深度融合发展背景下出版传媒集团组织架构变革探索

□文│杨 锐

以习近平同志为核心的党中央高度重视媒体融合发展。近年来，《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》《关于推动出版深度融合发展的实施意见》等政策文件密集出台。作为宣传思想文化工作的重要组成部分，在顶层设计的指引下，出版行业积极探索，加快数字化转型步伐，推动了传统出版和数字出版的整合共融，为“十四五”时期出版融合的纵深发展奠定了坚实基础。[1]

进入新发展阶段，出版业迫切需要积极适应新一轮科技革命和产业变革趋势， 深化改革创新， 转化增长动能， 更好抢占数字时代出版发展制高点。诚如《出版业“十四五”时期发展规划》所指出的，系统推进出版深度融合发展，壮大出版发展新引擎。[2]

组织架构变革是推动出版深度融合发展的必然要求。出版传媒集团的组织架构围绕传统出版“编印发”的商业模式建立，已不适应内容产业新兴商业模式的变化。在以先进技术为支撑、内容产业与其他产业融合发展的背景下，内容产业的商业模式发生了根本性变化，呈现出越发明显的“生产消费一体化”特征。在一些互联网内容运营企业，内容的聚合、生产、传播、消费、分享、反馈等环节可以在同一平台实现，并形成服务闭环。“生产消费一体化”的商业模式打破了内容与读者分离的状态，解决了及时精准的内容传递问题，提高了内容生产的效率，产生了更好的内容服务效果。这对传统出版的商业模式具有明显的颠覆性和替代性。[3]传统出版产业链面临重构，出版业面临商业模式的转型升级。

作为出版产业链的经营主体，出版传媒集团整体组织架构自然要做出相应的变革。基于这样一种认识，很多出版传媒集团纷纷探索、积极推动组织架构变革，并取得了一定的成效。本文立足于出版传媒集团组织架构变革的探索实践，梳理推进融合发展走向纵深所面临的挑战，归纳出深化组织架构变革的“十性原则”，期望有助于出版传媒集团组织架构变革。

一、出版传媒集团组织架构变革探索的成效

深度融合发展背景下，很多出版传媒集团围绕组织架构变革作出了大量卓有成效的探索。传统组织架构不适应内容产业新兴商业模式的问题已经得到很大改善。

（一）机构体系逐渐完善，初步解决了组织架构的重新分工问题

组织架构逐渐演化变革的过程，本质是组织机构体系重新分工的过程。推进融合发展首先需要构建分工明确的组织架构。在信息快速流动、产业边界不断重构的融合发展时代，出版产业链从内容到形式都被注入新的内涵。出版产业正在经历一场重新分工。出版传媒集团作为产业的经营主体，其内部需要适应产业变革进行重新分工，增加或转换内部机构，以适应融合发展的需要。在推进融合发展过程中，出版传媒集团的组织架构逐渐演化，不断完善。一方面，参与融合发展探索的业务机构数量不断增加，从一家或几家专门机构的孤独求索变为多家机构的共同探路；另一方面，业务机构的主体类型更加丰富，既有专门从事数字化业务的数媒公司，也有出版报刊、传统发行与网络发行等业务机构。公司总部层面还设立了统筹协调机构，搭建了公共技术服务平台。

（二）结构形态逐渐重构，初步明晰了组织架构的变革方向问题

1.从“新生枝节”到“打散重组”

“新生枝节”是一种渐进式变革方式。出版企业保持原来的组织架构不变，新成立数字部门或子公司专门负责融合发展业务或者数字化业务。这是目前出版企业的典型做法，如人民卫生出版社专门成立了两家发展数字融合业务的全资子公司。一些出版企业与第三方机构合作成立公司，如新华文轩旗下天地出版社与喜马拉雅合作成立天喜文化公司。规模较大、实力较强的单体出版社也纷纷成立数媒公司，如重庆大学出版社成立迪帕数媒公司。

