大型提水泵站生产运行标准化建设研究与应用

2023-01-11谢明

山西水利 2022年6期

谢明

（山西万家寨水控水资源有限公司朔州分公司，山西朔州 036002）

1 泵站管理概况

平鲁泵站是山西万家寨水控水资源有限公司在已完建的引黄入晋工程北干线上修建的一座地下泵站，埋深160 m，位于大梁水库右岸山体下。泵站安装5 台单级双吸卧式机组，运行扬程120～137 m，单机流量1.21～0.88 m3/s，正常工况3 台运行，配套电动机功率1 800 kW，总装机9 000 kW。主要功能是每年10 月至次年7 月引黄全线运行期间，根据工程调度要求将黄河水自北干线1 号隧洞扬水至大梁水库储存，以满足大梁水库向平鲁区和下游不间断供水需要。平鲁泵站由地下厂房、主副交通洞、地下进水池、进出水管和电缆竖井、地面变电站等建筑物组成。

推动泵站高质量发展，需要把泵站生产全过程的各个要素和环节组织起来，使各项工作活动达到规范化、科学化、程序化，建立起生产、经营的最佳秩序，即需要进行标准化建设。

平鲁泵站只是在形式上建立了制度化管理，管理规范程度较弱，生产管理处于应对状态，设备管理比较原始，安全生产基础不稳固。因此生产运行标准化建设，要从基础做起，从制度化、规范化管理做起。

2 标准化建设的实施内容

平鲁泵站标准化基础建设的实施主体是水控水资源朔州分公司，主要是通过生产现场安全文明建设、设备设施标志标准化深化、运行业务流程优化、卓越现场（看板、5S）管理、学习型团队建设五个方面来建立健全安全生产责任制，制定安全生产管理制度和操作规程，排查治理安全隐患和监控危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各个生产环节符合安全生产法律法规和标准规范的要求。

2.1 生产现场安全文明建设

针对平鲁泵站生产基础管理薄弱，生产人员规范化程度淡薄，普遍缺乏基本的规范化工作阅历等具体实际情况，规范平鲁泵站生产管理工作，以建立良好的生产秩序和工作秩序作为切入点。

编制以“两票三制”为基础规章制度的各种流程模板、操作程序模板、工作计划模板、工作日志模板、记录模板等，对生产人员进行角色配置，实现全员参与，明确各角色界面、行事方法和程序，规范地开展安全生产管理工作，并营造相应的环境，保持并持续提升，鼓励持续改善及创新活动，形成规范化工作机制。

2.1.1 建立良好安全生产秩序

按照平鲁泵站生产流程，建立并完善“两票三制”、设备缺陷管理制度等基础管理制度体系，让安全保证体系和安全监督体系充分发挥作用。根据泵站实际情况，制定并完善平鲁泵站技术台帐、设备履历台帐、技术监督台帐、现场记录等；编制并完善平鲁泵站标准操作票、标准工作票、设备巡回点检标准书、设备保养工序卡、作业指导书等。规范相关的流程、程序、记录、台帐等，具体操作按照《企业安全生产标准化基本规范》（GB/T 33000-2016）要求，以保证其可操作性，从而形成平鲁泵站良好的安全生产秩序。

2.1.2 建立良好安全工作秩序

以工作计划为基调，通过每一项具体的工作任务，明确每一位岗位人员职责，规范每一位岗位人员的工作行为。工作计划有月度计划、周计划、每日工作计划，并做到无计划不工作，工作按照计划执行，从而形成平鲁泵站良好的工作秩序。

（1）每月对上月工作计划执行情况进行检查和总结，并制定下月生产计划、工作计划、月检修保养计划。

如每月组织一次安全生产月度例会，分析泵站安全生产情况，研究泵站月度主要工作。每月开展一次定期运行分析工作。每月按规定对泵站进行电量指标复核。每月进行一次专题会议，研究主管范围内的月度主要工作，并开展一次专题运行分析会议。填制相关技术、管理台帐，进行相关统计分析并编制相关月度报表。每月进行一次事故演习或防汛、防火演习，锻炼和提高生产人员在事故处理方面的应急处理能力。每月将本月工作情况进行总结，形成月度总结报告书。

（2）每周对上周工作计划执行情况进行检查和总结，并制定周工作计划、设备保养计划。

如每周进行一次事故故障处理程序演练。每周开展一次安全学习活动。

（3）每日定时召开生产工作例会。总结设备运行、保养情况、对当日工作计划执行情况进行检查和总结，并布置第二天的工作。

如每日所有生产人员按计划（工作流程）开展常规例行工作后，将工作执行情况作好记录。每日定时对厂房所有设备、设施进行“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。每日晚上开展一次团队活动，对第二天工作进行工作准备和现场演练。

