胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用策略

2023-01-20秦薇

中国市场 2022年36期

秦薇

(云南华云金鑫生物科技有限公司，云南大理 671000)

1 引言

自心理学家戴维·麦克利兰在1973年提出胜任素质(即胜任力)概念之后距今已有四十多年时间，而我国直至20世纪90年代才逐渐开始关注胜任素质。从胜任素质模型应用的现状来看，许多企业决策者还没有意识到科学制定并使用可观察、可定义、可衡量、可培训开发的胜任素质模型进行人力资源管理决策，将为企业人力资源战略的执行和发展积累宝贵的通用资源，仍旧停留在经验主义主导的人为决策方法上[1]，这很大程度上制约了人力资源管理水平的提高，从长远看不利于企业核心竞争力的打造。

2 胜任素质的概念

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表文章,引用大量的研究发现说明传统的智力测验、性向测验和学绩测验等并不能很好地预测一个人未来的工作绩效，其主要原因是这些测验的内容都是基于普通生活情境，而非特定工作情境。他把员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和界定为胜任素质。人们具备的任何一种特征都可能成为胜任素质，例如：针对不同的企业环境或工作岗位，标新立异和稳重保守都可能成为胜任素质。

3 构建胜任素质模型及其意义

胜任素质模型的构建通常需要经历准备阶段、原始信息收集阶段、初步建立阶段和验证阶段。①准备阶段主要任务是组建胜任素质模型开发小组、确定目标、收集和整理各种有价值的相关信息和资料，如组织战略、组织文化、组织结构图、职位说明书、工作流程图、现有绩效评价表等；②原始信息收集阶段是通过行为事件访谈法或综合评价法获得绩效优秀者的职位胜任素质信息；③初步建立阶段需要对上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理、分类和提炼，以得出相关的胜任素质的各个模块；④验证阶段是考察在实际绩效评价或考核过程中，这些胜任素质方面，绩效优秀者和一般者之间是否存在明显的差异。只有在一定时间后，绩效差异符合胜任素质模型所做的预测，才能证明模型是有效的。并且通常还要编写胜任素质词典，形成最终的胜任素质模型。

疫情形势下，当企业出现发展停滞或倒退，流程再造、收购兼并、组织精简等问题纷至沓来，企业不得不更加关注如何激励员工，使他们适应企业在市场中的生存之道，为企业的战略实现贡献卓越才能。此外，胜任素质模型研究的重要意义还在于人力资源管的很多职能模块都会涉及对一个人的总体特征与当前或未来职位或工作角色之间的匹配性作出评价，经过一致界定的胜任素质不仅为整个人力资源管理体系提供了一套极有价值的通用语言，使人力资源管理者、非人力资源管理者以及员工对特定职位或工作角色的胜任素质要求达成共识，而且使组织更容易发现哪些职位或工作角色之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员工的职业生涯发展提供更清晰的路径[2]。

4 胜任素质模型在人力资源管理中的应用

4.1 在人力资源规划中的应用

应用胜任素质模型进行人力资源规划更多的偏向用定性方法看人才，不仅关注人员的知识、技能、学历、从业经验等外在表象特征，而且更多的关注自我认知、价值观、内驱力等隐性素质，让企业以现有人才储备情况与市场供应状况为基础，对比当前、未来的人力资源需求，以此识别出现有员工与实现企业战略目标所需人才在胜任素质特征上的差异，让人力资源管理部门的工作规划有章可循，避免在后期给企业带来一定的损失[3]。在应用胜任素质模型进行人力资源规划时，与创造能力相关的较抽象的品质可能是某些岗位成功的关键素质，但并不是所有岗位都适用，例如从事常规性或重复性工作岗位。另外，需要精准的对组织的环境以及建立、实施和维持应用的能力做出评估。

4.2 在人才招聘与配置中的应用

在人才识别方面，胜任素质模型方法能从全局入手，从实际出发，动态地看问题。一方面，企业在招聘与配置人员时，根据胜任素质模型对该岗位的要求选择适合的人选，可以大大降低招聘的盲目性，从而降低招聘成本，提高招聘成功率；[4]另一方面，胜任素质模型的一个重要作用就是衡量企业岗位实际胜任素质要求与应聘者素质特征的匹配度问题，不仅体现在学历水平、知识、技能等外显因素上，还包括自我认知、价值观、个性、内驱力等内隐素质。胜任素质模型清晰的为招聘者和应聘者展现了岗位图像，为面试者提供了明确的录用依据，避免招聘者凭借个人的经验、直觉及在面试时受晕轮效应、近因效应、相似效应等的影响，仅凭借与应聘者的简单交流就做出是否录用的决策。

4.3 在人才培训与开发中的应用

在培训与开发方面，企业可以根据岗位胜任素质模型中的要求，对员工个人的能力素质进行盘点，分析员工当前所具备胜任素质水平与企业实际绩效要求之间是否有差距，并对各岗位的员工进行胜任素质测评，根据胜任素质要求差距、素质测评结果及员工培训需求调研结果来确定培训需求。清晰了解岗位员工共性及个性缺失胜任素质的情况，并结合开展培训需求分析，进而设计开发、组织开展各种有针对性的岗位培训课程，并逐渐形成动态课程体系，[5]使人才在企业中不断实现自身职业发展目标的同时，能为企业所用，能为企业所留。

