后疫情时代工程总承包企业项目管理的六大策略

■ 中国石油集团工程股份有限公司 傅乐

中国寰球工程有限公司 刘微

当前，世界局势复杂多变，新冠疫情持续影响全球经济，国际油价长期在高位徘徊，业主投资规模大幅压缩，工程建设项目骤减，海外项目大量停滞或延缓。以智能化为标志的第四次工业革命已经开始悄然布局，工程项目逐步向一体化、集群化方向发展，对承包商的技术、管理和服务水平提出了更大挑战。与此同时，行业挑战激增，有些挑战前所未有，传统工程建设领域竞争日趋白热化。随着成本不断上升，传统建设模式已经失去优势，由于设计变更多、现场施工作业量大、安全风险点多等原因，导致工程进度和质量安全难以受控，迫使企业从过去依靠成本优势和投资转变为依靠新技术、新模式、高品质拉动发展。工程总承包作为国际通用的工程建设组织模式，对于中国工程建设企业应对当下发展困境、实现高质量发展具有重要的意义。下面，笔者结合工作实际，从六个方面就工程总承包企业如何做好项目管理做一探讨。

持续完善项目管理体系

为了做好工程总承包项目管理，工程总承包企业应从5个方面持续完善项目管理体系：一是持续优化项目管理体制机制，根据不同项目类型，科学确定项目组织架构，优化机构设置和业务流程，减少管理层级，打造“扁平化”组织体系，建立职责明晰、管理顺畅的管理体制和运行机制；二是厘清各层级管理职能界面，建立完善资源协调与利益分配机制，保证项目有序高效运行，实现整体利益最大化；三是明确管理职责，统一标准规范，形成设计、采购、施工等各环节相统一的项目管理制度，促进项目E、P、C的深度融合，形成具有指导性的项目管理手册；四是层层落实项目管理责任，大力推行项目经理责任制，将项目经理考核与项目经营有效挂钩，实施全生命周期负责制，加大考核奖惩力度，探索项目经理竞聘制度；五是建立以合同为主线的全过程项目管理机制，加强合同履行过程监管。建立项目后评价体系，对完工项目进行审计、研究、分析和评估，积累历史数据，为后续项目投标报价和有效运行提供参考与借鉴。

抓好项目全生命周期管理

工程总承包企业应将“以客户为中心”的理念贯穿于项目的全生命周期，认真抓好项目全过程管控，强化投标报价、合同谈判、项目预算、前期策划、过程监督、竣工结算、项目总结等环节的管理，提高项目执行效率和效益。强化业务源头管控，努力提高合同收入当年转化率。加强重点项目策划、关键节点管控和现场专项推动，强化安全、环保、质量、合同、进度、廉洁“六大控制”，突出重点工程专项攻坚。持续提升设计水平，统筹先进性与经济性，开启绿色设计、绿色施工新模式。加强项目执行策划，优化组织模式和实施方案，科学资源配置；强化业务过程管控，以项目交付物为靶向目标，从设计、采购和施工各环节入手，应用数字化智能化手段，实现项目闭环管理，推动工程建设从传统粗放型向现代集约型精益管控型转变。

设计管理方面，应将创新作为企业持续发展的原动力，坚持对传统工艺技术不断改进和革新；坚持推广三维协同设计软件的集成应用，强化多专业、三维、异地协同设计能力；运用价值工程理论，加大设计优化力度，从设计上实现缩短工期、节约成本、降低风险；提高设计国际化、标准化水平。

采购管理方面，精准制定采购招标策略，加强采办与设计、供应商的结合，制定切实可行的产品优化方案和生产方案，充分发挥集约化采购优势，获取优质的价格与服务。

施工管理方面，加强项目前期筹划，严控计划执行，灵活调整项目资源，合理把控项目运行节奏，对进度偏差项目及时采取合理纠偏措施，运用先进施工理念和信息化工具，加强施工现场作业及承包商管理，确保项目顺利执行。