2.2 设备设施标志标准化深化

开展全面可视化管理工作。在平鲁泵站推行目视管理，实现对设备设施各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，并通过视觉提高员工的意识变化，特别是自主管理。现场操作人员能轻松准确地完成好各项任务，保证了安全，提高了工作效率。

2.3 运行业务流程优化

根据泵站生产管理的特性，为了对生产工作和生产流程全过程负责，运行保养一体化通常采用大倒班方式。

运行保养一体化让管理方式和工作方式发生变化，与之匹配的是标准化工作法（特别是SOP）、设备点检制、TPM（全员生产保全）、设备状态管理，设备管理不仅有设备缺陷管理、设备健康评级，而且要对设备进行保养，更为重要的是通过对设备状态、设备运行趋势、设备运行规律等掌握，进行科学的设备保养。

2.4 卓越现场（看板、5S）管理

平鲁泵站实施的卓越现场（看板、5S）管理，在塑造企业形象、降低成本、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用。通过整理，让泵站腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件；通过整顿，使泵站及工作场所清楚明了、一目了然，创造出整整齐齐的工作环境，减少或消除“找寻物品时间的浪费”；通过清扫，使泵站保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，以保证员工心情愉快；通过清洁，制定规定，培养员工正确工作习惯，长期维持并保留3S 成果；通过素养，培养泵站员工遵守规则等良好职业习惯，营造一种良好的氛围，培养了员工的团队精神；通过5S 管理改善了平鲁泵站现场环境的质量和员工的思维方法，大家积极努力共同实现“客厅泵站”。

2.5 学习型团队建设

根据平鲁泵站生产人员的实际情况，开展学习型团队建设，有效地克服独立成才、单打独斗、个人发挥等问题，提高了整体素质，发挥了整体能力。采用团队工作法，不仅便于实现标准化管理，建立科学管理模式，而且团队成员会自觉规范其行为，不断提升自己的业务能力。

实现团队工作法，每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务关系来划分；团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行；团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价影响；团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率；团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

3 标准化建设的成果

通过实施标准化建设，平鲁泵站不仅实现了生产现场安全文明建设、设备设施标志标准化深化、运行业务流程优化、卓越现场管理、学习型团队建设等五个方面的目标，使平鲁泵站生产现场环境明显改善，安全生产工作井然有序，生产人员精神面貌焕然一新，而且还额外取得了几项特别成果。

3.1 生产现场安全文明建设成果

生产现场安全文明建设主要成果有形成了平鲁泵站的安全文明环境创建机制、建立了平鲁泵站的安全生产秩序形成基础、基本形成了平鲁泵站的工作秩序，规范了生产人员的工作行为，为平鲁泵站建立了安全文明基础。

3.1.1 形成了平鲁泵站安全文明环境创建机制

通过对平鲁泵站安全隐患排查及环境整治概念和方法的引入，消除了泵站的部分安全隐患，建立改善了泵站环境基础。对无法消除的安全隐患和环境问题，开始做到心中有数，并能提出整治报告，让泵站生产现场环境明显改善，为形成安全文明的生产环境打下了坚实的基础。

3.1.2 奠定了平鲁泵站的安全生产秩序基础

按照《企业安全生产标准化基本规范》（GB/T 33000-2016）要求，规范平鲁泵站生产管理。通过对平鲁泵站“两票三制”、设备缺陷管理制度等基础管理制度体系的执行规范进行梳理，让平鲁泵站生产人员理解了生产流程、工作流程、技术台帐、设备履历台帐、技术监督台帐、现场记录、标准操作票、标准工作票、设备巡回点检标准书、设备维护工序卡、作业指导书等基本概念及具体的标准化操作方式。

3.1.3 形成了平鲁泵站的工作秩序

以工作计划为基调，通过每一项具体的工作任务，明确每一位岗位人员职责，规范每一位岗位人员的工作行为。工作计划有年度生产工作计划、年度维护保养计划、月度计划、周计划、每日工作计划，5S、TPM、看板管理、目视管理等现场卓越管理工作计划。

以作息时间表为准绳，通过对作息时间节点的掌控，形成了平鲁泵站生产人员严密的组织纪律性和工作休息的节奏性，一举解决了懒散涣散、萎靡不振的顽症。

以工作日志为平台，建立了日事日毕、日清日高的工作梳理机制和工作总结机制。

每天工作有计划，有作息时间表，有工作日志，有工作总结，并做到无计划不工作，工作按照计划执行。在平鲁泵站生产现场做到了事前有计划，事中有记录，事后有总结，从而形成平鲁泵站良好的工作秩序。

