国有医药流通企业集中采购的功能设计与职责定位

张 欣

（重庆医药（集团）股份有限公司，重庆 401120）

一、医药流通企业集团组织集中采购的背景

2016年12月中旬，国务院医改办会同国家卫计委、食药监总局、国税总局等8部门发布《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》（以下简称“《实施意见》”）。“两票制”是指药品从生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票。

（一）医药新政的相继出台

“两票制”前，我国医药流通行业呈现出企业数量多、规模小、行业市场集中度过低、流通环节过多的特点。2016年12月，商务部发布了《全国药品流通行业发展规划（2016-2020年）》，鼓励药品流通企业通过并购重组等多种方式做强、做大，加快实现规模化、集约化和现代化经营，同时提出，到2020年，培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业。紧接着，“两票制”、医院药品集团采购（GPO）等政策陆续出台，医药流通行业销售渠道被扁平化。种种政策的深入执行，都持续推动了整个行业的重新洗牌，我们可以清晰地看到，“两票制”后，药品流通格局发生了重大调整，一些区域性的大型医药流通企业虽然通过深耕当地医疗网络资源建立起了差异化竞争优势，但发展压力依然巨大，而实力偏弱的中小型医药批发企业则面临生死存亡的严峻挑战。

在行业价值链重组及各方利益博弈下，医药流通企业开始调整其经营思路和战略方向，并购重组成为主流，大型医药流通企业均通过并购重组实现了外延式增长。商业集中度进一步提高，大型医药商业变得更大，市场向头部集中，形成了以总部为大本营、全国各地全面布网的发展格局。如何实现对异地子公司的有效管控，如何在总部与异地子公司之间实现资源双向输入、优势互补、协同发展，成为头部企业思考的重要课题。

（二）市场竞争的日益加剧

现阶段，医药流通企业盈利能力受限，仍是以药品进销价差为主要收入来源，依旧是两头受挤压、毛利微薄的药品经销商或药品配送商。药品流通行业长期处于一片“红海”，各商业体之间互相渗透，市场竞争异常激烈。如何广泛引进资源、开拓市场，如何控费降价、降本增效，成为需要企业长期解决的难题。

在此背景下，基于企业的不断发展壮大，集团战略业态省外不断延伸，企业集团组织集中采购逐渐成为推动企业内生式增长的有效途径，2020年暴发的新冠肺炎疫情，对药品供应链的严峻考验，也从另一个侧面证明了集中采购的深层次意义。

二、医药流通企业集团组织集中采购的必要性

传统分散采购模式下，受关键绩效指标（KPI）考核的驱动，企业集团内部分、子公司往往违背集团整体利益最大化原则，在参与外部竞争的同时，在集团内部也长期争抢上、下游资源。长期以来，集团内外部竞争同时存在，同样激烈。这种现状在信息不对称情况下，更使得集团整体利益受损，整体竞争力弱化。

与传统的分散采购相比，集团化企业组织集中采购有效规避了集团内部同质化竞争严重、集团总部与异地子公司资源“孤岛”等风险，医药电商的异军突起更是放大了集中采购的杠杆作用。

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业的采购业务，实行全集团采购管控，即主要通过统谈统采、统谈分采等模式进行集中化采购管理，从企业集团业务的最前端发力，形成以总部为基地，辐射全体子公司的网络布局，持续升级、重构、优化供应链，并聚链成网，形成核心竞争力，几何量级增加替代成本。

相较于传统分散采购，集中采购具有五方面优势。

（一）提高议价能力

集中采购的量越大，则企业的议价能力越强，企业可用量的集中来提高自身议价能力，带来更好的价格和条款。企业与上游供应商之间的相互依存关系也将更加紧密，在持续提供增值服务的情况下，供应商变更渠道的可能性将会变小，企业与大型供应商合作的能力也得到提升。

（二）强化总部对分子公司的管控

采购越集中，管控就越彻底。集中采购不是简单地在集团内部合并同类项，而是通过业务单元的集中，一方面实现战略输入，使子公司与集团保持战略同向；另一方面强化对子公司的管控，避免公司为争抢资源而降低商业条件。集中采购替代分散采购，可以有效减少企业内部的恶性竞争和利益冲突，在企业集团内部形成供应基地。在预付款采购的情况下，也一定程度上分散了风险。

（三）增强库存控制的有效性

在执行总采购需求的情况下，集中采购有效避免了分散采购模式下企业集团内多家子公司同时库存的现象，从企业集团角度看，可提高库存控制的有效性，保持最优库存。同时，减少库存资金占用，释放出部分库存占用资金，缓解资金压力；释放出一定仓储空间，用于第三方物流。