实施项目精益管理，加强项目启动、策划、执行、控制、收尾各阶段管理，有效防控设计、采购、施工、试运行等各阶段的进度、费用、质量、安全方面的风险，严格计划进度和费用控制，强化过程监督，提高交付水平。推动设计、采购、施工之间的有效衔接，注重抓好信息流、物流、资金流“三流”管理，全面提升项目整体执行能力。

提升项目盈利水平

一是完善全面预算管理体系，编制可靠、清晰、可执行的预算，促进财务预算与工程项目预算有机结合；二是不断强化事前预警、跟踪管理以及趋势预警，推动项目估算、概算、预算、核算、决算的闭环管理；三是严格事前监督、事中检查、事后考核，定期检查项目预算执行情况，对症提出整改措施。闭环项目经营管理，清晰项目关闭流程，扎口项目财务费用支出，实现项目全口径关闭。强化在建项目结算、应收款回收管理，对重点工程项目进度款结算收款周期、收款进度进行跟踪监控，并与工程项目预算对比分析，加快资金回流。加强纳税筹划，用足用好优惠政策；四是严格执行分包合同结算管理流程，重点关注、审查分包价格倒挂以及超合同额结算；五是强化项目合同管理，建立健全工程项目工作量计量、签证和变更索赔工作制度，进一步规范项目计量和签证管理，提升合同索赔与反索赔能力，持续提升项目毛利率。

增强全球资源整合能力

一是掌握项目所在国家的法律法规、设计建设标准，熟悉当地社会环境、风俗习惯，及时跟踪、收集和整理工程材料、人工成本和当地工程建设资源的价格信息；二是提高国际化资源整合能力，不断扩充供应商、分包商资源，着力建立健全国际供应商、承包商网络，建立一支门类齐全的国际化专家顾问团队；三是严格分包商市场准入，建立完善的监管体系，强化分包现场管控，培育一批高素质合作伙伴。持续改进、优化公司供应链和分包商管理体系、机制、组织模式和专业化分工，扩大和优化项目执行资源，建立高质高效的工作制度程序和管理系统，提升采购、分包计划管理能力，加强采购、分包规范、合规管理以及科学监督机制，提高项目标准化管理水平；四是通过在建项目执行，加强与本地供应商和分包商的战略合作。加强与国际知名工程公司、本土有竞争力公司、中资企业的联合开发执行，树立“大资源、大市场、大合作”的共赢理念。

提升国际项目运作执行能力

一是加强国际标准研究，加大设计深度，精准测算工程实际工作量，避免因估计不足产生漏项或低价中标；二是建立健全国际项目管理和执行的体系文件，提升设计能力水平，优化设计方案，确保便于后期施工和成本控制，减少因粗放设计、过度设计造成的浪费和成本增加；三是提升本土化率，组建多元包容的国际化经营管理团队，加大对本地员工的聘用和培养，持续探寻本地工程资源的最大化利用，致力于提高本地化程度，进一步提高国际化运营能力和属地资源整合能力，提高项目管控能力。在当地本土化政策和项目盈利压力的倒逼下，彻底扭转“依靠大量中国工人执行国际项目”的固有理念，用好当地施工资源、整合全球资源实现真正意义上的国际化运作，确保项目经营效益；四是强化对项目所在国（地区）设计标准、施工标准、物资进口、劳工管控、工作签证、税务及保险、工程材料、市场租赁、人工成本等关键因素的调研，深入了解市场建设环境及社会经济环境，开展风险识别和评估，编制调研报告，确保项目顺利实施；五是提升项目国际化水平和属地化实施能力。加强对重点国别市场的调研，分析新形势，跟踪新热点，准确把握政策导向；六是加强国际化人才的培养，建立与国际业务相匹配、高质量的人才队伍，努力打造职业化、复合型、国际化管理人才队伍。

