新能源企业成本管理优化思考

□文/ 陈湘州 李景桃

（湖南科技大学商学院 湖南·湘潭）

［提要］“双碳目标”的追求带动新能源行业的快速发展，作为上游锂电企业，天齐锂业如何在竞争激烈的行业背景下优化成本管理达成综合成本竞争优势具有现实研究意义。本文通过企业财务指标数据进行分析，探寻企业成本管理问题，结合内部活动现状找出影响因素，并提出成本管理优化建议，以助力企业更好地实现成本优势，增强行业竞争力。

联合国气候大会气候协议《巴黎协定》的签订及“双碳”目标的追求，掀起了一场世界能源革命。锂电企业作为新能源基础材料供应企业，是追求清洁能源发展的必由之路。在行业竞争激烈的高速发展期对新能源企业更好地进行成本管理，有利于企业提升综合成本竞争优势，使其快速聚拢资金进行规模扩张和技术研发，是企业的核心竞争力。本文以天齐锂业为例对其现有成本管理现状进行分析，找出问题并提出优化对策，加强其综合成本竞争优势。

一、企业成本管理问题分析

天齐锂业为成都天齐实业（集团）有限公司的上市公司，旗下有近30 家全资子公司或控股公司，主营业务包括上游锂矿原料开发生产和中游锂化物产品加工和技术研发，业务范围覆盖到国内的北上广、四川、西藏、香港和国外的智利、澳大利亚等多地。自成立以来经历了企业改制、深交所上市、资本扩张和海外并购等阶段。坚持以“夯实上游、做强中游、渗透下游”的垂直整合战略为长期发展目标，现已成为集上游资源开发和中游锂化品加工为一体的新能源锂电企业。

（一）基于财报指标的成本管理问题分析。依据企业公开披露数据，首先对主营业务成本进行分析，发现不论是其采选冶炼业务（即锂矿生产）还是化学原料及产品制造业务（即锂化合物及衍生品生产）毛利率都达60%之上，说明产品本身利润极高，有发展成本优势的潜力。再根据表1 对净、毛利率对比分析，发现两项指标同期差额较大，尤其是2019～2020 年差额超160%以上，即使2021 年出现好转，差额也近30%。毛利率高但与净利率差额过大说明企业主营业务成本管理优良，但期间费用耗用大量资金拉低了企业整体利润。（表1）

表1 2017～2021 年天齐锂业简化利润表

由此对期间费用进行具体分析，发现销售费用与研发费用整体呈下降的趋势，管理费用从2.3 亿元到4.5 亿元呈平稳增长，真正影响企业期间费用激增的关键是上涨到17.31 亿元，翻了超30 倍的财务费用。同时，根据财务费用最大值与净、毛利率差额最大值同期出现的现象和企业发展进程结合分析得出，财务费用激增是2018 年为了对海外上游企业进行“蛇吞象”式并购欠下巨额负债导致的。该并购的本质动因是对上游锂资源采购成本的控制，本来自主控制上游资源是可以压低采购成本提高产品利润的，但就目前来看该控制权取得过程及后续事项中带来的相关成本费用负担远大于产品采购成本降低带来的企业收益，使企业流动性风险增加，出现可持续性经营危机。由此可以看出，目前企业成本管理存在一些问题，成本管理决策偏差导致不仅没有降低整体成本，反而加重企业负担的问题。故下面将基于内部活动对企业成本管理中存在的具体问题及原因进行分析。

（二）基于内部活动中成本管理的具体问题分析

1、采购活动中的成本管理。采购成本管理动因在于采购价格低且原料稳定获得可带来低采购成本竞争优势。2012 年公司为防范采购成本上涨和原料供应危机收购了拥有格林布什矿场的泰利森，按CIF 中国计，格林布什锂矿2020 年精矿成本比行业水平低约30 美元/吨，现其已建成的锂精矿产能确保公司稳定优质的原料，这30 美元/吨的利润增值使企业在同行中有一定的低成本优势。

