智慧医院数字化治理体系探索与研究

2023-01-19赵健

科学与信息化 2022年8期

赵健

北京市海淀区东升镇社区卫生服务中心北京 100089

1 医院信息化发展现状

我国医院信息化发展经历了20余年，随着财政投入的不断加大与创新技术的不断迭代，从最开始的单机系统逐步衍生为独立系统，又从独立系统发展为目前的多系统互联，随着信息技术和社会经济的不断发展，又出现了线上诊疗服务系统，信息系统的标准也从独立系统标准逐步过渡到全院标准，后续又基于院内集成平台建立基于HL7标准的通信协议，实现了医院临床、管理、行政等各项电子资料交换的标准化。

在1997年以前全国345家（三级甲等）大型综合医院及4000多家县市以上二级医院中，只有近900家医院已经实施或正在实施医院信息系统，覆盖比例不到25%，而今这一比例已经完整覆盖，且大部分医院已经开始基于自身的发展需求开展第二阶段的升级改造，以便追求更高的业务适应性。

在医院信息化发展中，政府对建设标准方面也在不断推陈出新，实现了针对二、三级医院的临床业务、医院管理等工作，覆盖医院信息化建设的主要业务和建设要求，从软硬件建设、安全保障、新兴技术应用等方面规范了医院信息化建设的主要内容和要求[2]。

2 智慧医院数字化面临的挑战

2.1 医院信息系统标准化与规范性较差

随着社会经济与信息技术的不断发展，医疗业务服务与患者就医的需求也向多元化发展，如不能实现院内信息系统的标准化，将会导致院内系统形成多个“信息孤岛”，不仅难以实现院内的业务协同与信息共享，对外部需要交互的医保、银行、药店、上级管理部门的信息交互也将受到重大影响，从而进一步加大信息交互的成本[3]。

2.2 系统间业务协同与信息共享能力低下

在二、三级医院内，为了满足业务服务需要建设的信息系统非常庞杂，各系统间由于不同厂商、不同开发语言导致系统间标准的差异，在业务不断发展的过程中，会严重影响院内业务协同与信息共享，而在系统建设初期因为缺乏专业的信息技术人员，仅仅考虑了业务功能的满足性，在标准化、信息安全、基础保障等方面缺乏前瞻性规划，也对未来医疗机构信息化发展带来了阻碍。

2.3 医疗业务与信息技术难以融合

医学是个相对复杂的学科，其自身的复杂性和专业性导致医疗业务与信息技术融合时存在较大困难，如何形成业务指导技术运作，技术如何支撑业务改革是融合的关键。

2.4 技术人才保障存在较大缺口

医院信息化的高质量发展离不开专业技术人员的全面支持，而信息化人才队伍的培养不是一蹴而就的，需要长时间的培养才能形成一个能为本院发展需要提供专项支持的信息化团队，而管理体系化与信息技术标准化可以加快人才队伍对于本院信息化理解的程度，但问题的根源依然是管理者对信息技术保障团队的建设意识。

2.5 财政资金的投入力度

近年来，二、三级医院全院信息化建设规模庞大，而建设资金大部分需要医院来筹集，财政资金支持医院信息化建设的比例正在逐年下降，另一方面，政府在医院运营层与管理面重点强调公益性，这也让医院的盈利空间逐年下降，要想整体规划建设医院难以筹集如此规模的经费，大多数医院采取了逐步完善循序渐进的方式，但是这种方式需要较长周期，对信息化建设带来不确定性。

3 医院数字化治理需求分析

3.1 社会性需求

根据医院公益性单位职责定位，通过实现医疗卫生服务运行机制和服务模式的转变，建立科学、有效的管理手段，并向“以患者为中心”的服务模式转变是医疗机构的根本目标，在这个命题下，简化患者就医流程、减少患者等待时间、透明患者就医费用信息、便捷就医、快捷缴费、保证医疗安全都是针对医疗机构的社会性需求内容。