融合出版不是文字内容的简单数字化，而是对选题、内容、项目从源头做全方位、立体化策划。有的出版企业选择对组织架构进行“打散重组”。“打散重组”是一种激进式变革方式。出版企业打散业务部门，并重组为多个项目组。每个项目组负责一条产品线，是一支独立完整的“作战小组”。项目组“成建制”，有策划、编辑、营销、设计、技术等不同“兵种”，这些“兵种”各司其职。公司可以从各项目组抽调不同的人来执行某项特殊任务。这种多项目组的组织架构更为灵活，具有扁平化、网络化、柔性化等特征。与之相配套的是，出版企业需要建立以项目组为单位、以产品经理为中心的分工协作机制。

2.从“局部变革”到“全面重构”

首先是角色转变，从“合作伙伴”到“中心节点”。过去作者、策划公司等主体的角色是出版、发行等业务机构的合作伙伴；现在这些合作伙伴的角色发生了转变，成为内容生产、传播、服务的“中心节点”。这些“中心节点”既可以是出版社、图书策划公司、技术公司、政府机关和企事业单位等机构，又可以是作家、专家、主播、博主，甚至出版人、读者粉丝等个体。他们与出版、发行等业务机构相互赋能，与读者（客户）建立关系，直接服务读者（客户）。不同业务机构依托自己运营的“中心节点”可以实现交叉传播，建立“你中有我，我中有你”的节点传播网络。尤其是影响力大的机构，一方面自己运营的“中心节点”可以在第三方平台入驻运营；另一方面可以向其他机构及其运营的“中心节点”开放自建或入驻的网络服务平台。

其次是关系深化，从“简单交易”到“深度运营”。出版、发行等业务机构与合作伙伴、读者（客户）的关系不再是“一锤子买卖”，而是持续性的价值共创。一方面，业务机构不只是与合作伙伴一起出版或销售一本书，而且还与合作伙伴一起共同打造服务品牌，持续运营、延伸、放大内容价值；另一方面，业务机构依托节点传播网络连接读者，通过提供持续性、体系性、多样性的增值服务增加读者黏性，把读者（客户）培养为用户、发展成会员，打造私域流量池。[4]

最后是职能再造，从“管理部门”到“中台部门”。随着组织架构变革深化，有的业务机构内部出现了一个介于“后台”管理部门与“前台”经营团队之间的“中台”部门。一方面，“中台”部门与“后台”管理部门不同。“后台”管理部门是行政、人力、财务等公共性职能部门；“中台”部门是用户管理、资源管理、商业智能等生产性服务部门。另一方面，“中台”部门与“前台”经营团队不同。“前台”工作室、分社、事业部等经营团队，面向需求侧，连接、运营、服务用户；“中台”部门面向供给侧，不仅服务内部“前台”经营团队，而且服务外部机构或个人。

（三）运行关系逐渐增强，初步解决了组织架构的各自为战问题

1.数媒公司与出版社的运行关系逐渐增强

数媒公司是出版单位数字化转型的先头部队。[5]在融合发展初始阶段，数媒公司延续了互联网时代的传统版权运营模式。随着数字化浪潮的推进，数媒公司的传统版权运营模式在知识服务这一新赛道上，逐渐成为一种落后的商业模式。数媒公司需要转变发展模式，重构核心竞争力。因此，在融合发展深化阶段，有的数媒公司与出版社的运行关系从版权合作关系升级为深度战略合作关系。双方成立公司，共同探索融合发展项目。例如，时代数媒公司与安徽科技出版社联合打造“乐龄听书”平台。

2.业务板块之间的运行关系逐渐增强

在融合发展初始阶段，有的出版传媒集团选择以某个业务板块的重点项目为切入点，横向带动其他业务板块转型升级。例如，凤凰传媒、中南传媒等以数字教育为先导带动出版产业整体数字化转型。在融合发展深化阶段，不同业务板块加强协同，探索新型业务。例如，新华文轩积极推动各类渠道与出版、报刊的融合发展。