问题在于其2018 年为了控制采购成本，再次进行并购，使其在净资产只有119.37 亿元时就以约人民币258.93 亿元购买SQM 股权，产生巨额负债和利息支出。结果是在2019 年收入总额为55.4 亿元的情况下产生了20.28 亿元的财务费用，仅期间费用就占了收入总额的一半，大大拉低了由采购成本控制带来的利润增值，还由此产生为了筹资引入战略投资者股权稀释、债务违约、在建项目暂缓、研发投入下降等一系列需要耗费更多成本的连锁事件。

由此可见，管理层“就成本论成本”的片面思维使其一味以采购成本为成本控制重心，造成企业成本管理战略决策偏差，引发了成本管理失控。所以不能再把成本管理重心只放在产品本身上，如何对企业进行准确定位和进行全面成本管理是企业成本管理需要思考的。

2、生产建设活动中的成本管理。生产建设活动成本管理动因在于高规模和高技术水平的生产基地可以达到降本增效、扩大规模效应的目的，是企业生产活动中的成本优势。公司拥有全球首条全自动化电池级碳酸锂生产线，现有为降低海外运输的营运成本等进行的西澳大利亚奎纳纳两期电池级氢氧化锂生产线建设项目，为占有下游扩张市场、优化产能配置等进行的遂宁安居电池级碳酸锂生产线建设项目和泰利森锂精矿扩产项目。

问题在于氢氧化锂项目从2016 开启至今投资总额从3.98 亿澳元调整至7.70 亿澳元，一期项目自2018 年竣工调试至今一直难以规模化生产实现收益，二期项目也被暂缓建设。锂精矿扩产项目从2018 年启动至今投资总额从5.16 亿澳元调整至6.268 亿澳元，原定于2020年竣工试生产计划也被推迟到2025 年。安居项目也曾被暂缓，近期才逐渐开始恢复。高额投资资金长期无法变现使得企业潜在机会成本大大增加，各项目进程缓慢导致回报期延长也产生了额外的成本费用损耗。

截至2021 年，公司有四项共投入51.94 亿元的大额资金但短期无法实现收益的项目，本来是为了降本增效等成本管理动因进行的项目建设，但一方面因为资金流动性等因素多项目进度缓慢，说明了其进行成本管理项目的规模和决策时机欠佳；另一方面投资总额一再被调高也说明项目成本预算控制存在问题。由此看出，企业对项目预算成本管理和生产建设活动成本管控的决策定位仍需优化。

3、销售活动中的成本管理。销售活动成本管理动因在于全球化销售体系可以帮助企业提高销售效率降低销售费用。建设全球销售体系不仅可以提高订单量使产品供不应求，提升了市场占有率和盈利能力；还使销售费用从3，827 万元降至2，049 万元，缓解期间费用压力，提升利润带动业绩良性发展。目前，公司优质的销售团队和境内外上下游垂直协同发展的全球销售体系是其战略成本管理的优势。

需要注意的是，全球销售体系使其与全球各大锂终端用户建立全球化战略合作伙伴关系的同时也带来全球化的业务风险。比如不同国家的政策法规不同带来的法务风险，企业现涉及三起与韩国、法国、澳大利亚相关的海外业务诉讼（仲裁）事项，会产生一定的诉讼等成本支出。同时其引入国外战略投资者股权交易事项正在被澳大利亚税务局审查，涉及近十亿人民币的补缴税款和罚金，那么海外业务的税务、汇率、资金安全等财务风险对企业成本也会造成重要影响。

所以，如何对企业全球化下业务风险进行防范，防止因经营风险、法务风险、财务风险等问题使企业产生额外的成本费用损失，是其成本管理需要改进的地方。

4、研发活动中的成本管理。研发活动中的成本管理动因在于提高锂工艺和开发技术有助于企业降本增效，减少对产品品质严要求的行业背景下的终端市场占有成本。所以，企业积极布局未来核心新产品（技术）研发，采取“资源+科技”双核驱动战略。目前，企业有以解决现有产品弊端建立技术竞争优势、新产品研发扩张市场和降本增效为动因的研发项目6 项，计划到2025 年研发人员达300 人，博士占比力争30%，硕士占比力争70%。

问题在于分析现有研发人员结构发现，总数仅30 人，是目标的10%，博士级以上3 人，还要引进87 名以上的博士才能实现计划目标，硕士仅17 人，离目标差距也较大。研发费用也从2，784 万元缩减到1，883 万元，下降超30%，相较于同行企业赣锋锂业3.385 亿元的研发投入，其内部研发能力难以形成技术竞争优势达到成本控制的目的。

