机场业务外包全生命周期管理研究

郑惋月

（重庆江北国际机场有限公司，重庆 401120）

一、引言

业务外包，是指将企业非核心的、次要的或辅助性的功能或业务，依据服务协议，交给企业外部的专业服务机构，借助他们的专业优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身集中专注于那些能体现本企业竞争优势的功能和业务[1]。业务外包主要分为产品外包和服务外包。产品外包的生产和消费不是同时发生的，风险一般相对可控，而服务外包的生产和消费是同时发生的，受人和环境的影响非常大，风险较难控制。机场作为企业，业务外包主要是服务外包，通过引入优质的社会资源，进行专业化的合作运营，进一步巩固机场的安全基础，提升机场的运营效率和运营品质，更好地服务旅客、货主和航空公司等。

实践中，由于机场具有不间断运行的属性，机场业务外包的实施过程具有明显的连续性和阶段性特点[2]。基于此，分阶段研究其全生命周期各阶段，对发挥业务外包管理模式的作用，推动机场高质量发展，具有较强的针对性和现实意义。

二、业务外包全生命周期的阶段划分

根据业务外包实施的各阶段特点，业务外包项目全生命周期可以分为项目立项、项目引入、项目实施和项目评估四个阶段，各阶段环环相扣、交织循环。

（一）项目立项阶段

在该阶段，业务主管部门需根据业务特点，确立出核心业务，进而结合自身需要，确立外包业务目标，作好外包规划和外包策划，为项目后续各项工作做好准备、奠定基础。

（二）项目引入阶段

在该阶段，根据市场供给情况、项目规模、项目特点和项目要求，采用合理、科学的方式选择供应商，如公开招标、比选采购或定向谈判等形式，并根据采购结果，通过签订外包合同或服务协议等形式与选定的供应商建立权力出让的标准和法律证明。

（三）项目实施阶段

在该阶段，供应商依约履行合同，业务主管部门根据合同条款、机场各级规章制度对其履约情况进行监管，其监管质量是供应商能否严格履行合同、保证服务质量的关键，也是机场安全、服务、运行的重要保障。

（四）项目评估阶段

在该阶段，对于合同到期的业务外包项目，既要做好合同结果验收、物资交接、相关费用结算等工作，也要就项目预期目标达成情况进行评估，并总结经验、查找问题，充分考虑下一步工作的开展。

三、机场业务外包全生命周期管理的“四个一”管控模式

业务外包管理考验机场管理的水平，为强化全生命周期业务外包管理，推动机场高质量发展，基于分阶段研究，提出建立健全“四个一”工作机制，即项目立项“一张图”、项目引入“一盘棋”、项目实施“一张网”、项目评估“一本账”，形成谋划、决策、执行、优化的完整闭环和回路。

（一）画好项目立项“一张图”

“一张图”是项目立项，明确干什么，是业务外包项目的导航地图。

1.综合评估把“方向”

根据业务外包战略目标和业务规划，建立健全业务外包评估框架，精准把握业务外包方向。实践过程中，应将业务外包范围、人力资源现状、成本费用以及对机场主业核心业务、技术水平、安全管理的影响等内部因素，连同市场资源禀赋程度等外部因素纳入综合评估框架，分析业务外包的必要性、经济性和可行性[3]，为能否将该业务进行外包提供依据。一般来说，就机场而言，基于安全是民航的生命线，在评估时还需特别考虑业务安全性，即根据各业务类别与安全的紧密程度进行筛选，机坪运行、跑道和助航灯光管理、空防管理等与核心安全业务相关的业务不宜外包，而那些与主业核心能力关联度低、安全标准要求较低、技术标准高、可控度高、人员投入大、人工成本高等业务，如保洁、保安、维修等业务就适宜外包。

2.精准策划绘“主线”

业务主管部门根据项目需求和归口分析，确定需要通过外包实现的业务部分，对外包需求主线进行细化，建立外包项目立项方案，为后续项目引入和项目实施奠定基础。既包括业务范围、工作内容、工作量及计量方式、工作标准等“主框架”，也包括人员配置要求、外包服务期限、绩效考核标准等“小细节”。

3.科学定价定“基调”