（四）降低人力、物流成本和企业的日常管理费用

药品采购的特殊性决定了采购员与供应商的交互信息繁多，传统方式下，通常是依靠邮件、电话、微信等方式来解决采购合同的签署、对账、付款等事宜，效率低，易出错。集中采购标准化了所有活动，实现了采购员与上游供应商的单一线条联系，避免工作量重复，供应商也知道在哪、和谁接触会让供应商联系更加容易。

（五）形成资源优势

采购的集中，也带来了资源的集中，高度集中的资源形成了规模效应，使集团可以“集中力量办大事”。集中采购模式下，集团可形成总部资源优势，实现母公司对分、子公司，特别是异地子公司的资源输入，使异地子公司与总部遥相呼应，优势互补，协同发展。

三、集团化企业集中采购的功能设计与职责承担

2020年，全球新冠肺炎疫情暴发冲击了全球产业供应链，行业、企业开始意识到，虽然我们建立了相对高效的供应链，但有些供应链还是极其脆弱的，缺乏弹性的。尤其在新冠肺炎疫情多点暴发的影响下，多地不断地突现区域性封控，企业不得不面对防疫物资供应不足、原料供应和物资保障不足的问题，甚至局部导致供应链断裂问题。新冠肺炎疫情的出现促使企业重新思考供应链在保障供应中的重要意义。从集中采购的积极意义出发，企业应高度重视供应链管理与集中采购的关系。集中采购方案的设计者需要充分考虑管控与效率的冲突与平衡，在集中与分散采购之间，设计混合型采购方案。

（一）集团化企业集中采购的功能设计

1.供应链控制协同功能

对内应具有采购管理、结算管理、重要客户（KA即KeyAccount）支持、营销拓展、风险管控等五大功能，结合数字化转型、部门间协同管理等手段，对集团内多业态采购管理、省级平台资源输入、战略协议落地执行、供应商个性化需求应对等提供强有力的支持和管控。这些支持流程和系统，包括财务、信息、物流、质量、内审等，目的是对集团的供应链服务进行计划、协调、运作、控制和优化，以达到降本增效的目的。

2.供应链整合增值功能

对外应从全球化的角度，加大对上游客户的覆盖，与全球及国内的核心供应商联合，拓展总代总销，建立战略合作伙伴关系，构建全球供应商网络资源库，实现全球采购。从采购供应、客户需求、信息集成、终端准入、资源整合等维度，以提高服务质量和效率为目标，进行全面协同与合作，互惠互利。

探索三种采购模式：统谈统采、统谈分采、分谈分采，集中采购部门应通过战略性谈判去统筹优势品种，统一议价，统一采购，统一分销。在单一品种做不到一级开户的情况下，统一谈判后，引入品种，分配到各级销售公司。以集中采购统筹的优势资源整合供应链上游，为项目争取更多的附加价值，并最终反馈到供应链各环节。

3.供应链构架优化功能

应根据新功能和流程的步骤及需求，设计相应的组织架构、相应的角色和职责，兼顾集团企业文化、关键绩效指标（KPI）考评体系等。同时，建立和培养团队用全流程的视角看到、分析、解决问题，提升专业技能，开拓视野，持续提升风险管控的能力。

4.供应链创新服务功能

一方面，扮演好平台支持和服务的角色，在总部集中管理和本地化差异经营中取得平衡。全方面调取总部优势资源为各省级平台服务，高效融合，对需要利用总部平台的规模优势集中化管理，在各省级平台推广配置可复制的模式，如标准化采购流程、标准化的风险控制体系（包含财务、存货、质量等）、战略协议、集采库、全国总代等，利用规模优势、资源共享；另一方面，分析各地不同的政策法规、经济发展水平及市场环境，充分评估各省级平台营运能力，推广区域产品总代、区域项目统筹等适合各地发展的区域性采购管理、采购服务模式。将供应链上下游企业的碎片化的、断裂的数据和信息打通，反馈到供应链上。

