助力新时代校长领导力变革的可能路径

于文安， 林绍惠

(福建教育学院， 福建 福州 350025)

当前对于校长领导力的研究需要关注新时代赋予中小学校长的时代使命与领导担当。其一，在新时代下，校长领导力重要性何在？其二，校长领导力研究朝向何处推进？第三，基于这些演变逻辑并聚焦到新时代校长领导力变革层面，探讨何为改革的重要支点？这是我们要尝试回答的。

一、新时代校长领导力变革的功能定位

在新时代的背景之下，我们需要以全局性、系统化的视野审视校长的领导力，清晰校长领导力的功能定位，如此才能够站稳脚跟。当校长具备与现在和未来平行的领导力发展观，才有可能实现现代化教育体系的转型[1]。

(一)立足校长专业发展新台阶

校长是国家层面确定的履行学校领导与管理工作职责的专业人员，中小学校长是学校组织的重要引领者，这是各国的共识。不同的国家根据自身国情制定不同中小学校长的专业标准，校长的专业发展应当囊括了优秀校长的共同品质和能力。如美国的科罗拉多州在校长培训的最新框架中提出为了校长的专业发展，新校长培训应当包括文化与公平领导力、教学领导力、人力资源领导力、战略领导力、组织领导力以及外部领导力等六大指标内容[2]。

校长领导力的变革是校长专业化过程中角色和职能转变表现之一。校长专业发展迈向更加注重校长主体力和自我规划的专业学习，而校长领导力则是校长发挥其主体性的重要能力。但随着变革期望的提高，校长领导工作复杂多元，责任和任务不断累加，校长本身变得负担过重而无法实现预期的变革[3]。校长领导力所涉及的范围常因为不同的历史阶段有不同的内涵。在新的历史阶段，对于学生的成功、教师的发展和学校的发展有了重新的定义，因此校长也就有了新的责任，校长领导力会有新的范围。

但在现实中，校长并不是事无巨细地管理所有事务，校长领导力应当要立足于校长专业发展。校长领导力不等于校长所需要的所有能力，当我们讨论校长领导力的时候，我们是在讨论校长作为一个专业人员，这一个体与职业群体在不同的情境所表现出的领导能力。

(二)立足学校变革的新背景

随着教育改革的深化，重心逐步下移，学校的主体地位日益重要。如今学校变革成为人们关注的话题，学校变革是学校在受到外力、内力或内外力共同作用的推动下发生的组织形态、运行机制上的更新与改造[4]。校长既是一所学校走向成功的关键因素，更是学校变革的内部催化剂。校长作为学校改革发展的带头人，担负着引领学校、教师和学生发展的重任，而校长的领导力是学校变革的关键因素[5]。

若想从仅依靠外部力量的“应付式”变革转变为结合学校发展内在实际又借助外部力量来推进的“自主式”变革，关键是要强化包括校长在内等变革主体的内在力量，让校长真正成为学校变革整体意义上的第一责任人。实际上，学校需要转型为学习型组织，这种扁平化组织结构要求分散化校长职责需要，提高校长领导能力。可见，学校变革的发生不仅取决于校长对于变革的态度，同时也对校长领导力提出了要求。学校变革是校长领导力的实践情境，校长需要针对学校发展所面临的问题进行分析与诊断，根据学校变革目标和总体设计，领导相应个人和团队来共同完成变革任务，在领导和反思中寻找更好的变革模式。因此，在这层意义上说，校长领导力的变革应当与学校变革保持内在一致性，否则学校变革将只是一棵陈列在橱窗的圣诞树。

(三)立足教育治理的新体系

学校是一个公共性的社会组织，学校治理是教育治理体系的重要组成部分。新时代背景下，需要思考如何通过良好治理，使学校成为人民满意的学校，让每个孩子都享有公平而有质量的教育。新时代下，校长领导力的有效性是学校改革发展和教育强国建设中的核心要素之一。