（四）运作形式逐步升级，基本清晰了组织架构的发展路径问题

一些项目或业务机构经过孵化培育，日渐成熟壮大，需要升级组织形式以提高运行效率。

1.项目公司化

为了不影响传统出版业务，同时不受传统出版机制掣肘，有的出版企业选择成立新公司对项目进行独立运营。例如，人民卫生出版社成立了人卫智数科技有限公司，负责建设运营“人卫助手系列”产品和平台。

2.公司集团化

公司集团化的发展路径本质上是业务机构发展到一定阶段的自然选择。公司集团化一般有两种情况：一是业务机构已经形成相关多元的业务架构，具备建立子集团的业务基础；二是一些项目已经呈现出比较好的发展势头，尽管来自不同的业务机构，但是业务相近或者用户相似。这种情况需要公司总部通过横向联合对旗下几家业务机构进行整合。例如，南方传媒在2020年11月整合组建了时代传媒集团。

二、深度融合发展背景下组织架构变革面临的深层次挑战

出版传媒集团对组织架构变革进行了卓有成效的探索，同时也应看到，有的变革还是“见子打子”，带有分散性、局部性、短期性的特点。组织架构变革还需要进行系统、整体、长远的思考和研究，还面临一些深层次的挑战。

（一）组织架构的变革程度还不均衡

1.传统出版主体单位对组织架构少有变革

在推进融合发展初期阶段，出版传媒集团侧重的实施主体主要是数媒公司、报刊机构。数媒公司大多成立于互联网时代，主要从事数字出版业务。有的出版传媒集团将数媒公司视为探索融合发展的重要落脚点。报刊机构相比于出版社受数字化阅读的冲击更为明显，面临的转型压力更大。推进媒体融合发展的政策意见出台之后，报刊机构顺理成章地成为出版传媒集团推进融合发展的探路者、先锋队。所以，我们看到的更多是数媒公司、报刊机构等业务机构在做组织架构变革探索，而传统出版主体单位对组织架构少有变革，甚至没有变革。

2.业务机构缺乏匹配的公共技术服务平台的支撑

随着融合发展探索的深化，转型压力和竞争压力由公司外部渗透到公司内部，从公司总部传导到业务机构。业务机构开始主动探索融合发展，但技术服务却没有及时跟进。主要表现为公共技术服务平台的实用性、易用性不足。一方面，有的公共技术服务平台与业务机构缺乏先天的“磨合”，没有充分考虑业务发展的实际需求，应用场景在建设之初不明确，应用效果在建成之后缺乏检验标准；另一方面，建设主体缺乏持续优化服务平台的投入机制，服务平台的更新换代跟不上业务机构的需求变化。

（二）组织架构的变革方式相对保守

1.出版传媒集团以稳健的方式搭建了相对完整的组织架构

有的出版传媒集团构建了相对完整的组织架构，包括多个实施主体以及统筹部门、公共服务平台、专业运营服务平台，但是尚不清楚组织架构是否适应融合发展趋势。一方面，思维没有完全适应战略环境的形势变化。思维更新不及时就会导致组织架构变革落后于前瞻性战略。另一方面，出版业处于融合发展探索阶段，尚缺乏理论上的准备和实践中的经验借鉴。在推进融合发展初期阶段，“多而全”是出版传媒集团探索组织架构变革比较典型的特征。

2.业务机构组织架构变革方式相对保守

组织架构变革对企业可谓是“动刀”“换血”。如果不变革，就会使战略和组织貌合神离，导致融合发展探索浮于表面；如果变革不当，结果可能适得其反。传统业务机构在组织架构变革上倾向选择“新生枝节”的方式。一方面，业务机构对融合发展的认识有待深化，尚不清楚如何在“新生枝节”和“打散重组”之间进行选择；另一方面，探索融合发展投入大、周期长，充满不确定性，业务机构缺乏动力打破原有的组织架构。“新生枝节”的方式成了业务机构组织架构变革的稳健选择。

