G银行Y支行中年员工工作激情影响因素与提升策略研究

李志浩，王炬原

(中国银行 浙江分行，浙江 温州 325000)

1 G银行Y支行概况

G银行成立于1914年，建行106余年来，始终与国内经济热土共呼吸同命运，始终坚持以客户为中心，以市场为导向，以科技为引领，努力打造本区域大小微企业的最佳综合金融服务提供商、最为活跃的市场交易撮合商、贸易金融典范银行。

G银行Y支行属于G银行W分行16家一级支行之一，截至2019年年末，Y支行在职员工共计87人，各项本外币存款余额合计124亿元，本外币贷款余额合计118亿元，对公客户数约2000余户，个人客户约50万户，经营效益排名系统前列，不良余额当地四大行最低，综合实力显著。

截至2020年9月月末，G银行Y支行在岗员工共87人，其中男性员工合计44人，占全行人数的50.57%，女性员工合计43人，占全行人数的49.43%。管理岗位合计16人，占全行人数的18.39%，专业技术岗位合计15人，占全行人数的17.24%，职能岗位合计16人，占全行人数的18.39%，销售岗位合计40人，占全行人数的45.98%。作为一家经营性支行，面对同业竞争和业务拓展的需要，该行将大部分人力资源集中在一线销售人员上。主要人员集中在客户经理的销售岗位。

(1)年龄结构分析。G银行Y支行30岁以下的员工有19人，占全行人数21.84%；30～35岁有20人，占全行人数22.99%；35岁以上的职工有48人，占全行人数55.17%。可见，作为一家以营销岗为主的经营性支行，G银行Y支行全行仍是35岁以上的中年员工占比较大，且逐渐成为各经营网点和部门的专业销售和职能人员，成为该行的中流砥柱。中年员工群体的工作激情,将直接影响自身工作的绩效和效率，间接影响行内其他员工的工作积极性，进而影响机构的整体发展。

(2)学历结构分析。通过对G银行Y支行员工学历的统计和分析，发现全行研究生学历3人，占全行人数比例为3.45%，本科学历38人，占全行人数比例为43.68%，大专及以下学历共计46人，占全行人数比例为52.87%。

G银行Y支行人员的学历结构中，大专学历占比超半，本科学历为辅。据了解，大部分中年员工的大专学历股改前，单位硬性规定，大家统一通过线上函授方式获得，全日制学历大多数停留在中专。在这样的学历背景下，中年员工所拥有的工作技能和经验无法同“大数据化”等先进科技相契合。伴随着当代银行业务办理的智能化、无纸化、便捷化、电子化转型，中年员工群体过往的经验、技能也渐渐失去优势，加之中年员工年龄变大，记忆能力和学习能力衰退，且其时间分配上需要注重家庭，学习提升时间和精力也比较吃紧。因此，G银行Y支行中年员工知识技能水平普遍处于加速“退化”的状态。

2 G银行Y支行中年员工工作激情影响因素分析

笔者设计访谈文本和内容，对G银行Y支行中年员工开展了访谈，经过整理后可以了解现阶段造成G银行Y支行中年员工工作激情下降的原因主要有以下四个。

第一，晋升通道狭窄，提升空间受限。为了进一步提升中年员工的工作激情，G银行Y支行的领导制定了组织激励政策，并在管理中实施。但是因部分激励政策或措施未能执行到位，导致对中年员工激情提升未达到预期效果，主要是因为中年员工感觉已面临职场“天花板”。

第二，内部考核不合理，薪资差距未达预期。G银行Y支行通过找问题，强措施，对标同业，大力推行以岗定编、以岗定薪、按件计价、拉大各层人员工资差距等激励措施，这些措施一定程度上能调动员工积极性。但也因“官本位”思想根深蒂固，导致职务依旧是左右银行职工薪酬的关键性因素。这就造成部分中年员工认为薪酬都是由上层领导决定的，而推行的奖励措施却没有发挥切实的作用，进而对工作产生懈怠和厌倦。