如今校长一人独揽全责的时代已经过去了，在新的历史背景之下，政府、学校、社会和家庭作为多元协同合作治理的教育治理主体，都应参与教育治理之中[6]。当在外部结构均衡的情况下，内部因素就成为影响学校兴衰成败的重要因素，校长的领导力并不仅仅只是个人的能力问题，更是关系其所在组织的生存发展的命运。即校长的领导力是最不可忽视的治理能力要素之一，因为校长在学校的治理结构中扮演着非常重要的角色，与学校愿景目标、资源等要素具有高度的相关性。换言之，校长领导力在学校治理体系能力现代化中发挥着重要作用，在推进国家治理体系和治理能力现代化的新时代，学校内部治理现代化呼唤校长领导力。教育治理能力的现代化是国家治理体系和治理能力现代化的必要途径，是其中的重中之重，因此校长领导力改革应当被纳入必要考虑。

二、新时代校长领导力变革的演进逻辑

随着时代的发展和学校改革进程的加快，校长所领导的不仅仅包含学校内部的学生和教师，也包含学校周边的社区，更是涉及自己的专业发展。校长领导力在不断变革的过程中呈现出在目的上从遴选向赋能演进、在内涵上从简单向复杂演进、在方式上从他律向自律演进的三层逻辑。

(一)从遴选向赋能逻辑演进

国际上各国都有关于校长的政策和文件不断进行试验和修订。在2012年前后，美国教育部为彻底改造美国最差的5 000所学校所做的努力包括更换失败学校的校长作为其中心战略之一[7]。这一举措背后隐含的逻辑是好校长是筛选出来的，在一定程度上否认了校长可以进行自我赋能迅速成长的可能性。实际上，校长领导力的发展与领导理论的核心主题的发展息息相关，20世纪40年代领导特质理论希望通过寻找优秀校长的共有的品质或特质来解释校长有效领导[8]。《教育世界》网站总结得出成功校长包括正直、帮助他人发展、负责在内的十个领导特质[9]。只有具备某些特征才能成为好的领导者，因此这种理论又被称之为伟人理论。紧随特质理论之后崛起的是领导行为理论，管理网格理论将不同风格的领导者划分为贫乏式、乡村俱乐部式、中庸式、任务式、团队式管理等风格，并认为团队式管理是最理想的风格。也有研究者提出权威领导、民主领导、自由放任等领导风格[10]。20世纪60年代兴起的权变理论是一种“领导匹配”理论，其主张有效的领导力是领导者是受到情境的影响自觉选择与情境相适应的行为。以上三种理论隐含着领导能力是天生的前提，校长之所以进行有效领导，是因为领导者本身所拥有的特质或者行为，而非校长的可增长领导能力。

近年来的研究都认同校长领导力是动态性的，是可被赋能的，是可以通过校长培训、自我反思等不同途径获得增长[11]。琳达·达林·哈蒙德提出“表现优异的校长不仅天生，而且可以培养”[12]。因此澳大利亚从2014年开发了《校长领导力纲要》，结合《全方位反思工具》在过程中引导校长进行反思，帮助校长将日常经验转化为领导洞察力，增强领导力学习和专业发展的成效[13]。雷斯伍德(Leithwood)提出向校长提供支持和培训领导力的项目，提供多种能够持续讨论、反馈并实践的机会，从而拓展校长的领导力[14]。国内学者为积极发展领导实践，为建设一个本土领导力的知识库做出不断的努力，也为本地区校长领导力的提升提供可靠性参考资料。

(二)从简单向复杂逻辑演进

目前关于校长领导力充斥着许多概念。在校长领导力的定义、结构与类型等方面，诸多学者基于研究视角的不同提出了多种说法。正如领导学大师沃伦·本尼斯所说，领导的概念既复杂又难以掌握，所以人们用很多词汇试图加以解说，结果是越描越黑……20世纪开始流行的校长领导特质理论、行为理论、权变理论等都将领导力作为一个整体。萨乔万尼(T.Sergiovanni)将校长领导力分为技术、人际、教育、象征和文化领导力五个层次，以象征领导力为核心形成的合力[15]。随着测量评价学实践与理论的深入，校长领导力构成开始有更为精细的划分，提出各有侧重点的三种不同路向：教学型、变革型和分布式领导力。