（三）组织架构的运行效率有待提高

1.运行关系缺乏协同

协同体现的是业务机构或部门之间的横向协调关系。双方通过协同使整体效益大于独立运作效益的总和。但现实情况却差强人意。一是出版与发行机构之间，或者出版机构之间大多是“两条线”的关系。各业务机构都在探索融合发展，都还没有找到可持续的商业模式。在自顾不暇的时候考虑协同，双方难以找到可以共力的结合点。二是业务机构内部部门之间是“两张皮”的关系。一方面，有的出版社内部传统编辑部和数字业务部是“两张皮”。传统编辑部作为“大部队”继续从事传统出版，而数字业务部作为“小分队”则探索数字出版业务。大、小团队各自为战。另一方面，有的集团内部子公司或者事业部之间“整而不合”，更多是完成了“物理整合”，而在业务协同、融合创新上缺少“化学反应”。

2.资源配置带有行政主导色彩

行政主导色彩在数媒公司的资源配置方式上表现得较为明显。尤其在数媒公司探索融合发展的初期阶段。探索初期，数媒公司一般采用平台型商业模式。推动这种模式运行的关键是整合资源，而整合资源的简便办法就是借助公司总部的行政力量。在实际运营过程中，这种模式往往很难整合外部资源，甚至连内部资源都难以整合。依托行政力量可以解决一时的资源聚合问题，但是难以解决持续性的资源聚合问题。这说明只有顺应市场力量驱动的资源整合才可持续。

（四）组织架构的运行绩效尚需提升

数字化业务投入多、收益少，缺乏稳定可持续的盈利模式，甚至处于亏损状态，一个重要原因就是数字化业务的商业模式相对单一。业务机构借鉴的商业模式原型多为平台型商业模式，这种模式比较常见且已经在互联网内容企业取得成功。这是一条学习捷径，但是捷径的背后往往需要具备一定的资源和能力。

1.平台型商业模式不易走通

平台型商业模式是一种理想模型，假定各环节有效率，能把工作做到位。业务机构中，数媒公司是平台型商业模式的积极实践者。但无论是产品开发还是产品分发，如何做到高效率极具挑战。尽管一些数媒公司搭建了专业运营平台，期望内外部的内容机构或创作者入驻运营，但从实际运营情况看，数媒公司的角色定位、组织边界、运营关系并没有发生实质性改变。数媒公司与其他内部单位尚且没有形成持续性的合作，更难说第三方机构的持续入驻合作。有的出版社数字化业务的商业逻辑与数媒公司趋同。数媒公司有公司总部加持，在可能产生规模经济效应的有利条件下，其商业模式尚且难以持续。出版社采用同样的商业逻辑，其成效大概可以睹始知终。

2.对平台型商业模式的认识没有及时更新

在内容“生产消费一体化”趋势下，业务机构需要创新组织形态，从“做产品”转变为“做平台”，通过重构自己与作者、读者的关系，将作者、读者聚集到自己的平台上。这一思路顺应了商业模式变革的趋势，但有的业务机构却忽视了探索平台型商业模式的前提条件。一是内容独特。企业在某个垂直领域拥有独占性或绝对规模优势的内容资源。这种情况多见于专业社、期刊社。二是品牌知名。出版社品牌、期刊品牌或者图书品牌在行业、市场具有鲜明、突出的影响力，可以进行品牌延伸。三是擅长运营。无论是用户运营能力，还是内容运营能力，都是行业领先水平。擅长用户运营与内容运营的个人或机构可以成长为某个领域的头部IP。四是善于运作。这种情况多见于互联网企业创投圈，取得成功的企业大都经历了几轮资本运作，在聚合流量上快速取胜，形成网络效应，建立竞争壁垒。数媒公司、出版社等机构在没有确定自身内容优势、业务定位的情况下，采用平台型商业模式，很有可能陷入行业内卷。

