工程项目建设全生命周期管理探讨

张 鹏

（福建三钢（集团）有限责任公司，福建三明 365000）

0 引言

随着三钢（集团）公司企业技术改造项目投资规模及数量的增长、改造力度的不断加大及审计等管理要求的提高，基建技改项目的科学管理作为推动企业调整产业布局及统筹建设的重要性愈发凸显。企业通过相关技术改造措施可达到调整产品结构、提升产量和质量、增加品种、促进产品升级、增强市场竞争力、降低能源消耗、搞好资源综合利用和污染治理、改善劳动条件、提高经济效益等效果，但随着相关政策文件的颁布，对技改项目不同阶段的管理要求标准及相关监察力度越来越大，而项目建设全生命周期管理作为技术改造项目的一种重要管理理念，采用自始至终的集成化管理组织模式，通过对技术改造项目策划和目标控制，使项目的投资目标、进度目标、质量目标、安全环保目标得以全面实现。分析现有技改工程项目管理模式，探讨如何实现工程项目集中管控与闭环管理的结合，构建项目生命周期不同阶段的立面与平面间协调平衡、相互衔接的目标管理体系，有效提升企业项目管理水平。

1 现状分析

1.1 投资规模及数量飞速增长

三钢（集团）公司正处于全力推动产能置换、超低排放改造、智能制造、产品结构调整等工作的新发展时期，技改项目规模及数量近几年呈爆发式增长。

1.2 受限因素较多

申报单位项目申报时需考虑场地限制、改造过程中富余能源介质的平衡、结合生产检修时段实施的契合点、规划红线区域边界的交叉作业等综合因素，使项目申报涉及的费用估算、施工周期等指标不易准确测算和过程控制不易把控。

1.3 实施开展围绕产业链的延伸、完善不够

目前实施的技改项目多以扩大生产规模、降低能源消耗、局部或整体设备改造升级为主，对围绕产业链延伸的钢铁深加工、发展优特钢等逐步升级产业链、提升产品结构和质量的项目涉及不多。

1.4 工程业务管理需求有其独特性与创新性

工程建设模式有EPC（Engineering Procurement Construction，工程总承包）及衍生的组合模式；工程发包方式有自行公开招标、委托公开招标、邀标、指定发包、自营等模式；库存组织（设备管理系统中项目费用的支付对接端口）有集团、闽光、各权属企业等类别；项目类型不仅涉及钢铁主业，还有化工新材、金属制品、商贸流通、环保资源、建安维修、文旅康养等非钢类型。

2 工程项目建设全生命周期内容

工程项目建设全生命周期，指项目从规划、可行性研究、设计、招投标、设备选型、采购、施工、验收、结算到后评价的全过程（图1）。工程项目的生命周期可以划分为规划、立项、建设、完工4 个阶段。

图1 工程项目建设全生命周期

（1）规划阶段：对项目建设规模、施工方案、建设选址、工艺改造内容、预期效益（经济效益、社会效益、安全环保效益）等进行研究、评价和可行性论证。核心任务为建立目标锁链，明确项目目标、分解原则、团队及个人任务。根据项目目标的内部条件及外部综合因素，确定项目的计划投资、进度、质量、安全总体目标，将复杂的问题简单化、抽象的问题具体化，将项目分解为较小的，易于管理、控制和核算的可操作性强的任务集合；全员参与原则，尤其是任务分解、投资与工期测算等关键环节，使人员目标清晰、任务明确。

（2）立项阶段：编制初步设计方案及工程项目总概算书，进一步细化项目估算金额、工期等指标，将深化指标后的年度计划项目或计划外项目严格按照审批流程予以立项。核心任务需将“集体讨论、逐级审批、多重把控”的思路贯彻阶段始终，重点关注项目改造内容及配套费用有无缺项（有缺项的同步调整考虑工期的调整），尤其是规划红线外部涉及的水、电、风、气（汽）、通信等配套设施及监理、安评、环评、能评、设计、勘察等分部分项。

（3）建设阶段：采取以项目部为主体责任、职能部门管理的模式，做好项目招投标、工程开工相关手续办理、安全环保及文明施工措施督促、设计方案和文件审查、图纸会审、专项施工方案和重大设计变更审查、施工质量监督，分部分项工程及隐蔽工程验收，项目试运行、达产达标及功能指标考核落实等工作，重点做好过程动态跟踪管理及趋势分析，针对异常情况及时纠偏。

（4）完工阶段：做好项目验收、归档、结算送审、设备转固、后评估等相关工作，归整已竣工验收的项目数据资料，形成闭环管理体系并为后续建设管理提供参考。

3 常见问题分析

3.1 项目规划阶段思想认知度、重视性不足

技改项目往往有投资大、建设周期紧、涉及专业多、过程协调管理复杂等特点，另有外部市场环境瞬息万变影响等因素。对项目规划在思想层面上的通盘性认知不足或重视不够，导致项目的可行性论证未建立在充分调研的基础上，如相关论证部门内部信息掌控不全或参报人员盲目上报质量较低的论证报告等情况，项目“仓促上马”，会给后续工作留下分项工程缺失、实际效果不佳等众多不利因素，甚至会影响项目安全、优质、高效及有序推进。