复杂不仅体现在领导力的构成更加精细上，还体现在校长领导力的辐射范围不断扩大。最开始研究者发现校长领导力对学生的学习成就有影响，随后研究者们发现校长领导力对于教师专业共同体的形成同样有影响，随着研究者将视野不断扩大，在提倡家校合作背景下，研究者也发现校长领导力对周边社区是存在相互作用力的。美国研究者克利福德(Matthew A.Clifford)提出涟漪效应模型，该模型假设校长领导力位于中心位置，校长领导所产生直接影响和间接影响类似涟漪层次性和叠加性[16]。由于校长的领导产生叠加涟漪效应，校长领导与学校条件、师资、教学质量、学生成绩和社区环境之间产生作用力与反作用力。

复杂更是体现在校长所面临的环境更加复杂，影响校长领导力的因素在不断地增多。科层制管理的失效、学校发展的政策背景、校长的专业培训、利益相关者的需要等校外因素和学校共同愿景的缺失、学校发展目标的错位、学校规模、年级水平、学生的家庭背景、教师的表现与态度[17]等校内因素，对校长领导力产生影响，当然校长自身知识与理念相关的因素更是与校长领导力呈现出高相关。

(三)从他律向自律逻辑演进

校长领导力的变革是在教育改革的复杂环境与组织成长转型背景下进行的。学校治理作为国家治理和教育治理在学校体系中的延伸，其建构衍生出的方向之一就是推进教育“管办评分离”，这一方向对校长的领导力提出了新的要求，身处漩涡正中的校长领导力也随之改变，呈现出由他律向自律转变的趋势。他律是指校长处在上通下达的位置，被动式、僵硬式传达外部意见。自律则意味着主体主动争取更多自主权，引领自身与他人的学习，从而建立在校内与家庭、社区等校外的良性互动生态模式。

在以往的文献中，教学型领导和变革型领导已被确定为教育领导的两种主要类型[18]。有研究证明教学领导力的重点是改善教师的课堂实践。校长作为教学领导者帮助教师的专业发展，从而提高他们的承诺、专业参与和创新。最开始校长被当作教学直接领导者，是由于问责制带来的巨大压力。但实际上这并不能完全解决问题。随着教育变革的复杂性凸显，校长的角色越来越不确定。校长变革型领导力的提出，让人们关注更广泛的条件，围绕着校长如何转变为变革和传播的动力，如果要改进学习，可能需要改变这些变革条件。但研究指出变革型领导也并不是最适宜的教育领导范式。尽管教学型领导和变革型领导通常被认为是替代策略，但它们实际上是互补的方法[19]。因此有研究者越来越多地提出综合领导视角，重新定义校长领导力，将教学领导力与变革领导力有机融合，是一种“以学习为中心的领导”[20]。新时代下的校长领导力应当使校长成为确立学习规范的人，跳脱出学校本身的孤立性，能够持续为所有人创造学习条件的人，促使自己以及周围的教师采取行动，完成从他律到自律的转变。

三、指向校长领导力提升的理论支点

若想让校长领导力成为教育发展的新动能，结合以往研究和国际经验，尝试提出若干建议：首先，校长领导力改革应当符合其发展的阶段，不应与校长专业发展这一最终指向相割裂；其次，校长领导力变革应当使个人层面的校长能够获得常态化的行为改变；再次，校长领导力改革应当聚焦重点领域的实践。

(一)基于不同侧面的发展阶段

在校长领导力研究过程中发现领导力存在多种不同侧面，如澳大利亚领导力纲要中将领导力划分为领导教与学、发展自己与他人、领导学校管理、社区合作和领导改进、创新与变革等。不同侧面其发展阶段各不相同，如领导改进、创新和变革这一侧面是校长制定和实施针对学校及其设施发展的明确、循证的改进计划和政策，从而确保愿景和战略计划在整个学校中付诸实施，并确保其目标和意图得到实现。领导改进、创新和变革的发展被划分为四个阶段[21]。

