企业成本精益化管理存在的问题及优化策略探讨

2023-01-20张琳

企业改革与管理 2022年23期

张琳

（国网辽宁省电力有限公司朝阳供电公司，辽宁朝阳 122000）

2015年，国家提出了“供给侧结构性改革”。在新的经济环境下，企业要想获得健康、长远的发展，产品的品质优势和价格优势必须同时具备，因此，强化企业产品成本管理势在必行。但是，当前我国部分企业仍在采用传统的成本管理模式，企业成本管理的重点在于成本费用的节省，而对产品品质却不够关注，这显然不符合未来经济发展的要求。为此，一些企业着手尝试引进新的成本管理理念，成本精益化管理便走进人们的视野，并在企业成本管控中发挥着显著的作用。

一、成本精益化管理的基本理论

（一）成本精益化管理的概念

成本精益化管理是精益管理理念与成本管理理论相结合的产物，它以客户价值增值为导向，通过精益管理方式优化产品生产过程，确保各个生产环节成本达到最优，从而在整体上降低产品成本，增强企业的市场竞争优势。成本精益化管理包含两个关键点：一是减少资源浪费，消除产品生产过程的不必要行为，形成标准化生产流程；二是应用自动化技术，大幅度提高企业的工作效率和资源利用能力，助力企业提升价值创造力。

（二）成本精益化管理的基本内容

成本精益化管理是一项系统性工作，它以成本管理方法为基础，以企业效益为核心，将产品成本管理逐步由事后控制推向事中控制、事前控制，帮助企业实现以较少的成本获得更多的经济效益。企业要以战略为导向，通过科学估算，确定合理的成本管理目标；关注产品成本发生的过程，在充分收集成本信息的基础上，制定并选择最优的成本方案；根据计划期的生产任务和利润目标编制成本计划，全面实施成本控制；借助智能化成本信息管理系统，开展成本核算和成本分析工作，针对反馈的问题提出合理建议，采取有效措施对生产过程持续改进；建立成本绩效评价体系，通过严格落实成本考核和奖惩制度，进一步促进企业成本管理目标的实现和成本管理水平的提升。

（三）成本精益化管理的特征

与传统成本管理相比，成本精益化管理具有以下特征：

一是全面性。传统的成本管理的对象仅针对产品制造成本，而成本精益化管理的对象是企业价值链的总成本。

二是战略目标性。传统成本管理注重成本核算，以提高产品成本核算“精度”为管理目标；而成本精益化管理更注重成本控制，并要求成本管理目标与企业长期战略方向相一致。

三是构成全动因。传统成本管理认为业务量是唯一的成本动因；而成本精益化管理下，成本动因既包括决定企业基础经济结构的因素，又包括与企业执行价值活动程序有关的驱动因素。

四是多口径计算。与传统成本管理下的成本核算相比，成本精益化选用多种计算程序口径完成成本核算工作[1]。

二、当前企业成本精益化管理中存在的问题

（一）产线管理水平有待提高

近年来，一些企业的产品市场需求量随着经济的增长不断攀升，企业日益需要扩大生产规模，提高产品产量，以满足市场经济发展的需要。随着新产线的投入，企业的相关成本费用显著增加，主要表现为：一方面，购买场地、新建厂房和购置生产设备会导致企业折旧费用的增加，生产设备以及产线零部件等相关物品的浪费损耗也会进一步加大；另一方面，企业在生产过程中所要负担的水电费等能源费用、设备维修费用以及其他运营管理费用也会随之增多。企业成本管理的难度随着生产规模的扩大进一步提高。部分企业由于产线管理水平不足，成本精益化管理未能在生产过程中有效落实，资源浪费现象得不到改善，生产资料的配置无法达到最优，从而导致企业生产价值最大化的目标难以实现。

（二）精益生产成本管理机制不健全

对于企业生产而言，精益成本管理可以分为三个基本要素：成本企划、成本改善和成本维持，这三个要素相互影响、相互依存，不可或缺。部分企业由于缺乏健全的精益成本管理机制，导致成本精益化管理工作的实施效果并不理想。

第一，成本核算方式比较粗放。部分企业的成本核算对象仅为完工产品，而对生产环节所消耗的资源成本关注不足，生产环节的诸多信息数据都未得到记录，企业无法准确量化各个生产工序对整个产品成本的影响。在这种粗放的成本核算方式下，企业难以抓住各个生产环节的成本细节，成本精益化管理的实施难度较大。

第二，间接成本费用分摊标准单一。有些企业的生产管理人员认为，应依据产品价值确定间接成本费用的分摊比例，价值高的产品间接成本费用的分摊比例高，而价值低的产品间接成本费用的分摊比例则相对较低。这种费用分摊方式没有充分考虑成本产生的动因，导致成本核算结果失真，企业无法基于成本核算数据，发现设计、采购、生产、销售等环节成本管理存在的实际问题，制定的成本精益化管理方案也就难以确保可行性[2]。

