高职院校普通管理岗位设置与聘任问题研究

梅卫阳

（浙江工贸职业技术学院，浙江 温州 325003）

2022年5月1日，我国新修改的职业教育法正式启用，这是我国职业教育发展史上的大事。本法以法律形式明确“职业教育是与普通教育具有同等重要地位的教育类型”，并对职业教育的类型、层次及人才培养的目标等内容重新定位，职业教育更加任重道远。面对新形势和新要求，高职院校建设与现代化经济体系相适应的人才培养体系，意义更加重大。高职院校要实现高质量发展、人才质量稳步提高，必须整体联动。而人事制度科学化、规范化、创新化的管理是高职动能全面驱动的制度保障。新职业教育法提出建立健全符合职业教育特点和发展要求的职业学校教师岗位设置和职务（职称）评聘制度，其关系着教职工工作积极性的调动及其专业化成长的速度和水平。岗位设置是人事制度的一个重要组成部分，高职院校根据人社部门下达的人事编制指标，对部门和人员岗位实施分类、分级管理，形成定编、定类、定岗的岗位设置模式[1]。其中，在管理岗位设置中，普通岗位的人数占比是高职院校管理岗的半壁江山。他们是学校管理育人最基层的教育者，普通管理岗位相关问题的关注和研究，在当下是一个薄弱点，也是岗位管理的一个“短板”，其许多问题已直接或间接地影响到高职院校的发展。高职院校应充分利用岗位设置与聘任工作的契机，完善普通管理岗的岗位设置与聘任，关心普通管理岗人员的发展，激励普通管理岗人员提升管理水平，从而促进高职院校高质量发展的全面发展。

一、研究高职院校普通管理岗位设置与聘任的重要意义

做好高职院校普通管理岗位设置与聘任工作，建设一支稳定、精干、高效的普通管理岗的管理队伍，对于高职院校的发展起着非常重要的作用。

（一）普通管理岗人员在服务育人中发挥不可替代的作用

普通管理岗人员是服务育人的执行者，具有不可替代性。为深入贯彻落实《关于加强和改进新形势下高校思想政治工作的意见》（中发〔2016〕31号）文件精神，高职院校必须坚持全员、全过程、全方位育人的“三全育人”，深入持久、扎实细致地开展教书育人、科研育人、实践育人、管理育人、服务育人、文化育人、组织育人的“七育人”工作。“七育人”工作中，服务育人是学校育人的基础工程、民心工程。基于全员育人的要求，高职院校专任教师肩负着教书育人、科研育人、文化育人的使命，领导及干部肩负着管理育人的重任，普通管理岗人员肩负着服务育人的责任。关注高职院校普通管理岗人员的发展，是做好服务育人这项基础工程、民心工程的关键所在。面对当前高职教育的纵深化改革，高职院校管理岗位工作人员更应该积极发挥育人功效。[2]因此，我们既要重视专任教师的发展，也要关注领导及干部的发展，还要关心普通管理岗人员的发展，以实现高职院校的全面发展。

（二）普通管理岗人员是保证学校行政管理工作正常运行的有力保障

高职院校教学、科研等中心工作的正常运行有赖于行政管理工作的重要支撑。[3]随着高职院校办学规模的扩大及办学模式的转变，普通管理岗人员的工作对于教学、科研等工作的顺利完成起到的促进作用越来越明显。普通管理岗为一线专任教师的成长与发展提供细致、周到、高效的日常服务工作，是高职院校高质量发展的重要后勤保障。若普通管理岗人员能始终保持业务精进的劲头，紧跟时代步伐，大力提升个人能力，不仅有利于职员个人持续健康成长，也有利于高职院校高质量发展。因此，关注他们的发展，有利于学校和教职工个人实现双赢。

（三）普通管理岗人员是实现高职院校高质量发展联动不可缺乏的力量

在高职院校建设和发展过程中，普通管理岗人员是实现学校高质量发展联动不可缺少的力量。一方面，作为协助于部门领导的普通管理岗人员，需要完成部门领导布置的各项工作，是高职院校各项具体工作的直接执行者。另一方面，学校有很多工作需要领导、干部及教职工跨部门、跨院系、跨专业，通过良好的沟通与合作共同完成。高职院校普通管理岗人员作为各项工作的具体执行者，就需要学校充分调动他们的积极性、主动性、创造性，让其在与多个部门、院系、专业的沟通与合作中，充分发挥协调作用，当好润滑剂，避免出现相互推诿、不愿意承担责任、沟通无效等不良现象。