第一阶段为校长确定创新和改进的需要，与学校的愿景和价值观一致，并根据学生的学习成果，他们向整个学校社区传达了变革的必要性。他们加深了自己对改进策略知识的理解，参与并激励教师领导变革和创新。第二阶段校长为变革制定共同的标准以支持愿景和战略计划的实施。同时提供定期反馈的机会，鼓励教师在整个学校社区建立共识，并承担实施变革个人责任。第三阶段校长在保持他们的价值观的同时，灵活和战略性地适应环境的变化，以确保学校的持续改善。适当使用新技术的同时建立了一种信任和合作的文化，让每个人都能为改进和创新作出贡献。第四阶段校长们嵌入一种改革文化，确保研究、创新和创造力是学校的核心特点。他们通过试验和探索该系统的新想法来领导整所学校教育。他们通过来自利益相关者的定期反馈和影响学生的证据来评估变化中的个人和组织，从而影响整个教育系统的卓越。

(二)基于领导力重点领域的实践

以往文献中提出学校的领导应当为学生的成功作出贡献，也应当为教师的发展作出贡献，更应当为整个学校的均衡发展作出贡献，同时着眼于更宏观的方面，学校要负担起全社会青少年成长与成才的责任就意味着校长不能局限于学校本身，应当要看到整个社会。实际上，校长领导的范围可能取决于校长自己的专业领域、学校部门的实力和学校内部的支持，以及其他背景因素，因此校长领导的影响可能不仅取决于他们选择关注工作的哪些方面，还取决于他们如何在工作中分配他们的努力。这就引出了一个进一步的问题：什么是校长领导力在实践中需要格外关注的？或者说，从另一个层面来说校长领导力实践重点领域有哪些？

迈克尔·富兰在书中为校长如何更加有效领导变革提供指南，学校领导的作用是要建立学校内外的专业资本，校长是专业资本由个人辐射到团体学校乃至社区的改革关键。专业资本是指人力资本、社会资本和决策资本相互作用的复合，其中涉及学校教师的质量及基本的教学能力、学校内部的愿景和意愿、学校和社区范围内融合大量的个人或团体的实践经验总和[22]。这与《领导力纲要》提出教与学、校长学习、学校内部管理、社区合作、学校外界改革等内容不谋而合。

(三)基于过程行为改变的模型

学者开始逐渐意识到有效的校长领导对于学校教育质量的提高和学校的发展有着至关重要的作用。学界一致认为校长个人领导力能够通过学习、反思等后天环境锻炼提升[23]。实际上，校长领导力依靠于实践情境发挥，但实践往往是混乱且棘手。因此提出基于过程行为改变的模型五步走：第一步增强意识，第二步端正态度，第三步构建知识，第四步采取行动维持行为改变，第五步实现行为改变常态化[24]。前两步关乎改变是否发生的可能性，第三步与第四步是改变的实际过程，是校长运用理论与知识、制订行动计划、采取合适行为排除困难并完成改变的过程。

改变是需要理论知识为指导，但并不意味占有相关的资料与知识就代表着校长领导力的提升，这一过程中的知识并不仅仅是理论知识，更是实践知识。这种知识是在主体行动过程中产生的，需要校长足够的洞察能力与反思能力，从而运用这种知识来解决在独特、不确定而又充满价值冲突的情境中发生的问题。校长的领导力不是一种能够通过外在理论灌输得以提升的能力，而是校长的学习与反思中生发出的能力。面对实践中纷繁复杂的问题，校长并不能通过学习“他者”的经验得以提高[25]。于无声处听惊雷，校长需要反思重构自身，领悟教育理念与角色定位，在实际锻炼过程，才有可能逐渐提高自身的领导力。如跟岗学习与返岗实践这类培训方式，能够帮助想提高领导力的校长借鉴的同时做出改变，制订适合自身学校的方案并逐步实施与调整。只有校长吸收知识、完成理解之后立刻做出改变，且有意识地在类似情境中运用，才能够真正锻炼与提升校长领导力。