三、推进深度融合发展需要进一步深化组织架构变革

（一）以“系统性”“均等性”“支撑性”原则完善组织架构机构体系

1.系统性原则：从横向和纵向两个维度构建公司整体组织架构

系统性原则的本质是出版传媒集团内部组织机构的重新分工，包括两个维度：一是基于横向分工构建机构体系，就是出版传媒集团在规划、支撑、实施三个层面进行架构设计。规划层是公司总部成立推进融合发展领导小组及统筹部门；支撑层是公司信息化部门或依托业务机构搭建的公共技术服务平台；实施层是各业务机构。二是基于纵向分工构建机构体系，上述三个层面内部各自需要构建机构体系。经过前期探索，出版传媒集团初步解决了组织架构横向分工维度的机构体系问题；进入深化阶段，各层面纵向分工维度的机构体系还需进一步细化完善。

2.均等性原则：业务机构参与融合发展的机会均等

均等性原则的目的就是在战略上明确业务机构推动融合发展的主体地位。随着出版产业链的重构，出版、印刷、书店、物流等主要传统出版行业都将面临商业模式的转型升级。因此，推进深度融合发展是出版传媒集团旗下所有业务机构都需要参与的事情，而不仅仅只是某个专门机构的事情。同一板块或不同板块业务机构参与融合发展不再是自选动作，而是规定动作。

3.支撑性原则：支持有条件的业务机构建设“中台”支撑公司业务发展

“中台”作为业务支撑性平台、生产性服务平台，是出版业实施数字化战略的重要抓手。首先，在数字时代，企业生产经营管理需要数据驱动，借助“中台”可以整合分析企业数据，为“前后台”提供商业智能服务；其次，当今社会是一个开放共赢的社会，建立“中台”可以整合公司以及社会各方力量、资源；最后，机制赋能、权利赋能容易被模仿，建设“中台”可以形成难以模仿的核心竞争力。

（二）以“驱动性”“动态性”“多样性”原则重构组织架构组织形态

1.驱动性原则：基于业务逻辑驱动组织架构变革

驱动性原则的核心是根据业务或项目的实际需求设计变革组织架构。组织架构变革的前提是把新型业务的商业逻辑、经营思路想清楚。商业逻辑、经营思路想清楚了，组织架构变革就是量体裁衣，用组织架构这件“衣”去适应业务逻辑这个“体”。这样才能方便业务机构施展拳脚，更加灵活高效地开展业务经营。“中台”作为公司组织架构体系的一个重要组成部分，“中台”建设也需要遵循驱动性原则，避免“先入为主”或“大而全”的功能设计。按照“能用、够用、易用”目标，以“小步快跑”的方式对“中台”进行迭代开发。

2.动态性原则：业务机构在“新生枝节”和“打散重组”两种变革方式的选择上作出动态调整

业务机构组织架构的变革方式需要根据发展定位、商业模式做出选择。选择组织架构变革方式的依据不在于出版企业的市场类型是大众出版、专业出版还是教育出版，也不在于业务机构的板块类型是出版、发行还是新兴业态，而在于一个阶段内的资源禀赋、竞争优势、发展能力等基础。基础不一样，定位不一样，商业模式也不一样；承载商业模式的组织架构自然也不一样。在深度融合发展背景下，业务机构需要持续深耕细分自己的目标用户群体。组织架构的变革方式是动态的，既可以变换，又可以组合。

3.多样性原则：业务机构的成立方式多元化，既可以是内涵式，也可以是外延式

内涵式的方式，就是自己成立部门或公司。内涵式的方式通常是业务机构基于业务发展需要，自然裂变生长出新的组织机构。外延式的方式，就是通过跨界合作、投资并购或者成立合资公司等方式建立新的组织机构。外延式的方式可以打破路径依赖，为公司总部或业务机构引入“新鲜血液”“新鲜空气”，还可以从外部整合新的资源，缩短新领域的探索过程，降低创新风险。随着出版业与社会其他产业跨界融合逐渐成为常态，外延式的方式将会成为常规性操作。