二、高职院校普通管理岗位设置与聘任问题及原因分析

岗位设置与聘任工作已经逐渐成为高职院校人事制度改革的重要内容。调研发现，（1）各高职院校岗位设置与聘任工作步伐不同，进度不同，部分院校工作流程日趋规范，相关制度已渐趋成熟。还有部分院校因各种原因开展次数偏少，步伐缓慢，仍处于探索和完善阶段。（2）根据《关于印发〈浙江省事业单位岗位设置管理实施办法（试行）〉的通知》（浙委办〔2009〕138号）和《关于印发〈浙江省高等学校岗位设置管理实施意见〉的通知》（浙教高科〔2010〕99 号）文件规定，高等学校管理岗位一般不超过学校岗位总量的20%。实际上部分高职院校已经超过了20%。（3）从管理岗总量上来讲，普通管理岗人数较多。普通管理岗占管理岗的比例达50%，这是一支不可忽视的队伍。若充分发挥其作用，将会是一股很强大的力量。但目前的体制机制不利于普通管理岗人员的发展，不利于这部分员工积极性、主动性、创造性的调动和激发。在岗位设置与聘任工作过程中，仍存在以下问题值得深入探讨。

（一）普通管理岗人员专业化发展的局限性

高职院校开展岗位设置与聘任工作后，与以往人事管理制度相比，普通管理岗人员不再享有与专技岗人员同样职称晋级的机会，普通管理岗人员只能按职员职级晋级，这在一定程度上使普通管理岗人员可以专心、专注的从事本职工作，但对其专业化发展具有一定局限性。

首先，现有政策规定让普通管理岗人员面临晋级瓶颈期，易滋生懈怠情绪。高职院校的管理岗设有十个职级，从管理十级至管理一级。普通管理岗的级别一般为十级、九级、八级、七级，也有极少数管理五级、管理六级。按照《中共浙江省委组织部浙江省人力资源和社会保障厅关于事业单位岗位管理制度实施后有关问题的意见》（浙人社发〔2013〕106号）文件规定，省直属和省直各部门所属事业单位现聘管理岗位六级职员满10年，参加工作满30 年；现聘管理岗位七级职员满10 年，参加工作满25年，且近五年年度考核合格以上者，按照干部人事管理权限规定的程序经批准后，可分别晋级为五级职员和六级职员。五级、六级职员的可晋级人数按照管理岗位总量的10%进行核定。由此看出，一是对于普通管理岗人员晋级管理六级、管理五级职员，要求长达25 年、30 年的工龄，这使得普通管理岗人员在职级达到管理七级后容易产生懈怠行为。二是管理六级、管理五级职员岗位名额有限，竞争激烈，部分人员不一定能晋级，意味着到达管理七级时就已经看到了职业生涯的尽头，便不思进取，不利于这部分人的可持续发展。

其次，现有政策规定致使普通管理岗人员队伍年轻化、低职化。随着高学历的普及以及人才的引进，普通管理岗人员的学历越来越高，基本以硕士研究生为主。对于他们而言，晋级到管理七级是非常容易实现的事情，而且晋级到管理七级时，一般年龄在35岁左右，正直青年发展大好时期。此时选择“躺平”，一直在岗位上熬年限，浪费了大好的时间和精力。随着时间的推移，管理七级岗的人会逐渐增多，受制于工龄无法晋级或苦于岗位类别受限不能评职称，此时容易停止进步，不再对本岗位的工作进行深入思考以提升个人专业知识和科研水平。

再次，现有政策规定不利于普通管理岗人员转变为“双肩挑”人员后的职称晋级。普通管理岗人员中少数优秀人员是组织提拔干部的对象。干部提拔需考虑教职工的职称或职员级别等条件。若某位普通教职工40岁左右被提拔为干部，之前身处管理岗不能进行职称评聘的申报，学校对其又没有科研方面的硬性要求，自身疏于科学研究，便没有此方面的锻炼和积累。提拔后才着手职称评聘的申报，能用于教科研的时间和精力肯定大不如以前，还要与新进校的硕士研究生、博士研究生同台竞争中级、高级职称的评聘，虽然“双肩挑”岗位人员可以双线晋级，但是难以避免会出现专技岗这条“腿”跑的速度落后于管理岗这条“腿”跑的速度。甚至个别干部会放弃职称评聘，选择仅按管理岗晋级这种“单腿跳”的方式发展。