（二）集团化企业集中采购的职责定位

1.引进、优化、巩固集团的产品资源

栽好梧桐树，引得凤来栖。医药流通企业具有较强的双边网络属性，企业掌握的上游企业越丰富、品种资源越稀缺，对下游销售终端就越有吸引力，此命题反过来也成立，通过加大对下游医院等终端网络的覆盖，也能强化对上游医药企业的吸引力。集中采购部门应设定引进产品的机制、途径、分工和激励机制。应持续引进上游供应商，促成上游资源落户。不断优化品种结构，丰富药品品类，使产品全面化，同时要巩固好集团现有的资源。此外，对于目前尚处蓝海的业态、市场，要保持应有的职业敏感，联动各方力量，促使形成战略意向等。

2.统筹上游供应商资源

集中采购部门是总括集团全流程供应链业务的网络平台，在集团一体化模式下，应全面统筹协调上游供应商资源，立足供应链中间环节，把上游高度分散的客户、产品准确、高效地输送到内部各平台。同时，整合信息，对全集团各销售平台、各业态输出准入、分销、项目等资源及信息，促进战略协议全面落地。也要支持、扶持集团新业态，特别是在目前医药电商异军突起的情况，积极作为，促成优质资源落户企业电商平台，推进批零一体化进程。

3.标准化集团采购工作管理

作为承担全集团采购管理工作的管理者，应通盘考虑集团的采购与付款业务流程，代表集团制定、改善、优化采购工作管理制度规范，设置控制和管理节点，建立内控流程，识别风险源，以此对集团范围内采购工作进行统一管理，全局管控。对内起到监督、管控、整合作用。同时，通过发挥制度刚性，对内做到整合内部资源，促使依法合规经营，减少同质化竞争，防范经营风险；对外形成满足上游客户各方面需求的核心服务力，整合内部调拨和外部分销渠道，从多维度、多层次上提升集团的整体实力与行业主导性。

4.执行集团总部具体采购业务

具体采购业务方面，通过智能平台或信息化手段，集成采购订单信息、商品信息、承付结算、返利清收等各业务单元的信息，使流程的各节点顺畅衔接，特别是要做好承付结算、返利清收的风险控制。加快智能化升级步伐，使线上线下完全融合，以匹配不同客户个性化需求，智慧采购。

在购销平台之间，一方面，要设定、细化、落实产品、渠道的分配规则，协调沟通销售公司统一操作流程，使资源的分配有规可依。另一方面，与总部销售平台建立沟通机制，构建信息反馈系统，保持高效联动；与总部各销售平台完全配合，相互协同，支持完成销售指标，使集团的统一谈判与渠道分销能力互为补充。

在与供应商方面，加快构建智能化供应商管理系统，与上游客户系统对接，为供应商业务管理提供便利，使上游客户可实时了解其产品在各区域的库存与销售情况，方便其有针对性地组织货源、调整营销策略等，实现供应链管理协同。

5.优化、升级供应链

作为集团执行总部药品采购业务的经营者，应被赋予更多决策权限。采购与付款业务作为企业业务的最前端或第一环节，是创收盈利的前沿阵地，绝不是简单地、机械地、重复性地仅仅执行采购药品的具体业务。沟通企业与上游供应商之间的桥梁角色决定了采购部门对行业风向具有极其灵敏的嗅觉，加上各种内部信息的集成、外部信息的输入，集中采购部门自然地发展成为一个信息库。集中采购部门的决策者被赋予了适度的决策权限后，管理决策的路径被扁平化、被缩短，可根据对信息的梳理、加工、运算、分析，主动识别出潜在盈利点或业态，快速反应。

集中采购部门应建立以客户为导向的供应链。应根据行业、市场变化及客户期望的变化等，用战略性思维有的放矢地分析品种结构与市场、与客户需求的吻合度，更加关注未来变化趋势，提前研判市场趋势，提前介入，对接上游，或驱动供应链上游调整产品结构和供应链服务模式。

要加快集中采购数字化转型，数字化应以问题为驱动，提供解决问题的方案，解决个性化需求难题，全面实现企业业务数字化。

四、结语

当前，我国处于全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期，随着国家社会经济发展战略的推进，药品流通行业将迎来新的发展机会。在激烈的市场竞争中，药品批发企业必将持续优化网络结构及服务功能。采购处于企业业务的最前端，这一属性决定了药品流通企业需构建以采购为龙头的现代智慧医药供应链服务新体系。集中采购模式的实施，在强化核心竞争力的同时，也将驱动企业集团的发展潜能。国有集团化药品流通企业集中采购是一项复杂的系统工程，牵一发而动全身，需要集团层面、集中采购部门、销售业务单元等层面上下联动、群策群力，也需要坚持不懈地寻求新的增长方式，继续创新经营模式，只有这样才能真正推动企业高质量发展。