配电、商业室内装修等专业单位未进场，可能会导致设计院的设计输入参数不准确。总承包商在前期就应协调业主方，提醒需让各专项设计介入设计阶段的工作，提供必须的参数，待后期施工图设计完成再进行二次深化设计工作。例如，电梯的专业参数可咨询同类型住宅项目的厂家，在初步设计阶段进行配合设计，如有二期的住宅项目，在电梯井道尺寸及基坑深度的参数上，需参考一期住宅项目的电梯厂家意见进行设计，避免后期专项设计入场后所做深化与现有设计内容产生冲突。

结语

联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式，做好联合体模式下工程总承包项目管理，需要施工总承包企业与业主方和设计单位之间建立相互信任、优势互补、协作共赢的管理机制，及时做好设计指导施工，施工及时对施工图进行评阅等。在项目实施过程中，各参与方需遵守规范，加强沟通，联合体模式方能在高质量的轨道上稳步推进。