4.4 在绩效考核与评估中的应用

在绩效内容的设计上，基于胜任素质模型的绩效考核方案包含胜任素质评估和业绩考核两个方面：胜任素质评估是针对员工目前各项素质特征是否与所在岗位所需素质特征匹配的评估。业绩考核主要是对工作结果进行评估，有的也包括对工作过程的评估。两者在员工绩效考核方案中的权重需要依据员工岗位的性质进行调整，例如高级管理人员，其短期工作结果比较容易使用量化指标进行衡量，可将业绩考核作为考核的主导，但企业的长期发展结果却很难全部用量化指标衡量，故在长期绩效评估中应赋予胜任素质评估一定的权重。基于胜任素质模型的绩效考核方案将工作行为、工作结果和潜在绩效蕴含其中，它不仅重视员工的工作目标和达成绩效，更重视员工的工作行为和胜任素质水平，旨在谋求未来通过培养员工的胜任素质特征来获得组织效能的提高。

4.5 在薪酬与晋升中的应用

首先，开发分层分类的素质模型，界定企业各层各类人员所应具备的核心素质，并划分职位簇，提炼出适合每个职位簇的个性化素质。其次，根据岗位的市场价值和内部价值评估对素质以及每个素质的各个级别进行定价，建立基于素质的工资结构。将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带，对每个工资宽带的人员进行素质评价，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，建立起该工资宽带的范围。最后根据员工素质评价决定工资分配。[6]在晋升方面，由于胜任素质是将工作中表现优异者与一般者区分开来的潜在个人胜任特征，以其为标准能够准确预测员工的未来工作绩效，故将成为企业人才选拔，尤其是高层次人才选拔的重要依据。

5 人力资源管理中应用胜任素质模型存在的问题

5.1 选择建立胜任素质模型的方法存在困难

在实际操作中，建立胜任素质模型的各种方法都有一定的适用假设，有其优、缺点。例如归纳法，其适用假设是：每个岗位都有做得好和做得不好的员工；岗位职责和业绩评价标准相对稳定；企业战略和绩效标准明确或所属行业该岗位绩效标准相似。其优点是：企业各岗位员工在建模过程中充分参与，且以员工现实行为调查分析为基础，对员工的说服性较强，有利于胜任素质模型的推广和应用。缺点是：此方法基于分析企业员工过去和现在的行为绩效，并未考虑到企业长远发展的需要，而且成本较高，建立的周期较长，数据的收集、归类和分析也较复杂。[7]

5.2 人力资源管理措施不配套

胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，只有融入人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、培训与晋升、薪酬管理等人力资源管理配套体系中才能发挥作用。如绩效管理，胜任素质模型构建阶段需要选取绩效不同的企业人员这一群体作为行为事件访谈对象，这就要求企业具有成熟的绩效管理体系。企业中人力资源管理措施不配套，即使已经开发的胜任素质模型也难以充分发挥作用。

5.3 模型的失效性

胜任素质模型侧重反映岗位胜任潜质，不同职位素质构成的各部分的重要性不同。对于像发动机维修师、数控操作员等职位，知识、技能和经验很有可能比潜质更重要。而像美国宝洁公司，极其重视员工潜质，其在人员招聘时往往依托胜任素质模型，基本采取校园应届生招聘的渠道，加以培训使用。所以如果企业招聘的是不注重潜质的职位时，胜任素质模型就不应当作为选拔的重要依据。

6 提高胜任素质模型在人力资源管理中的应用效果的措施

6.1 选择适合企业的方法建立胜任素质模型

企业人力资源管理人员应充分和专家团队一起分析企业规模、文化、战略层面信息以及人力资源配套体系的完整度，根据实际情况确定原始信息收集阶段适宜采用的方法[8]。如果是中小企业，没有充足的资金外聘咨询公司帮助搭建，那么建议采取循序渐进、由简而繁的策略进行胜任素质模型开发。可以先选择一些量化绩效指标较难衡量，且隐性素质要求较明显的重点职位作为模型开发的突破口，在积累了一定的操作经验后再全面铺开，这样既节约成本，又可以在出现失误时及时调整，避免人力资源管理人员处于被动地位。

6.2 完善人力资源管理配套基础

相对完善的人力资源管理配套体系为胜任素质模型发挥作用奠定了良好基础，在建立胜任素质模型前必须先完善企业人力资源管理六大模块——人力资源规划、人才招聘与配置、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理，尤其是绩效管理。绩效管理重点是对员工履行岗位职责、执行临时或重点交派任务所取得的工作成果进行绩效评价。岗位胜任素质模型所包含和界定的胜任素质实质上就是员工的各种行为特征，而这些行为特征与绩效成果进行对照，是能够依照逻辑相互支持和佐证的。只有将同岗位表现优异与表现一般的员工进行绩效对比分析，才能发掘哪些胜任素质与获得好的绩效相关，哪些胜任素质缺陷会造成糟糕的绩效结果，由此才能创建胜任素质模型，并开发针对胜任素质的培训。

6.3 基于行业规模、特质和企业发展战略评估与应用

鉴于胜任素质模型的局限性，不能将其套用、滥用，而要根据行业体量、特质、企业发展战略、岗位设置情况进行综合评估，在人力资源规划阶段就确定是否将员工潜质作为招聘选拔、绩效、晋升、培训等管理环节中重点关注的核心素质，进而确定是否建立并应用胜任素质模型。尽管着眼于企业未来发展，胜任素质模型的应用总是有益于为企业创造更多的价值，但企业必须在发展规划与当前经营成本控制间进行平衡，从“活下来”到“过得好”需要分阶段一步步达成。而即便应用胜任素质模型后，也要根据企业的生存环境、经营状况以及应用效果，及时动态调整胜任素质，以便其能真正成为人力资源管理支持企业战略运营的有力工具。