3.2 经济性需求

医疗服务的不断发展，使得医院在运营管理管理方面出现了巨大的变革，不仅要关注医院管理的成本的有效降低，同时也要提升医疗资源的有效利用效率，一方面基于优化流程、提高专业能力等方式促进医务人员工作的效率，还要考虑依托信息技术加快患者的诊疗效率，减少患者的等待周期。如何利用信息化为医院节省了资源，争取更多的运营空间，对于一个现代化的医院来说，是一个不可忽略的问题。

3.3 医疗业务需求

医疗业务需求存在两个来源，一个是由患者疾病带来得治疗处置方面产生的需求，另外一个是医疗服务标准路径提出的处置标准，可能衍生到信息系统中对应功能需求。

3.4 信息技术需求

信息技术需求包含了软件体系设计、信息资源规划设计、部署环境设计、网络设计、安全环境设计等内容，信息技术需求与医院业务服务需求与管理需求形成关联闭环。

4 数字化治理体系总体设计

要实现医院数字化管理需要建立管理知识体系和信息保障体系，并在两个体系中实现有效融合，不能单纯强调建设成本的极端低下，也不能完全依赖技术先进性代替管理思维，要在融合的路径中寻找业务引导技术与技术提升业务与管理效率的节点，从而实现综合管理依托技术赋能实现数字化治理的目标，建立数字化治理体系模型主要从以下几个方面入手。

4.1 建立医疗机构业务管理模型

医疗机构业务管理模型的建立需要针对医院内部业务进行全面的分析，实现分层分类的细致梳理，截至目前，我们认为医院业务管理模型中应分为两层，一是覆盖全院业务的业务生产域内容，另外一部分是对应业务生产域内容的管理域元素。

在业务生产域元素主要包含人、就诊、临床、记录、知识、执行、物资、计费，这些业务生产域所产生的信息资源是支撑后续业务治理的重要信息源，而这些信息资源是很难被直接应用的（或者说利用效率较低），所以为了提高信息资源的利用效率，我们要进行信息资源建设，提高整体的信息资源质量，就可以帮助我们后续开展管理域模型的建立。

管理域模型中的元素是由业务生产域元素类聚产生，分为九大类，分别是：设备管理（设备购置、运维、质量管理等）、物资管理（物资遴选与采购、库存管理、消毒与循环管理等）、经营管理（成本控制、绩效管理、服务能力评价与管理等）、后勤保障（医疗废弃物管理、楼宇管控、安保管理等）、教学科研（教学管理、科研管理等）、办公管理（协同办公、制度管理等）、医疗质量管理（医疗质量管理、感染疾控管理、不良事件管理等）、人力资源管理（人力规划与招聘、人员管理、考核管理与薪资等）、财务管理（医疗收入管理、财务会计、预算管理等）。

当我们完成业务生产域和管理域模型建设后，通过对业务系统产生的数据进行资源规划和持续治理，重构管理模型框架，探讨管理规律内涵，划分管理服务域，域间相互协作并提供相应服务，在这种管理模型中，业务标准的变化与政策要求的调整对于院内业务管理的冲击与影响将会得到有效控制，同时，医院各管理处室也可基于这个模型架构进行规律性发展。

4.2 明确良好的医疗服务模式

确定一个医疗模式是否良好的标准有多个层次，包括社会体制、人群类别、财政机制、管理体制等多个维度。我国在体制上存在巨大优势，公立医疗机构承担了最重要的医疗服务保障，而且公立医疗机构大多享受财政经费的支持，所以我们可以确定使用信息化手段实现业务协同与信息共享就可以实现政府、医疗机构、患者多方共赢，数字化治理模型将会成为良好医疗服务模式的最佳基础[4]。

