剖析施工项目管理中两个经营阶段

2023-01-12孙珊珊

建筑与装饰 2022年14期

关键词：分包劳务招标

孙珊珊

中煤建工集团有限公司北京 100000

1 “一次经营”做到风控前置，提前算赢

“一次经营”主要发生在招投标及合同洽谈阶段，其主要工作是做好标前测算，为项目投标决策提供有利依据，根据企业情况做好投标报价工作，把控合同风险，争取有利条款。

1.1 前期尽调

近些年，银保监会多次出台政策打击地产公司违规融资行为，建筑行业也每况愈下，很多地产公司履约难成为了施工企业的新型经营风险，所以做好前期尽调成为施工企业做好“一次经营”中一项新的重要工作。尽调是尽职调查的意思，又称谨慎性调查，在项目前期需要做好的尽调内容主要包括项目本身的尽调工作和建设单位的尽调工作，通过前期尽调做到风控前置。

针对项目本身的尽调内容有：政府项目的立项批文、网招情况等；地产项目的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》等重要文件是否办理齐全，是否满足招投标条件，以及项目的地理位置、交通条件、合同重要条件等，根据调查内容判断项目是否真实，预判是否存在后期停工甚至烂尾的风险，做好项目风险评估，决策是否要进一步跟踪或进行邀约等深入工作。

关于建设单位的尽调内容有：工商资料、组织架构、股东情况、关联企业、公司业务、许可证照、信用情况、资产状况及法律诉讼情况等。通过对建设单位的全面了解判断建设单位的履约能力，避免竣工后资金回笼困难的风险，或者施工过程中由于建设单位资金困难导致项目停工，给双方都造成损失却进退两难的尴尬局面。

1.2 标前测算

标前测算的主要工作是编制竞争性成本计划，是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划，以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单为依据，以有关价格条件说明为基础，结合市场调研、现成踏勘、组织答疑等情况，根据施工企业自身的工料机消耗标准、水平、价格资料和费用指标等，对本企业完成投标工作所需要指出的全部费用进行估算，做到提前算赢。

施工成本按照成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等，由于在此阶段编制的是竞争性成本计划，是对该项目成本的一个估算，所以在编制时可选用招标文件工程量及人材机汇总表中的材料消耗量进行测算。此处对直接成本估算方法进行举例。

1.2.1 人工费也就是通常所指的劳务成本可以根据该项目招标清单中钢筋、混凝土、线管等指标含量结合以往项目经验进行估算，有些单位也有企业定额可以套用，但是大多数单位仍需要自行测算。

1.2.2 材料费分为可计量的主材费及其他辅材费，主材费用可以该项目招标清单人材机汇总表中材料消耗量为基础，结合市场调研当时的市场价格进行测算，其他辅材费用可根据项目属性及经验按照包干计入。

1.2.3 措施费及施工机械使用费则根据技术部方案进行测算，须符合该项目特点，切不可照抄照搬。

标前测算是施工项目投标阶段经济标标书编制的基础，而有竞争力的经济标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的，故而，标前测算奠定了成本的基本框架和水平。通过高质量的标签测算可以为经济不平衡报价做支撑，且在高层决策该项目以什么价格进行投标，预计有多大收益时起到至关重要的作用，为该项目到底投不投、怎么投，提供决策性依据[1]。

1.3 合同洽谈

合同是一个项目的纲领性文件，是项目管理的核心，合同条件的优势与劣势直接判定项目的结果。如果合同条件签署对施工单位不利，那在项目实施过程中如何“二次经营”都没有办法扭转局面，所以，合同洽谈是“一次经营”中尤为重要的工作内容。

合同谈判的主要内容有：关于工程内容和范围的确认，关于技术要求、技术规范和施工技术方案的确认，关于合同价格条款的确认，关于价格调整条款的确认，关于合同款支付方式条款的确认，关于工期和维修期的确认以及关于合同条件中其他特殊条款的完善等。

2 “二次经营”做好内控，完成既定利润目标

“二次经营”主要发生在项目实施的全过程，简单来说就是项目实施过程中的“开源节流”，是在施工过程中完成项目的创收和成本管控，在完成项目履约的同时，完成项目最初设定的各项目标，甚至做到创优创效。

2.1 二次经营之“开源创效”

说到“二次经营”，大多数人会想到设计变更、工程商洽或者签证索赔等，这也是以往“开源”的一种方式，但是随着国家宏观经济上的战略转型，建筑行业发展趋近平缓，地产企业受国家政策及开发饱和度影响，施工单位之间的竞争愈发激烈，故如何在施工过程中维护客户资源成为项目管理中重要目的，所以本文讲述的“开源”会从另外的一个角度进行论述。

鉴于目前市场环境，施工企业生存应告别以往“低价中标、高价索赔”的方法，良好的合作关系基于彼此的信任与共同的努力。建设合同签订后双方即存在合同关系，双方的义务与责任已明确，合同履行的过程既是双方履行义务的过程，又是履行责任的过程，如果所有的施工及管理统称为“服务”，那么合同履行过程实际上亦是施工单位为建设单位服务而获得酬劳的过程，故而双方是否可以从合同关系发展成为战略合作关系，主要取决于“服务质量”及各方的满意程度，其关键在于专业程度及经营意识。