3.2 设备设施标志标准化深化成果

第一在平鲁泵站设备设施标志现有工作的基础上进一步完善、深化、细化。平鲁泵站生产人员制作各种标识七百多个，进一步向公司的设备设施标志标准迈进。

第二通过在平鲁泵站推行目视管理，采用先易后难的实施方式，在目视管理的初级水准、中级水准、高级水准三个阶段中，平鲁泵站已经达到了初级水准。

这不仅让平鲁泵站在公司目视管理方面成为其它泵站可以参照的标杆，更重要的是让平鲁泵站生产人员掌握了目视管理的基本理念和方式方法。为今后逐步达到目视管理的中级水准，甚至高级水准打下了坚实的基础。

3.3 运行业务流程优化成果

平鲁泵站运行业务流程优化的成果主要是理清了运行工作界面，优化了运行业务流程，明确了设备主人制度，建立了运行保养一体化雏形，让平鲁泵站生产人员初步具有流程掌控技能、运行维护一体化工作技能和设备管理工作技能。

3.4 卓越现场管理成果

卓越现场管理成果主要有两个，一是建立了平鲁泵站看板管理体系，二是建立了平鲁泵站5S 管理机制。

平鲁泵站看板管理开始建立了四个，即平鲁泵站生产现场管理看板、5S 管理看板、先锋队团队成果展示看板、辉煌队团队成果展示看板四个。平鲁泵站生产现场管理看板的建立，让平鲁泵站建立良好的工作秩序有了操作平台，并通过看板管理为平鲁泵站营造出了充满活力的工作氛围；先锋队团队成果展示看板和辉煌队团队成果展示看板，让平鲁泵站两个团队有了一个团队建设的操作平台，通过两个团队看板的对比展示，让两个团队的团队意识越来越强，团队精神越来越好，每个团队成员产生了明显的成就感和自豪感。

平鲁泵站5S 管理的成果是：泵站生产现场越来越整齐干净明亮，消除了“找寻物品时间的浪费”，并逐步杜绝各种污染源的产生，员工逐步产生愉快心情和良好正确的工作习惯和职业习惯，正在逐步把平鲁泵站营造成“客厅泵站”。

3.5 学习型团队建设成果

建立了平鲁泵站学习型团队，先锋队、辉煌队和卓越队。让每一位队员懂得了团队概念，学习型组织理论，转变了观念。通过团队学习，每一位队员都感受到不仅在工作上越来越有能力和建树，而且用在生活中也大有收获。

先锋队和辉煌队建立了共同愿景，正在理清个人愿景。每一位队员在愿景的激励下，思路越来越清晰，方向越来越明确，这样可以逐步实行愿景管理。

先锋队和辉煌队基本上都掌握了团队工作法，两个团队通过运用团队工作法，将会让平鲁泵站逐步进入到现代管理状态。

先锋队和辉煌队正在开展五项修炼，不断进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。

先锋队和辉煌队在值班时，每天开展团队学习、团队活动、团队展示，有效地克服了独立成才、单打独斗、个人发挥等问题，提高了整体素质，发挥了整体能力。团队精神和团队意识越来越强。

3.6 建立了标准化建设切入点SOP

标准化建设的切入点需要从操作层面开始，而可操作的标准化是由细化、量化和优化来体现出来的，标准作业程序SOP 正好就是标准化的体现。因此，标准化建设的切入点就是建立标准作业程序SOP 体系。

标准作业程序SOP 属于ISO 9000 体系三阶文件，即作业性文件。标准作业程序SOP 是指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作。SOP 的精髓，就是将细节进行量化。

3.7 建立了差异化工资绩效标准化管理机制

通过对平鲁泵站差异化工资绩效标准化管理机制的试运作，取得了良好效果。平鲁泵站两个值开始积极地拓展运行工作范围，主动承担设备维护保养工作，主动履行起了设备主人的职责，并开展起了设备管理工作。更为重要的是，当大家主动承担起更多更重要的工作任务时，为了能优质高效地完成这些工作任务，就积极主动地寻求标准作业程序SOP，实现了对标准化的强烈需要。这样标准化建设形成了良性循环，平鲁泵站生产人员的工作技能和管理能力开始逐步提升，并越来越有成就感。

3.8 建立了朔州分公司生产管理标准模型

朔州分公司生产管理标准模型共有13 个，即安全管理标准、生产计划统计管理标准、生产技术管理标准、技术监督和可靠性管理标准、技术资料及档案管理标准、生产物资管理标准、设备管理标准、运行管理标准、检修管理标准、水库管理标准、水工建筑物管理标准、生产系统消防管理标准、环境保护管理标准。每一个管理标准模型由若干个流程文件和对应的管理标准文件组成，管理标准的形成就是对这些流程文件和管理标准文件进行调试（通过一边运用一边修正调整）完善来实现。