外包费既是业务外包实施的基础，其金额高低也是业务外包成功与否的重要衡量标准。因此要把握“降本增效”主基调，合理确定业务外包服务价格，以期达到控制成本、提高效率，充分发挥社会资源效益的目标。根据市场调研结果，确立合适的费用测算方式和费用测算标准，以外包服务期限、人员配置要求、各类费用组成、服务质量标准为基础，对业务外包成本进行科学、合理地计算。在实践过程中，还可选择多种费用测算方式进行综合评估比较，以得出既满足实际需求又成本可控的结果。如保洁服务外包项目中，可按照人工成本、物料成本及管理费的构成要素进行费用核算，也可采取按清洁面积、清洁数量等工作量进行计量的方式。

（二）下好项目引入“一盘棋”

“一盘棋”是项目引入，明确怎么干，是业务外包项目的实施路径。

1.统筹规划布“棋局”

凡事预则立，不预则废，科学规范的采购规划有助于实现业务外包目标。一是根据业务发展、项目进展情况以及各环节流程制度要求，综合考虑流标、项目交接等特殊情况，统筹编制招标采购计划，加强动态管理，早启动早准备，提高采购计划的执行效率；二是对不同特点的外包项目进行分类汇总，并根据合同期限和实施时间相近、可批量实施的原则，将同一业务类型的项目形成批量规模，增加竞争吸引力，发挥集中采购的优势，同一时间就多个同类型项目实施采购，提高采购效率，降低采购成本。

2.细查理顺谋“棋路”

一是完善业务流程，按照合理、必要的原则设置各项采购业务流程，建立符合各项业务特点的采购方式及其适用条件、操作流程、定标程序等，做到既规范又高效；二是加强标准文本的应用，制定和完善适合业务特点的标准化文本，例如，采购各环节可统一使用的采购文件、评标办法、合同文本等，预防招标采购及合同签订过程中可能出现的不规范行为，提高工作效率，保证文本的严谨规范。为适应采购需求及法律法规的变化，还应定期征集各单位意见，及时修改调整示范文本。

3.过程监督行“棋势”

业务外包服务采购工作是一项程序性极强的工作，为了防止采购过程中的违法违规行为发生，对采购全过程进行监督必不可少。一方面，应构建覆盖采购全过程的监督体系，梳理出采购全过程各环节的风险点、风险特征和风险对象，加强对易发风险环节和风险对象的监督，各环节落实经办人员留痕管理，便于问题回溯倒查；另一方面，应加强经办人员的能力建设和作风建设，提高经办人员的风险意识、纪律意识和廉洁意识，切实加强经办人员的管理能力和执行能力。

（三）织好项目实施“一张网”

“一张网”是项目实施，明确怎么管，是业务外包项目的关键环节。

1.锻造队伍建设核心点

外包队伍和监管队伍是项目实施的基础，是保障业务外包服务质量的关键。一是严把“三关口”，打造一支素质、能力“双过硬”的业务监管队伍。把好廉洁关：建立外包项目关键岗位人员名单，纳入各单位廉洁风险防控体系，强化思想教育，增强拒腐防变能力。把好能力关：“打铁还需自身硬”，加大专业培训力度，让监管人员懂监管、善监管、能监管，确保监管执行到位。把好监督关：建立管思想、管工作、管作风、管纪律的从严管理体系，营造风清气正的政治生态环境。二是关注“三要素”，培育一支专业、协同的外包队伍。关注队伍的“量”：加强供应商人员配置、人员资质、流动情况等监管，建立意识形态网格化管控机制，确保外包员工队伍稳定。关注队伍的“质”：通过现场抽问、技能比武、应急演练等形式，不断检验和提升现场工作人员的服务技能、安全意识和应急处突能力。关注队伍的“效”：注重文化协同，通过周例会、月度协调会、攻坚小组等平台，以及优秀驻场单位、优秀员工等评选活动，增强供应商对机场文化的认同感，使其主动融入机场，提供与机场文化、需求相匹配的专业化服务。