所以，想要在2025 年达到目标必定要在企业目前流动性风险极高的背景下大力投资。那么，如何进行研发活动成本控制以及在未来科技驱动带来的成本优势与前期研发投入的成本之间如何更好地衡量决策都是企业需要重点思考的成本管理问题。

二、成本管理优化建议

（一）树立全面成本管理意识。树立全面成本管理意识，帮助企业做出准确的成本管理决策，使其采购成本控制、研发项目投入等一系列关于成本控制的决策与公司定位相符，避免成本管理与企业战略脱节。根据管理层讨论与分析来看，其是有建立成本优势意识的，但由于对成本管理存在“就成本论成本”的认识偏差，把管控重心放在了产品成本本身上，为了控制采购成本进行并购，引发了企业的高流动性风险和包括股权稀释融资、与银团协商流动负债扩展等事项，产生大量与企业发展无关仅为了缓解资金运作压力的成本费用。由此可见，片面的成本控制管理意识不仅无法控制成本，还可能使企业“走弯路”，掣肘其长期战略发展进程，陷其于进退两难的地步。而树立全面成本管理意识，构建战略成本管理体系，可以从宏观到微观角度进行全面的成本管理，把片面成本控制会带来的管理费用上涨、管理层重心从业务发展偏离向债务处理后的管理成本的浪费也考虑到，避免了企业因资金紧张，无法加大研发投资发挥高技术成本优势等问题产生的潜在机会成本，使企业在准确定位后做出符合公司规模和发展节奏的成本管理决策。

（二）建立技术经济一体化成本管理。建立技术经济一优化成本管理，可以使决策者认识技术与经济之间的辩证关系，在进行技术研发和生产建设等项目投资时更好地衡量新设备或技术等的利润增值带来的成本优势与前期研发投入和建设过程产生的成本之间的平衡，优化技术的经济性。如现有氢氧化锂项目是运用新技术设备生产电池级氢氧化锂产品，可以对此构建价值工程综合考虑产品实现必要功能所需的全部成本及收益，以在适当时间结合企业定位做出准确决策。对于投入资金不断调高的项目可以运用产品生命周期成本法对企业进行开发所需全部成本进行测算，包括劳工成本、设备改良和营地建设成本及海外工程建设管理经验和人才培养成本等，使预算成本控制更准确，有效降低投入资金总额不断调增的现象，减少生产计划不断被推迟，大量资金长期无收益的问题，避免因成本管理失控使开发暂缓产生更多成本费用的负面循环。

（三）建立财务共享中心，降低业务全球化支出损耗。建立财务共享中心可以有效降低业务全球化风险下可能会产生的支出损耗。根据国内“财务共享服务第一人”陈虎关于企业建立财务共享中心的条件特征进行分析：首先，天齐锂业目前在财务杠杆压力的负面影响下收入也能达到90 多亿元，在市场前景良好产品需求跳跃式增长的情况下达到收入百亿的可能很大，财务共享中心可以帮助其降低大量信息收集处理加工的成本；其次，新能源行业正处于高速发展期，财务共享中心可以帮助企业在高速发展中解放财务部门，避免财务决策和战略决策偏差造成成本浪费。最重要的是企业国际业务不断扩张，该中心可以避免全球化带来的法务风险和税务合规性、业务合规性、资金安全、汇率变动等财务风险。比如上述提及的涉及人民币的澳洲税务局审查事件，如果有财务共享中心了解澳洲税法的专业人员和其国别指南进行本土化指导，至少可以减少2～4 亿元的罚金。除此之外，财务共享中心可以快速高效地把遍布海内外的各类财务数据快速整合，对各项经营、金融活动实施效果量化评价，帮助企业在流动性风险极大的情况下及时调整企业决策，避免各类风险带来的成本损失，所以财务共享中心的建立对其成本管理来说是有效的。

综上所述，在企业发展前景良好的情况下，分析企业成本管理现存问题，探索符合企业现状的成本管理优化措施，可以有效缓解成本失控问题，助力企业更好地发展。