基于数字化转型的工程公司两化融合管理体系构建

徐亚楠

中石化广州工程有限公司 广东 广州 510000

1 背景分析

以物联网、5G、云计算、大数据、人工智能、区块链等为代表的新一代信息技术爆发式发展，与传统产业加速深度融合，推动世界进入数字时代。数字化发展已经成为各国构筑竞争新优势、抢占竞争新的制高点的必争之地。

以工业化和信息化深度融合为核心的智能化制造成为制造业的发展方向与趋势，其中建立和完善数字化工厂是实现智能制造的基础，有助于从数字化的装备、数字化执行与数字化管控等多个层面综合提升制造业的生产管理水平，实现制造信息集成，进而为达到资金流、物质流、能量流和信息流的“四流合一”奠定基础[1]。

作为能源化工行业的工程公司，面对能源发展洁净化、低碳化、多元化趋势，行业竞争日益激烈的形势，推进信息化和工业化融合发展，打造“平台+数据+服务”的工程设计和项目管理新模式，通过建设智能工程公司，实现工厂设计、采购和建设的数字化，加快企业自身数字化转型，并推动流程工业炼化企业的数字化升级发展，是实现公司高质量发展的必然要求，也是公司重塑业务链、提升竞争力的必然选择。

2 两化融合管理体系的意义

“两化融合管理体系”是我国首个覆盖两化融合全局、全要素、全过程的管理体系标准,是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法[2]。该体系是一套企业可参照执行的数字化转型方法体系，该方法体系可以保障企业在两化融合过程中统筹推进战略、业务、技术、管理等方面持续受控，并形成获取可持续竞争合作优势所要求的信息化环境下的新型能力。

两化融合管理体系是全面加速产业转型升级和可持续发展的重要抓手，对企业自身而言，两化融合管理体系也是迎接数字时代的必由之路。引导企业树立新理念、掌握新方法、形成新机制，稳定获取创新成效。

公司通过两化融合管理体系升级版贯标工作的开展，打造符合发展战略的新型能力，充分发挥数据的驱动能力，实现数据、组织结构、业务流程和技术的持续完善和优化，形成公司信息化核心竞争优势，在公司经营管理、工程设计和项目管控全过程深入应用新一代信息技术和数字技术，构建公司数字时代可持续竞争合作优势，以两化融合赋能高质量发展。

3 推进两化融合管理体系贯标工作

通过对公司进行两化融合评估调查和数字化转型诊断，对企业的两化融合总体水平进行评估，并对存在的不足进行分析，巩固优势，补足短板，为数字化转型奠定基础。同时，通过对公司两化融合管理体系相关制度进行梳理，明确了需要通过贯标工作的实施进行完善的制度建设内容，规范两化融合能力建设的实施管理和绩效考核办法。

两化融合实施方案紧紧围绕“建设智能工程公司”的信息化发展战略，加强顶层设计、整体布局；加大基础设施投入和人才队伍建设力度，深化公司经营管理、设计、项目管理和云平台的建设和应用；加快5G、云计算、大数据、人工智能、北斗等技术应用，提升公司各核心业务的数字化、网络化、智能化应用水平，发挥信息系统在公司决策层、管理层和作业层的整体应用效能；持续加大工厂信息化、智能化设计投入，推进数字化交付向工程数据服务中心转变，积极拓展智能炼厂、智能油库、智慧园区等新业务，持续提升公司在智能工厂建设中的主导作用，来支撑新型能力的打造及能力目标的实现[3]。

3.1 明确组织机构，厘清管理职责

两化融合是一个系统工程，涉及企业的各个方面。需要领导干部发挥核心作用，推动体系的实施。贯标初期成立以公司总经理为组长的领导小组，以公司副总经理为组长的工作小组。贯标结束后，领导小组和工作小组也将长期存在，对公司的两化融合工作持续推进，指导公司各层面的两化融合工作持续推进。

最高管理者的主要任务是确保将两化融合在组织战略层面进行安排和部署，始终紧跟信息化时代发展潮流，确保组织的战略及两化融合总体上实现与时俱进。管理者代表的主要任务是经过充分授权的情况下，对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行。各级领导负责两化融合具体活动的开展与实施、监视与测量、持续优化与改进等工作。

3.2 全员参与

两化融合是企业的日常工作，涉及企业工作的方方面面，强调全员的参与。公司将两化融合工作分解为具体的指标，和员工考核挂钩，调动全员的积极性、自觉性、创造力。具体包括：

建立全员参与机制：以实现员工个人和公司共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，完善企业文化。

营造全员参与氛围：在通过信息化确保整体运行规范、高效的前提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给予其足够的发展空间，激发其创造力。

明确全员职责：明确员工的两化融合相关职责，为员工履行职责提供帮助。

建立全员考核机制：创新应用新技术、新方法、新理念，不断加强员工赋能和绩效激励，调动员工积极性和创造力。

3.3 贯标主要内容和做法

3.3.1 项目准备及宣贯[4]。①项目准备：注册两化融合平台账号，进行两化融合水平评估及数字化转型评估诊断，根据评估结果确定新型能力等级。②项目启动：成立以总经理为组长，各部门领导为组员的两化融合领导小组，充分发挥领导在体系贯标中的作用。③标准宣贯：解读贯标内容、进度、沟通机制，开展系列培训，进行全员宣贯。