2.紧盯业务监管根本线

建立质量保证体系、强化对服务外包合同履约全程的监督，确保监管落实到位。一是建立健全监管体系。根据各级外包管理相关制度文件，搭建起规范的业务外包管理流程，形成标准明确、职责清晰、管理有效的监管体系；建立、完善全过程监管台账，在合同档案、服务考核、用人用料、验收结算、沟通处置等外包项目各个重要环节均要做到有迹可循，有账可查。二是细化项目监管内容。具体管理内容因项目而异，例如，服务类项目应对服务礼仪、服务质量、应急处置等进行重点监管，维保类项目应对维修标准、设备正常率、响应及时程度等进行重点考核。三是建立多级监管机制。一方面，构建“班组初审、科级复核、部级终审”的三级监管机制，对供应商绩效考核结果实行集体决策、层层把关、形成闭环；另一方面，引入服务对象第三方满意调查，如针对航站楼保洁外包供应商，可随机选择旅客、驻楼单位工作人员等进行评价，亦可借助 ACI 等行业服务质量测评数据，客观评价供应商工作质量、服务质量等与合同要求之间的适配度[4]。

3.织牢外包管理基本面

一是实行竞争合作外包模式。外包规划时，合理划分项目标段，且要求各标段非同一供应商，从而引入不同的专业化市场供应商，不仅可以通过在服务质量方面相互竞争、工作管理方面取长补短来促进外包供应商的不断提高，还可以在某个供应商非正常退出时，其他同类的供应商及时补充，保障过渡期间业务工作的无缝衔接。二是建立动态研判及应急保障机制。业务主管部门应定期通过信用中国、天眼查等平台对供应商履约能力进行尽职调查，如财务状况、行业许可情况等；针对供应商临时中断或非正常退出，还应根据业务类型，建立不同的应急机制，如基于供应商资源库进行补充，同类型供应商临时补充等。三是建立沟通协商机制。如遇新冠肺炎疫情等不可抗力因素，或受施工改造等影响，服务内容、服务范围等有调整时，业务主管部门应与供应商积极协调，通过签订补充协议，对调整的服务需求及费用进行重新约定，既降低了双方损失，也规避了合同执行风险。

（四）算好项目评估“一本账”

“一本账”是项目评估，明确怎么改，是业务外包项目的前进方向。

1.算好“经济账”

一是评估实际支付金额与合同金额之间的差额，确保合同费用执行到位，避免出现合同费用超额支付的审计风险或合同费用未执行完毕的法律风险。二是评估供应商实际投入金额与合同金额、费用测算标准的差额，重点关注供应商各项费用的实际构成，为后续项目立项时费用测算标准和测算方式的确定提供依据，并借此探索项目降本增效的可行性方向，如保洁外包等劳动密集型项目中，由于供应商员工中存在已退休返聘人员，供应商实际未给全员社保的实际情况，故可考虑在费用测算中，对人工费用测算标准进行调减，大大降低人工成本。

2.算好“明白账”

一是评估合同内容与现场执行情况的偏差点，如人员岗位及人数等配备情况是否满足现场需求、有无优化可能性，设施设备配置种类与数量是否满足现场需求，外包服务商绩效考核细则及标准是否适宜等，为下一个外包项目提前做好铺垫。二是评估现有监管人员配置、监管模式是否满足外包管理需求，是否能有效控制业务外包风险，如注重过程监管还是着重结果管控，设一人监管还是多人监管，多人监管时管理职责的划分是根据监管对象抑或是监管要素等。

3.算好“长远账”

一是评估项目的可行性，结合项目实施过程中产生的风险、供应商的市场行情及变化趋势等，对外包风险是否可控以及继续外包的可行性进行评估。二是评估项目优化提升的可能性，根据“经济账”和“明白账”，结合业务范围调整等情况，可从外包范围、人员配置、绩效考核等方面梳理项目优化提升举措，亦可尝试从外包项目分立、整合等大局角度进行规划调整。三是评估供应商的综合表现情况，设置多维度评价指标，对供应商的工作质量、服务质量、安全管理、用工管理和财务状况等进行多维度评估，一方面，将表现良好的供应商，列入供应商库，为后续市场评估、应急谈判等阶段提供参考，另一方面，针对长期需求且稳定的业务外包项目，可视情况与优质的供应商建立长期合作关系，让供应商敢于投入、舍得投入，业务主管部门方便管理，减少工作流程，降低管理成本。

四、结语

业务外包是机场有效降低成本、强化核心竞争力、提高运营效率、减少运营风险的重要手段，也是机场改善管理质量、提高服务水平的必由之路。项目立项“一张图”、项目引入“一盘棋”、项目实施“一张网”、项目评估“一本账”，“四个一”环环相扣，为机场业务外包全生命周期管控提供了基本遵循，使业务外包更有序、更有效、更有生命力，对机场高质量发展具有十分重要的作用和意义。