信息化是实现良好医疗服务模式的基础，首先，标准化集成能力与集约化建设能力是实现协同医疗服务模式的基础，借助云计算、互联网、区块链、5G等创新技术可以实现基础环境的高质量支撑，通过数据交换中心汇聚信息资源形成数据中心，结合管理经验沉淀的业务服务引擎以及管理模型，可以支撑我们在业务治理、惠民服务与产业发展等方面做到高质量的应对，而随着业务的不断发展，标准逐渐规范，就能形成良好的医疗服务模式。

4.3 推动医疗机构数字化转型

医疗机构数字化转型重点是信息化，但并不是单纯的应用系统堆砌，而是基于数字化治理模型配合良好的医疗服务模式，以智慧化服务思路，在数字空间重新链接业务，形成智慧的生产环境，生产环境既可以基于“X”场景的随需而变，管理服务也可以快速进行响应与支撑，打造“更快、更新、更智、更优”的数字化治理体系。

在搭建医疗服务数字化场景支撑架构中，通过数字化智慧医院顶层设计形成的技术中台围绕“人、就诊、临床、执行、记录、知识、物资、计费”八大业务服务产生的需求组件场景，同时结合数据中台中的“数据标准、数据治理、数据接入、数据资产、数据应用和数据反哺”形成业务与管理的一体化，整合线上线下服务，形成可以聚焦场景化业务的智慧医疗服务基座。

4.4 建立完备的知识与信息传承体系

智慧医院与数字化治理除了要解决当下管理体系的结构性问题，还要思考未来长远发展的健壮性问题，IBM经过研究发现，信息流动、人力资本、资金是全球整合的一小部分，我们面临的挑战是多元化的，仅仅依靠经济、技术、社会相连远远不够，世界的格局在向扁平化发展，世界正在变得更加智慧。在向智慧化转变的路径上，数据和知识正在逐渐下沉，我们只有通过加强对这些信息与数据的掌控情况，才能系统性的实现未来更加感知、互联和智慧。回归到智慧医院数字化治理这一命题，我们的管理知识、业务知识应该以持续的状态传递下去，我们才能更好地发展，在知识传承体系中，我们可以依赖信息化系统、标准的完成这一步骤。

医学业务系统的智慧化DNA来自基础医学知识维护，我们也在知识化的管理方面做了深入研究，我们可以通过对医学教材、临床行为等进行深入分析、提取、抽象，实现物理医学知识的数字化转化。从下到上形成覆盖基础医学库（包括标准和术语）、临床病种库（按照专科形式知识图谱）、医学规划库（各种规则）3大类别完整的医学知识图谱，同时结合数字化治理模型形成一套覆盖业务与管理的完整体系，从而让我们的管理更加灵活。

除了医学业务系统的智慧化体系还存在医疗业务管理体系的智慧化，应用到信息化层面角度就是我们将我们关注的管理内容具象到管理指标，而建立其覆盖完整管理生命周期的指标体系时，我们就可以形成涵盖业务与管理的知识体系[5]。在管理指标体系的建立过程中首先我们要厘清管理服务之间的关系，大致可以划分为两大类，一是民生保障类，主要面对民生保障相关的医疗业务与管理服务，另一类是产业化支撑类，两类指标涵盖的业务维度主要包括：公众评价（满意度、诊疗水平、服务水平、服务环境）、医疗服务（医疗质量、医疗效率、科研转化、数据质量）、公共卫生（公卫服务、公卫应急、流病监控、绩效管理）、人群健康（疾病排名、疾病分布、慢病管理、人群队列）、城市发展（专项活动、行业转型、健康服务）。除了业务类指标还应考虑技术性维度的问题，要形成可以随着社会经济、技术、业务发展具备迭代机制的体系，实现对应指标的注册、利用、更新、注销。有了完整的指标体系，就可以依托信息化实现信息资源的合理建设，院内业务都将围绕管理指标体系开展服务，随着业务方向的变化，通过调整指标权重来灵活引导生产方向，实现智慧医院的数字化治理。