（三）成本信息管理系统不够完善

随着我国互联网信息技术的成熟和普及，越来越多的企业将信息技术引入自身管理体系中，并且在财务管理和业务管理方面都取得了明显的成效。但与此同时，企业普遍存在着财务信息管理系统与其他业务管理系统间缺乏有效联动的问题，这在一定程度上削弱了信息系统的职能和作用。

第一，企业的财务信息管理系统在预算管理、成本管理的功能设置方面与业务系统存在差异，部分个性化功能未能得到启用，因此，无法实现成本管理系统与业务系统数据信息的实时对比，成本管理职能难以有效前移。

第二，企业在引进信息系统时主要是从满足业务需求的角度考虑，各应用系统对应的数据库可能来自不同的版本，彼此之间没有联系，数据编码和信息标准也不统一，企业无法实现系统间数据对接，由此产生的信息孤岛问题在企业中长期存在而得不到解决，企业信息数据无法实现共享，管理层不能及时了解企业的成本管理状况，无法根据成本管理工作反馈，对当前的成本管理方案进行针对性调整，而成本精益化管理若缺少企业数据支持，设计的产品品质标准、销量指标等就无法保证其客观性，最终导致成本精益化管理无法达到预期效果。

三、企业成本精益化管理的优化策略

（一）优化生产过程

不同的生产过程会导致不同的成本费用结果，因此，企业要想降低产品成本，就必须要优化产品生产过程，消除不必要的生产行为，尽可能地减少资源浪费现象。在精益生产管理理念中，对于资源浪费的划分与传统生产管理理念有所不同，一些在传统生产管理模式看来不算浪费的行为，在精益生产管理理念中却属于浪费，例如残次品维修、无价值物品搬运整理等，这些行为并非企业生产经营过程中所必需的，不能为企业和客户带来额外价值，却增加了产品的成本，属于企业生产过程中不必要的行为。

企业要优化产品生产过程，改进生产行为，要以顾客价值为导向，寻找成本最低的价值创造方式。企业需要对现有生产过程进行全面分析，识别并消除生产环节中的浪费行为，确保所有工序都是必要的，在此基础上对流程进行重新编排，并要求员工严格遵循标准化生产流程，不得以主观行为完成工作；在产品设计环节，通过测算比较，制定成本最低的生产方案，同时还要提升产品的标准化设计，实现材料、零配件共享，助力企业降低采购成本；明确产线各人员的职责范围，做好工作对接，提高加工动作的标准化，结合对生产活动的高效组织协调，实现缩短工时、提高效率，从而减少资源耗费；制定合理的应急措施，以应对生产设备失灵等其他异常情况带来的生产风险。

（二）完善精益生产成本管理机制

完善企业精益生产成本管理机制，需要企业所有员工共同参与。企业应结合市场需求，将精益生产成本管理理念贯穿于整个产品生产环节，并根据员工的岗位级别和工作职责，合理制定绩效考核指标，从而推动精益生产管理目标的实现。

在员工成长方面，企业应重视人力资源开发，加强员工培训，包括开展入职人员的岗位培训、有针对性的技能培训以及阶段性技能培训等。企业在引进精益生产管理理念后，要对生产线的管理层和一般员工分别进行匹配，只有达到企业的考核标准，才能进入产线工作。企业还要关注员工在岗位中的具体表现，根据员工的个人特质，实现定期轮岗制度，充分挖掘员工的个人潜能，持续改善生产环节。

在产品生产方面，产品质量是树立企业品牌、参与市场竞争的关键，因此，企业必须注重产品的质量和产线效率。在产品质量管理和精益成本管理工作中，企业要明确各个产线的资源浪费成本，记录产品废品率；与此同时，由于产品返修会产生额外成本，因此，产品返修率也要纳入企业成本管理中，连同产品直通率，作为企业把控产品质量的三个关键指标。具体做法如下：第一，在产品合理设计的基础上，采购部门要积极转变传统的采购观念和采购方式，选择高品质的原料供应商，结合预算管理按需采购，并协助财务部门适度调整原材料耗费结构，节省初始环节成本；第二，销售部门和生产部门要加强沟通，实现以销定产，减少产品库存积压，同时依据精益生产理念，将车间升级为经营单元，并借助产品质量指标严格控制产品品质，降低残次品比率；第三，企业要结合生产系统特点合理设计指标体系，严格执行考核制度，定期开展评价分析，找出工作未达标的原因并提出具有针对性的改进建议；第四，企业要对所有产品的市场价格进行分析评价，确定各产品市场可接受的最低价格，鼓励员工创新生产工艺，在保质保量的前提下进一步降低生产成本，为企业创造更多利益[3]。

在客户需求方面，企业产品生产应以客户需求为基础，因此，企业的产品需要紧随时代变化，与市场需求相契合，保证产品销量，使企业获取足够的利润来维持正常运转。为确保供需平衡，企业要在精益生产管理过程中，定期整理分析客户的评价反馈，以客户的满意度为标准，不断改进产品品质，从而减少因客户不满而引发的退货赔款问题。