庚子（1900年）冬十二月，上海南洋公学演剧一次，南洋公学中院二班诸生，亦闻风踵效。是年适丁拳乱，因年假鱼暇。似取六君子及义和团事，编成新剧，就课堂试演，草草登场，诸多简陋，故知者绝鲜。[2]46对于南洋公学的本次演剧活动，鸿年在其《二十年来新剧变迁史》一文中有较为详细的记录：

（二）普通管理岗人员的晋级机会有失公平

目前，相比于专技岗人员，部分高职院校普通管理岗人员的晋级机会相对偏少，有失公平。高职院校的职称评聘工作每年开展一次，这给专技岗人员提供了很好的晋级机会。专技岗人员在条件达到职称晋级的年份，可以通过职称评聘申报更高一级专业技术职务，实现岗聘的越级晋升，绩效工资等待遇也随之提高。然而，目前部分高职院校普通管理岗人员只能等到学校开展岗位聘任工作的年份才有晋级机会。高职院校岗位设置与聘任工作一般3 年开展一次，各岗位聘期一般为3 年，在此简称“大岗聘”。这对于普通管理岗人员的发展不公平。毕竟每个人进校时间或聘任时间不同，意味着晋级时间不同，遇到开展岗位设置与聘任工作时，其年限若未满3 年，则要等到下一轮，这拉长了其晋级年限，很容易使其产生不满情绪，从而失去工作的动力。

（三）高职院校普通管理岗人员的绩效薪酬分配不够合理

高职院校各类各级人员的工资待遇与所聘任的岗位类别和级别挂钩，意味着类别、级别不同，则待遇不同。近几年，随着高校分配制度的改革向教学大量倾斜，管理工作人员的待遇远远低于教师的平均水平。[4]现行分配制度不利于行政管理队伍的稳定。现有的工资待遇已不能满足教职工对美好生活的需要。如果普通管理岗工资待遇一直上不去，势必影响普通管理岗人员的发展后劲，影响其迈入美好生活。习近平总书记重要讲话中强调：“必须团结带领中国人民不断为美好生活而奋斗。”这种待遇上的落差，导致普通管理岗的人员流动到专技岗，尤其是到教师岗位。

岗位设置与聘任工作使得相同类别、不同级别的人员待遇不同。普通管理岗人员从管理七级晋级到职员管理六级或从职员管理六级晋级到职员管理五级，需要历经一二十年时间，使不同级别的普通管理岗人员待遇上的落差感时间太长。岗位设置与聘任工作使得相同类别、同职务或同级别的普通管理岗待遇相同。相同类别同职务或同级别的行政职能部门普通管理岗人员与二级院系普通管理岗人员的绩效薪酬相差无几。实际上，二者在协助领导及干部完成高职院校各项工作过程中，其工作时长、工作量、工作压力及贡献度不一样。在高职院校岗位竞聘过程中，出现部分行政职能部门普通管理岗人员流向寒暑假长、工作轻松、压力偏小的二级院系普通管理岗，这不利于行政职能部门普通管理岗人员的稳定、培养和发展。

如何缩小待遇差距，避免出现分配中的相对不公平现象，妥善处理、统筹平衡普通管理岗与专技岗人员的关系，适当提高普通管理岗待遇水平，值得高职院校深入探讨与研究。

(四)面向普通管理岗的培训机会较少，不利于业务能力的提升

高职院校岗位设置与聘任工作，对普通管理岗人员的聘期考核主要是看工作业绩。而工作业绩的完成效果主要取决于工作态度和工作能力。培训是能力激励的重要方式，是提升高职院校行政人员能力素质的主要途径。[5]

高职院校及其上级部门非常重视专任教师和领导干部的培训，而普通管理岗人员较少有培训机会，除了参加学校组织的关于校情校史、规章制度、政策文件等内容的培训外，其培训机会和渠道非常少。他们更多的是被通知参加省（市）或上级主管部门组织的业务培训，因工作需要而参加的会议培训。针对普通管理岗人员的职业素养、工作能力、业务知识、职业生涯规划、科研能力等方面的培训少之又少。他们多是靠实践积累经验，凭经验开展工作。