（三）以“市场性”“整合性”原则优化组织架构运行效率

1.市场性原则：公司内部的资源配置需要遵循市场规则

公司总部对旗下业务机构的资源配置需要遵循市场化原则。这样才能在公司内部营造公平竞争的环境，保持机体整体的活力，促进创新；同时，业务机构或项目团队之间的协作配合也需要遵循市场化原则。公司总部通过激励引导而不是行政命令，支持有开放资源或服务能力的业务机构建立协同机制、内部交易机制，促进业务机构之间的良性互动、持久协作。同一板块或者不同板块业务机构的合作要避免出现“搭便车”现象。

2.整合性原则：整合业务机构组建子集团

子集团是组织架构变革的落地形式，是探索融合发展项目的支撑平台，也是推进融合发展的重要抓手。通过整合组建子集团有利于创新管理机制，优化管控方式，进一步释放发展活力，增强创新动力；有利于优化资源配置，集约利用资源，分摊公共平台投入成本，降低经营管理费用；有利于发挥协同效应，推进板块、机构、部门等组织的跨界协作，提高运行效率；有利于整合公司资源，促进融合创新，在公司甚至社会层面寻求最大公约数，画出最大同心圆，打造内容服务品牌。

（四）以“梯次性”“引导性”原则提升组织架构运行绩效

1.梯次性原则：业务机构、新兴项目在培育管理上有差序格局

梯次性原则的核心是基于发展能力、发展水平对业务机构、新兴项目进行差异化培育、管理。梯次性原则与市场性原则并不矛盾，恰恰是市场化的体现。首先，出版传媒集团着眼整合有限资源才能集中力量办大事；其次，出版传媒集团只有以重点项目为抓手，倾斜各种资源，突破阈值，才有可能探索出成功案例；最后，出版传媒集团需要有一个或几个成功案例发挥“领头羊”的作用，引领带动全公司转型升级。从动态角度看，融合发展已经从“各自为战，百舸争流”的初级阶段，进入“纵深推进，引领带动”的深化阶段。出版传媒集团需要统分结合，在内部形成快慢大小相适应的融合发展格局。

2.引导性原则：调整考核激励“指挥棒”引导业务机构创新商业模式

引导性原则是对市场性、梯次性原则的保障。公司对业务机构、新兴项目进行差异化培育、管理，不是主观臆断，而是看项目所处的发展阶段，以及与该阶段相匹配的运营表现。有的业务机构探索融合发展学习互联网内容企业的平台型商业模式，出现了行业内卷。引导性原则的目的，就是建立适应新业务发展规律、促进新业务探索实践的考核激励机制，引导业务机构打破惯性思维，跳出原有模式，探寻新的增量空间，走出内卷。

四、结语

组织架构变革和融合发展探索相辅相成。组织架构变革可以促进融合发展探索；反过来，融合发展探索也会促进组织架构变革。对于在组织架构变革上已经取得成效的出版传媒集团，不等于在推进融合发展的实践上就踏上了康庄大道；对于在组织架构变革上还存在问题的出版传媒集团，也不意味着走入了崎岖小径。组织架构变革探索无论是取得的成效，还是存在的问题，都是推进融合发展实践的宝贵经验。尽管推进深度融合发展的路径会有差异，但有一个共通的地方就是，探索组织架构变革的出版传媒集团已经在另一个层面上认识、思考和讨论融合发展了。

注释：

[1]李林容，张靖雯.面向“十四五”时期出版业深度融合发展的策略思考[J].中国出版，2022(01)

[2]国家新闻出版署.出版业“十四五”时期发展规划[J].中国出版，2022(03)

[3]何志勇.出版沉思录：四川故事[M].北京: 商务印书馆，2021：380-383

[4]这家社2020年逆势增长10%，如何“跳出出版”做出版？[N].出版商务周报，2021-01-26

[5]陈莹.各大出版集团的数媒公司都在做什么？[N].中国出版传媒商报，2018-07-30