3.3.2 调研、评估与诊断。①高层访谈：了解高层对企业面临的内外部环境、优势与挑战，以及对未来战略、可持续竞争优势、新型能力的需求。②业务部门调研：通过与业务部门访谈，了解部门管理现状，并与标准对照，查找不足及改进点。③两化融合自评估：摸清公司在两化融合基础建设、单项应用、综合集成、协同创新、竞争管理和经济效益上的现状，并找出不足。④差距分析诊断：在调研开发、自评估基础上，对公司的两化融合建设进行差距分析和诊断。

3.3.3 管理体系与分析策划。①确定两化融合发展方针：分析公司战略、愿景、使命，围绕公司可持续竞争优势的主体，确定了“创新驱动、集成共享、安全高效、协同智能”的两化融合方针。②识别新型能力：在调研评估基础上，分析政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势等因素，运用分析工具，找出竞争优势方向，确定打造信息化环境下能力的需求及优先级。③确定两化融合目标，明确两化融合管理过程。④建立两化融合管理体系的评测与改进机制，明确评估诊断、内部审核、管理评审、考核、监视与测量、不符合的方法、程序及完善机制。

3.3.4 文件编写发布。①文件编写准备：组织文件编写小组，开展文件编写培训。体系文件的编写包括管理手册、文件化信息控制程序。②文件编写讨论与修订：体系文件的讨论和修改，组织文件审核会议，进行文件的审核、修订，并留下记录。③文件编写发布：发布两化融合管理体系文件。

3.3.5 体系的试运行。①与相关部门沟通明确体系试运行开始时间。②明确各部门试运行期间工作安排，特别是两化融合管理体系标准覆盖的部门，以确保标准真正落地，融入企业管理。③制定试运行方案，明确试运行的主要活动、主要过程、主要组织单位、需要完成的试运行表单及试运行结束时间，需要注意按照体系标准要求体系试运行时间不得低于3个月。④制定监视测量计划，主要包括新型能力目标检测、实施框架检测、四要素同步改进提升检测，同时明确监视测量人及部门、监测周期、监测方式等。⑤明确考核方式，制定考核方案。⑥召开试运行启动会。公司以试运行启动会的形式正式宣布公司两化融合管理体系进入实施阶段。公司管理者代表和各部门负责人参加了会议。⑦试运行监控，按照试运行方案要求，开展试运行期间监控工作，公司指定了专部门专人负责统筹和跟踪体系试运行期间各相关部门的工作进展、所遇到的问题或疑惑。⑧试运行总结，按照试运行方案结束试运行后，专部门应及时整理和汇总运行期间的各部门、各人员的反馈。

3.3.6 内部审核。

3.3.6.1 内部审核的准备。①内审员的遴选、培训及内审小组组建。在公司人力资源部、财务部、总经理办公室、质量安全部、信息化管理部、三体系主管单位、新型能力建设主管单位中每部门遴选1-3人作为内审后备人员。通过对组建的后备人员进行培训和考核，根据考核结果遴选内审小组人员。内审小组组长由管理者代表任命，在此基础上上，成立了两化融合管理体系内审小组。②内审计划的制定。内审组长制定内部审核计划，明确内部审核目的、范围、准则、频次和时机、组织和程序、步骤、方法等。同时内部审核采取交叉审核的方式开展。③内审检查表的编制。编制内审检查表的过程中，做到体系中的每一个条款都在检查表中体现，避免造成体系缺失、不健全，影响后续评审及持续改进。

3.3.6.2 内部审核的实施。①内审首次会议。按照体系要求，内部审核首次会议由管理者代表亲自主持，内审组长及内审小组成员参加。管理者代表在会议上公布了内审成员名单、宣读内审计划，同时协调了内审现场实施工作安排及内审要求。②现场审核。各内审小组按照内审计划安排，对预先编制的内审检查表逐一对体系涉及的各部门开展现场审核。主要以询问和记录查询两种方式。审核员在审核过程中翔实记录了审核过程的发现，对产生的问题及争议记录在案，并协调解决。

3.3.6.3内部审核的总结[5]。①内审末次会议。现场审核结束后，各审核组整理汇总完成审核发现的基础上，有管理者代表组织召开内审末次会议，由各审核组通报审核发现，审核组长汇总审核争议及解决方案，最后管理者代表对公司两化融合管理体系的有效性、适宜性及合规性给出总体评价，明确目前的不符合清单及整改建议清单，落实责任人按期整改，以备验证。②内审报告编制。由内审组长编制内审报告，总结内审过程及内审发现，并将管理者代表给予的体系评价做出书面结论。

3.3.7 管理评审。管理评审由公司最高管理者亲自主持，管理评审的目的在于综合评价公司推动两化融合管理体系工作以来，在体系建立、实施、评测与改进、新型能力打造、各主要职能部门对两化融合管理体系认知、各部门两化融合后续改进举措等方面的开展成效与不足，并以此识别公司两化融合管理体系改进的机会和变更的需要。

3.3.8 纠正与预防措施。纠正与预防措施主要针对内审过程中出现的不符合项、整改建议项，以及管理评审过程识别出的不足制定针对性的纠正和预防措施，同时明确了责任人、完成时间及验证方式，满足持续改进的需要。

4 结束语

通过两化融合管理体系的建立和有效运行，对公司信息系统进行全面梳理，构建公司数字时代可持续竞争合作优势，实现公司业务协同、高效、全局、动态的管理，提高生产效率，快速响应用户需求和市场环境变化，整合生产链和供应链，优化项目执行模式。培养一批具备先进数字理念、数字技能、数字业务能力的人才，打造数字化工作环境，提高数字化生产力,赋能公司“数字化转型、智能化提升”。