三、高职院校普通管理岗位设置与聘任的改革路径与对策

针对高职院校普通管理岗目前存在的问题，高职院校需建立新的体制机制，激发普通管理岗人员的积极性、主动性和创造性，可从以下几个方面做出改进。

（一）科学合理的建立岗位交流的立交桥，畅通流动渠道

针对普通管理岗人员变更岗位类别的诉求，首先，高职院校可对其岗位职责和工作内容进行分析，判断变更其岗位类别是否具有合理性。其次，为具备条件的普通管理岗人员与专技岗人员的交流搭建立交桥。这里的具备条件是指自愿投身于教科研工作且具有一定科研能力，能够通过自身努力做出科研成果。对于这些人员交流到专技岗要给予相应支持，为其发展开辟通道，赋予他们职称晋级的机会，激发他们的活力。对于其他过去执行专业技术系列工资，又不从事专业技术工作的人员，个人有变更岗位类别诉求的，尽可能同意其转到职员岗位系列上。

（二）建立“大岗聘”和“小岗聘”相结合的聘任机制，在动态化管理的同时加强常态化管理

从普通管理岗个人成长与发展的角度，高职院校可建立“大岗聘”和“小岗聘”相结合的聘任机制。“大岗聘”给普通管理岗人员带来的问题是，因进校时间或聘任时间不同而导致部分人员晋级时间延迟。所谓“小岗聘”，就是每年开展一次岗位晋级工作。高职院校可制定面向普通管理岗职员职级晋级的常态化管理制度，使普通管理岗的岗位聘任工作实现动态化管理的同时，加强常态化管理，让每年符合晋级条件的普通管理岗人员及时晋级。“小岗聘”增强了晋级工作的实施频率，加强普通管理岗人员晋级的弹跳次数，进而激发他们的活力。“大岗聘”和“小岗聘”相结合的聘任机制会增加人事部门的工作，高职院校可将岗位设置与聘任工作交由专人负责，深入、细致地开展工作，从而确保该项工作科学而有效地进行。

（三）建立差异化的绩效考核薪酬激励机制

三类岗位具有各自的岗位职责与特点，设计科学的考核指标体系是分类考核的前提条件。［6］

高职院校应完善岗位考核办法，全面推行绩效考核，并将考核结果与薪酬挂钩。合理的薪酬激励制度能够有效调动组织成员工作的积极性，有利于组织目标的实现。［7］公平感直接影响职工的工作动机和行为。基于公平理论的考量，高职院校可以针对不同岗位的普通管理岗人员进行岗位职责细化考核，建立以贡献度为导向的评价制度和绩效薪酬激励机制。优质的绩效考核管理机制对管理岗位人员的群体来说，机制运用得当，不仅能够增强其对教育事业的热情度和主动性，还能够形成良好的工作氛围。［8］以此体现高职院校对普通管理岗位人员工作的关心、重视和认可程度，指引他们更好地开展工作，从而促进高职院校管理工作水平的提升。

（四）重视并加大对普通管理岗人员的培训力度，建立培训激励机制

高职院校应建立针对普通管理岗人员的培训激励机制，创造更多的培训机会，搭建更多的培训平台，帮他们早日做好职业生涯规划，培养个人职业素养，增强业务知识，提高工作能力和科研能力，使其更出色地完成各项工作任务，做出更突出的工作业绩，增强在岗位聘任中的竞争力。高职院校还可以调动普通管理岗人员自主学习的积极性，树立终身学习的观念，立足于本岗位，广泛学习与本岗位相关的专业知识和业务知识，考取相关的职业资格证书，促使其自主提升个人知识水平。高职院校对其考证等相关费用予以报销，从物质上予以激励。高职院校还可以组织普通管理岗人员，不定期与兄弟院校同职能部门或同岗位同仁之间就相关业务加强探讨与交流，增强互动，互相学习，取长补短，提升管理水平。

高职院校的建设与发展需要重视建设一支高素质、高水平、业务精干的普通管理岗人员的管理队伍。我们要通过科学设置岗位，合理开展岗位交流，加强岗位晋级常态化管理，建立差异化的薪酬激励机制，创造更多的培训机会，营造人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好氛围，从而实现高职院校管理水平的整体提高，促进高职院校教育事业的高质量发展。