Z建设公司与T地产公司签订施工总承包合同，在投标前Z公司对该项目所在地进行考察，包括建材市场及天气条件等，故图纸会审期间施工单位不仅对图纸设计存在的不明确事项提出疑问，并站在建设单位角度，从经营管理出发提出建设性意见。例如，图纸设计中的轻质隔墙板根据标前厂家及在施项目实地考察，发现存在裂缝情况，概率较高，可能存在质量通病，为避免实施后再次拆改导致费用增加，建议替换。除此之外，Z公司针对当地建材市场情况对建设单位提出可替代品材料，既满足建设单位使用功能，又规避当地匮乏而远途运输导致成本增加、售后服务不佳的材料。T公司接受Z公司意见进行修改，对该项目工期、质量、成本均做到有效事前控制，并且在施工过程中，Z公司积极与T公司沟通，凡是并未从索赔角度出发，而从互利共赢的高度帮助T公司解决问题，项目从开工到竣工双方一直处于互相理解且共同努力的关系，结算工作十分顺利、快捷。T公司为表示感谢，特在结算金额外奖励Z公司200万元，并更改了合同支付比例，进行提前付款，此后Z公司成为T公司优质合作单位，且T公司后期项目同等条件下均由Z公司优先进行承揽。

高格局的二次经营理念会提高项目的管理质量，重合作共赢，轻索赔的经营思想也提高了建设单位的信任程度，为企业市场开拓做足支持，通过一个项目的良性运行发展成两个企业的战略性合作。当然目前建筑行业内卷的局面也和建设单位过度降造有很大关系，所以合作是双方都需要认清“互利共赢”的概念和意义[2]。

2.2 二次经营之“节流内控”

建设工程项目项目经营管理的核心是施工成本控制，其贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。既定利润目标，通常指项目经理的责任成本目标，简单从以下几个方面讲述如何完成既定目标。

2.2.1 策划工作。成本控制的前提是成本计划，故而在做好项目成本控制时必须做到计划先行。经营成本策划书除编制说明外内容还包括：项目概况、管理组织机构、目标利润及成本测算、集中招标计划、资金计划、税务筹划及二次经营重点，主要策划内容是标价分离后的成本架构，主要控制内容是招标事项的成本价格。

举一个例子，在劳务成本招标时，可选用劳务分包招标，也可选用班组招标，策划中在做此方案比选时要充分考虑本单位的管理水平，劳务施工水平直接与项目安全、工期、质量、成本密切相关。例如，施工单位自我管理完善，管理人员专业，且有足够的专业工长，该公司在做劳务施工招标方案时可选用班组形式进行招标，即对木工班组、钢筋工班组、架子工班组等分别进行招采，通过企业派驻项目管理人员进行管理，运用栋号长及专业工长组织、协调各班组交叉施工、有序生产，对项目管理人员的专业、经验及组织协调能力都有很高的要求，但其优势也很明显，实行班组施工方式可以有效执行《保障农民工工资支付条例》，直接对农民工进行管理，确保工资如实发放，由于减少劳务分包企业管理及利润，又极大程度降低劳务成本，且一旦哪个班组出现履约问题，可以及时替换问题班组，不用受劳务分包企业制约，整体可控。如果施工单位自身管理受限或其有优质的合作供应商，那可采用劳务分包的形式进行劳务施工，依靠劳务分包公司的管理力量，共同组织协调施工，所以无须太多专业工长以减少管理成本，并且由一个劳务公司管理便于统一管理协调，合同结构简单，合同风险小，其缺点就是增加劳务成本，一旦出现合作问题，会受其制衡处于较为被动的局面。

除此之外，像防水工程或保温工程等既可采用专业分包方式招标，也可采用劳务与材料单独招标方式，均要从企业自身的管理水平、供应商的管理水平、垫资履约能力、资金成本、进项税税率等几方面进行考虑，确定最终策划方案，且是该项目实施过程中成本的总控方案。

2.2.2 控制施工成本。施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按照计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制。施工成本管控主要从成本类采购管理和消耗量管控两方面着手，采购管理属于事前控制，消耗量管控属于事中控制，只有每个环节都进行有效管控才能达到降本增效的目的。

采购管理主要管控在在合同条款及合同价格。合同条款直接影响履约行为，所以在合同签订前除对价格进行严格控制以外，合同条款本身也是要经过各部门严格审核的，需要审核的事项有工程内容、工期、安全要求、技术要求、质量标准、税票、付款、计量计价、结算、违约等相关核心条款。合同价格通常采用招标的方式进行有效控制，但是招标行为并不是简单地从投标人中选出价格最低的一家，而是要以“量价分离”为原则，做好市场价格剖析，分包工程详细剖析人、材、机含量，对准比较市场价格，材料价格则需根据工程所在地物资情况及运输情况综合分析，只有精准分析才能判断出较为准确的市场价格，规避多家围标哄抬价格的风险。

消耗量管控是指在保证符合涉及要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制材料的消耗。施工前，根据工程的分包形式，与使用单位确定限额领料的形式，然后根据施工组织设计及施工定额，将所需材料数量汇总，经双方签认后下发限额领料单，签订的限额领料单将作为对该分包单位结算考核的依据，当然在实施过程中也会根据变更、洽商等进行动态调整，且在材料管控时，施工单位要做好出入库管理，入库单亦是做好材料结算的依据，工程完工后，双方应及时办理结算手续，检查限额领料的执行情况，对用料情况进行分析，并按照合同约定进行奖惩兑现[3]。