第三，对中年员工关怀缺失，缺乏完善的轮岗及培训机制。通过本次访谈发现，虽然G银行Y支行也有自身组建的工会组织，并在重要节日给予员工一定的福利，但是相比较同业，G银行Y支行的福利较为单一，除了分发食品外，也没有新增其他福利形式。另外，随着数字科技的飞速发展，银行业也面临着全新的技术挑战，如何适应市场需要，研发新产品或者简化业务流程，将是当前银行面临的普遍问题。工作的一成不变也会导致员工出现消极心理，认为自身工作内容无意义，感受不到工作带来的成就感和认同感，单纯只是为了工作而工作，无法发挥自我价值。

第四，个人目标定位固化，思维难以与时俱进。中年员工单纯把岗位的提升、等级的晋升、薪资的增加作为职场进步标准，往往会陷入自我安慰，从而失去工作激情，丧失拼搏动力。而这种个人目标定位的固化，会影响员工的工作积极性，也限制了部分员工的发展空间。若中年员工只是单纯为了工资收入而投入工作，却没有办法将自身职业发展和企业文化相融合，无法感受到工作带来的成就感和认同感，没有意识到自身对于组织的贡献度，也就很难会全身心地投入到工作中去，个人的工作激情也会被不断消耗。

3 G银行Y支行中年员工工作激情提升对策

3.1 优化考核体系，健全评价机制

第一，建立评价管理体系，确保晋升通道畅通。为了提高中年员工的工作积极性，提升工作激情，G银行Y支行务必要确保中年员工也能获取畅通的薪酬晋升通道，应建立科学、透明、合理、公平、服众、多样化的评价考核体系，并将这些体系运用到分支机构考核、内部部门业绩考核、团队绩效考核和个人综合评定考核等不同维度。同时,根据每个员工的具体状况，设立员工评价管理制度，同人力资源管理串联在一起，运用激励机制，充分调动中年员工的积极性，避免“大锅饭”现象，真正实现多劳多得。利用外部动机，推动中年员工内部动力的增强，进而提高中年员工对银行的贡献度，实现组织和个体的双赢。

第二，推进宽带薪酬，提升员工认同感。中年员工提升薪酬除了提拔晋升，还可以提供积分晋升和薪点提升，员工即使职位不变，也有机会通过综合积分提升薪酬等级，通过奖励性调薪提升薪点。如积分晋升，可以引入综合积分作为员工薪酬等级提升的依据，员工的综合积分=工作年限积分/认知年限积分+个人绩效考核等级积分+内控扣分，综合积分达到薪等提升所需分值，则可在职位薪酬区间内从现薪等提升至上一薪等；如薪点提升，设定每个员工的目标年薪值，目标年薪值由薪酬等级、薪酬类型和薪点三要素共同确定。同一个薪酬等级，薪点越高，目标年薪值越高。同时，要在实施过程中不断修订，提高薪酬考核的合理性，加强员工对现行薪酬考核办法的满意度测评，引导员工与组织形成共同的发展目标，宣传良好的企业文化，让员工产生共鸣，从而激发出工作激情。

第三，建立完善的考核评价机制。G银行Y支行要充分考虑员工当前收入的组成情况，通过了解员工的薪酬需求，不断完善现有的薪酬模式，强化考核评价机制。当前中年员工的工资主要由两部分组成，为岗位工资和绩效工资。岗位工资是根据个体从业年限、从事的工种及岗位职级来确定的，而绩效工资是根据业绩完成情况来衡定的。就G银行Y支行的具体情况来讲，中年员工的绩效考核评价机制应当从考核评价标准进行优化和明确具体考核标准和指标体系两个方面予以健全。

3.2 改善情感体验，革新组织氛围

第一，构建企业文化，加强员工有效沟通。G银行Y支行还可以通过团建、行长每周一访、业务金点子征集、民主生活会等沟通渠道，加强与中年员工互动，掌握中年员工对于企业建设的意见。可为工作绩效表现突出的中年员工颁发荣誉，通过面对面表扬、微信群通报等社交方式，及时做出反馈，让中年员工获取更多的情感支持。