持续推进“六化”工作

工程建设企业需要推进“六化”建设，即标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设、信息化管理、数字化交付。要以“六化”建设为抓手，将“六化”理念全面融入工程建设全过程，提升工程管理水平，控制工程费用支出，确保工程建设质量。

一是深化标准化设计。标准化设计将经过实践应用成熟的新技术、新工艺、新材料、新设备，持续优化设计成果，形成标准化设计图形，包括设计技术标准、模块化图形、标准设计方法及工具等，通过各种模块化图形按照技术标准组合成所需要的标准设计。形成各专业标准图集、定型产品目录，申报相关专利技术；研发模块、橇块的切分方法，以及相应的预制安装方案及配套工艺工法；提高模块、橇块的二次设计转化能力，引进、开发适用的设计转化软件，与工厂化预制无缝对接。

二是深化规模化采购。结合行业特点，建立健全承包商、供应商资源及人力资源储备库，利用标准化设计创造的有利条件，把握采购时机，节省采购成本，推行“零库存”管理，提高集中采购精细化、仓储管理扁平化和招标工作专业化水平。通过标准化设计，设备和材料选型得到规范和统一，为实现规模化采购创造条件，从根本上改变传统的分散采购模式，缩短采购周期、降低采购成本、提高采购质量，深化市场化运作，与供应商建立战略合作关系，实现“互利双赢” 。

三是深化工厂化预制。按照标准化设计模型和数字化设计成果，通过在专业加工厂房内完成设备撬装、模块定制、管件制作等组件的批量制造工作，这是实现模块化建设的基础。通过采用机械化设备、流水化作业，可以最大程度减少现场安装工程量，为模块化建设创造条件。同时，工厂化预制不受天气影响，作业环境好， 减少现场高空作业，降低安全风险，提高产品质量、施工质量和工作效率。结合标准化设计成果，可以形成综合一体化定型产品和专利技术，实现从预制生产厂到定型模块、橇块制造商的转变，挖掘潜在利润。

四是深化模块化施工。在工厂化预制的基础上，利用大型模块化组装技术和现场工厂化作业成功经验，进行设备撬装、模块、管件等组件安装施工。模块化建设对现场施工提出了更高的技术要求，特别是吊装技术和组对焊接精度要求更为严苛，可以说，模块化施工是现场施工组织管理的一次重要变革。模块化建设可以大幅降低施工现场焊接作业量，提高站场现场施工的作业效率，确保工程施工质量，对缩短工期、提高工效、降低安全风险和减轻工人劳动强度具有重要意义。

五是深化信息化管理。要坚持走信息化之路，持续推进项目信息化建设，研究打造项目知识和经验共享平台，建立完善人工时定额、工期定额、价格库等基础数据库，提高管理效率，促进经验共享。运用云计算、互联网、大数据和移动应用等先进信息化技术，应用统一的信息管理平台，实施工程项目设计、采购、施工、监理、交付、运维的全生命周期管理、工程建设全数字化移交、项目全智能化运行，实现信息、数据共享和确保信息系统高效平稳运行。

六是深化数字化交付。将工程建设期间数字化设计、数字化采购、数字化施工管理所产生的模型、数据、文档进行系统性的规范整理，并以资产为核心、多种业务编码和分类相结合，通过一定的流程将信息有机关联，创建数据模型，将其作为一个整体移交给业主。数字化交付的核心在于提供可用的数据：工作内容、工作流程和工作标准。数字化交付是连接设计与数字化工厂、智能工厂的桥梁。

结语

党的二十大报告提出，“把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来”。工程总承包企业在后疫情时代更需深刻剖析现状，把握市场新机遇，苦练内功，打造核心竞争力，强化国际项目运作能力，降低工程造价，提供全生命周期的优质服务，提升品牌价值，加快创新驱动转型步伐，努力在新一轮产业变革中跻身保持“第一梯队”，实现高质量发展。