3.2 项目前期相关费用的支出及时性不强

技改项目在正式立项审批程序完成前，建设单位需提前着手进行相关的可研编制、咨询等工作，通常此项任务由项目主管部门委托有相关资质的第三方单位实施，存在项目未正式立项造成合同无归口与当前此项工程的费用急需支付的矛盾问题。

3.3 周期过程模块间的衔接度不够

工程项目建设全生命周期管理建立在规划、立项、建设、完工4 个过程阶段的模块基础上，又超脱于其上。4 个阶段模块应是平面与立面交叉的综合体系，而不是单独的个体模块。现在项目管理多采用分级分阶段管理的模式，造成周期过程中各模块间缺失贯穿的主线，且各模块单位处理问题的出发点往往局限于本专业角度或本单位职能，难免忽略推进项目整体建设的实操性和系统性，一定程度上导致工程项目的主管部门对项目整体建设的费用、工期、质量等核心指标不易把控，出现各承建方或项目责任单位在建设过程遇到需协调处理的问题，不同模块单位间“扯皮推诿”等情况，无法满足项目建设周期过程中的动态跟踪管理、及时纠偏所需。

3.4 文件规范标准理解层次不一致

随着各级地方政府陆续出台的相关规章制度及各行业工程建设最新标准的修订完善，相关文件的部分条款同原有的文件内容已有较大的区别。因建设单位的工作重心、职能分工不同、管理人员的精力有限等因素，建设过程未彻透理解规章制度的有关要求并予以执行，导致部分环节同新出台的验收标准不一致，无法满足项目投运的验收要求，致使工程验收滞后。

3.5 后期工作的持续连贯性不完备

通常工程项目建设管理单位与使用单位隶属不同的部门负责，各单位在过程管理中也仅关注与自身相关的建设周期阶段数据，建设管理部门在项目投料试运行结束后很少关注后期的具体运行工况和指标（此项任务由使用单位具体负责），造成多数工程项目管理属于静态管理，项目试运行前后的相关比对数据信息无法做到真正共享、经验借鉴，很可能导致后续类似工程出现同样的问题，导致项目管理缺乏持续连贯性。

4 应对措施

4.1 理念转变，工作重心前移

注重项目前期工作，尤其是项目规划阶段。落实好项目整体控制的分析及论证（不应是单纯地论证报告编制，更多是论证总体控制目标实现的可能性），编制科学、动态的控制计划，将此控制计划贯穿项目的始终，将工程建设各阶段工作内容、持续时间结合衔接关系编制成计划图，并付诸于实施。在实施过程中，结合现场实况或外部环境的变化等不确定因素，及时予以纠偏和调整，直至项目竣工验收。

转变管理理念，采取将整体工作重心前移的思路，在不断优化规划方案的基础上，在不断夯实前期工作的基础上，方可有效减少后期实施过程出现的异常问题。

4.2 优化工作流程，增强管理实操性

结合软件管理系统，建议引入预备项目（或储备项目）管理，该环节下具备可研、咨询等第三方服务机构合同签订、财务付款等功能，因种种主客观原因，需终止当前项目，可在本模块进行终止操作，可行性等论证无异议后，由预备项目（或储备项目）进入正式立项环节，原有环节涉及合同一并转存。

4.3 过程动态管理与项目联络员制度相结合

制定过程管理动态跟踪措施，月度实时统计项目建设过程的投资金额、工期等关键指标变化情况，同步设置项目超投资、超工期预警功能，与总体节点表中当前时段对应数据进行比对、分析，用于过程管理的及时纠偏调整，达到对项目实施过程趋势进行动态控制及指导的目的。

过程管理引入项目联络员制度，指定项目专项联络员，负责项目自规划、立项、报备报建、招投标、建设实施、竣工验收、结算、资料归档、后评价等全程的管理、协调、考核，确保项目各环节有效衔接，反馈的异常问题及时处理。

4.4 文件及规范标准学习常态化、制度化

转变管理人员“重工作轻学习”的思想，将常用文件制度及行业建设的规范标准分类，相应部分作为专业人员的日常培训、考核资料，提升人员综合素质的同时满足工程建设进度和质量等规范标准所需。

4.5 建立工程档案共享平台系统

建设过程打破建设管理单位与使用单位的常规职能划分，以项目部为单位做好工程过程的相关资料归整和数据系统录入，通过系统知识云盘的应用，设置相应的操作权限，实现各单位间的数据共享。通过对系统信息的集中深化分析，产生新的信息并应用于后期项目决策管理。

5 结语

项目建设全生命周期管理作为企业管理的一项重要课题，是在传统项目管理方法不断革新的基础上结合工程建设最新需求应运而生的产物。构建与三钢（集团）公司新形势发展要求高度契合的工程项目全生命周期管理平台体系，实现所有项目的全生命周期管理事项的全局协同管控，不仅是工程项目形成闭环管理所需，也是全面推进企业数字化转型的重要举措。