第二，加快实现自我价值，切实缓解员工压力。G银行Y支行要关注中年员工对于自身价值实现的切实需求，在体制框架内应为员工建立自我价值实现的平台，搭建以员工发展为核心的员工评价机制。在搭建过程中，要充分考虑每一位中年员工的需求，结合员工的工作环境和工作经验，构建一个相对合理的评价机制来提升员工的内生动力，进一步提升员工工作激情。而在实施过程中，要结合中年员工的工作特性，结合员工意愿，为其提供工作体量适中的岗位，以及为其提供培训、职业素养提升等机会，引导中年员工寻求新的发展目标。这个过程不仅会缓解中年员工面临的工作压力，还会为中年员工在自我提升过程中找到新的工作方向。

第三，生活工作相结合，提升员工幸福感。在管理中年员工时，管理者除把握中年员工的工作动态外，还要了解中年员工面临的生活困难，在员工需要帮助时，在能力范围内给予支持和关怀，可以通过创立职工小家、母婴休息室、健身区、游戏区和零食补给站等，让中年员工在工作之余依然能感受到组织给予的生活关怀。管理者不能只盯着中年员工在单位的工作时间，还要把关心延伸到工作以外的闲暇时间。此外，还可以提供如图书资料学习、课程学习和职业资格证书学习等业余学习类别，并根据员工行龄、职级等核定不同标准，确定图书资料学习、课程学习费用报销额度和职业资格证书学习费用报销范围等。

3.3 挖掘主要因素，激发外部动机内化

第一，转变观念，提升中年员工综合实力。针对中年员工开展的培训，要突出重点，切实能解决中年员工面临的问题，要结合多维度、多样化的培训方式，同时依托人力资源培训计划，结合中年员工的岗位职责、员工素质学历、从业经历等，建立全面、可持续的培训机制。要加强专业人才队伍建设，拓宽员工职业发展通道，提高专业人才素质，激励人才成长发展，充分激发中年员工活力，并根据培训对象的职务、层级的不同，动态调整培训课程。

第二，岗位轮动，拓宽中年员工职业发展道路。本次访谈中，有部分中年员工表示已在本岗位上从业超过十年，一直没有得到轮岗机会，也没有获取职位上的晋升。针对此类中年员工的激情提升，可以通过建立轮岗机制、建立专业人才库、丰富工作形式等方式拓宽职业发展道路。通过开展多样化的职业活动，实施轮换、转岗、交流等机制，为中年员工的工作注入新鲜感，同时通过岗位轮换提升中年员工的岗位经历，帮助中年员工在转换过程中重新审视自身的问题，同时掌握多方位的岗位技能和知识，进而引导中年员工明确自身的发展方向，激发更多的工作激情，为机构发展做出更多的贡献。

第三，开辟“传帮带”机制，树立中年员工的个人定位。当前G银行Y支行设置的岗位机制，主要是遵照总省行的管理要求，并未依据当地实际业务发展的情况，有针对性地设立特色岗位，也不能切实地展现各个年龄段的自有特色。作为管理者，在配置岗位时，应充分结合中年员工这一群体社会阅历和工作经验比较丰富等特点，实施“以老带新”业务传承方式，选取一些专业水平高、职业素养较好的中年员工，牵头开展市场拓展、区域批量营销等项目，发挥中年员工阅历深厚和客户资源稳定的特点，同时鼓励不同业务条线的中年员工加入“以老带新”队伍，激发中年员工与中青年员工的联动沟通，达到互补补助的目的，实现人才价值的最大化。

4 结论和展望

本文将G银行Y支行的中年员工作为研究对象，并通过访谈分析对G银行Y支行中年员工工作激情产生负面影响作用的因素进行了归纳和总结。组织架构缺乏合理性，绩效同付出不成正比等导致大多数中年员工对企业形成负面的工作认知，沟通和交流的缺失，以及缺乏优质的工作环境导致员工形成消极的情感体验；职业发展渠道受阻，无法获得个人能力以及技能的提升导致中年员工无法形成内部动机。

鉴于上述各项问题，笔者制定了针对性的解决措施：对工作制度进行改进和完善，借此来增强员工对企业的正面认可度：例如建立科学的评价体系,保证晋升通道畅通；调整薪酬体系，提升员工认知评价。通过转变工作方式，来调动工作积极性和主动性。同时领导层还需建立有效沟通机制，改善积极情感体验，进而引导员工外部动机内化，例如加强沟通，建立企业文化认同感、提升自我价值，缓解工作压力和加大关怀，开辟“传帮带”机制，树立中年员工的个人定位等。