产教融合背景下民办职业教育集团平台管理“四支柱模型”构建

2023-01-09宋玉霞白玉祥

河北青年管理干部学院学报 2023年1期

宋玉霞白玉祥

（1.石家庄工程职业学院，河北石家庄 050061；2.河北经贸大学管理科学与工程学院，河北石家庄 050061）

自2017年12月国务院办公厅印发《关于深化产教融合的若干意见》（国办发〔2017〕95号）指出“深化产教融合，促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，是当前推进人力资源供给侧结构性改革的迫切要求”，也必然成为职业教育改革发展的必由之路。2015年教育部发布的《关于深入推进职业教育集团化办学的意见》（教职成〔2015〕4号）中就明确“开展集团化办学是深化产教融合、校企合作”的有效途径，“鼓励国内外职业院校、行业、企业、科研院所和其他社会组织等各方面力量加入职业教育集团，探索多种形式的集团化办学模式，创新集团治理结构和运行机制”，“探索集团内部产权制度改革和利益共享机制建设”。2019年出台的《国家职业教育改革实施方案》又规定了“2020年初步建成300个职业教育集团（联盟）”，且目前基本完成。经过近年来的不断探索与尝试，职教集团研究取得了丰富的理论与实践成果，相伴而来的也衍生出诸多新的问题。

一、职业教育集团实体化管理存在诸多问题亟待解决

职教集团是职业教育产教融合实体化运作实践中的典型代表，也是现阶段我国各地区最为普遍的产教融合实体化代表。当前，我国职教集团已经由外延式规模扩张阶段进入到内涵式提质增效阶段，发展阶段不同，围绕新出现的问题和情况，就需要匹配新的组织管理模式。本文侧重探讨民办职教集团。

从宏观发展层面来看，企业和学校融合的体制机制仍然存在障碍，办学各方利益诉求尚未有效实现、市场运作的独立身份尚未有效达成、组织架构治理效能尚未完全释放、实践深度广度尚未触及根本等诸多瓶颈与挑战，致使职教集团的作用没有得到充分发挥，集而不团、团而无力情况比较普遍，从职业教育集团的基本特征出发，职业教育集团发展亟待解决组织架构、运行机制和管理模式创新等问题。

从微观治理层面来看，职教集团实体化运行的规模效益和范围经济均未充分显现，交易成本的降低未达到预期效果，管理和运营过程中均遇到了不确定性和复杂性、企业有限理性、行为投机性等问题，因合作而形成的委托代理关系也受到信息不对称和道德风险的困扰，多方主体各自独立具备组织结构和横向合作工作模式松散等问题，若要最大限度地加以解决，就必须创新组织管理模式。

二、民办职业教育集团化管理的基本特征及运行机制

（一）参与主体跨界且多元

《中国职业教育集团化办学发展报告（2015）》中界定的职业教育集团是“由一个或多个具有独立法人资格的组织、团体、协会等参与建设，以契约、资产等形式为联结纽带，以集团章程为共同行为规范，在自愿平等、合法合规、互利共赢的基础上组建的跨行业、跨区域、跨领域，多功能、多层次、多元化的社会非营利性组织，它具有民间性、松散性、服务性与自治性的特征”［1］5。从实践来看，职教集团的参与主体可以简单分为三类：一类是核心成员，指各类院校和关联企业；一类是指导组织，包括政府、行业机构、科研机构；一类是服务组织，包括知识产权、财务、金融、工商等中介服务机构。

（二）项目（价值链）多样且交错

项目是职教集团内学校与企业合作的结合点，概括来讲，职教集团内部的项目有经营类、科研类和人才培养类等类型。人才培养类包括产业学院、专业共建、技能证书、实训实习基地、职工培训等，科研类包括科研合作、技术研发、科技成果转化、专家工作室、创新创业等，经营类包括就业服务、知识产权服务、后勤服务等。每一个项目形成内部运行价值链（生产价值链和交易价值链），集团平台内部的运行肌理就是这一条条的项目价值链。

（三）运行方式和底层机制分析

我国现有的职教集团大多数是不具备法人资格的联合体，依据成员单位的联结方式可以将职教集团划分为资产联结型、契约联结型和“资产—契约”混合型［2］，在此基础上依据各类企业围绕主导组织运行的紧密程度又可分为核心层、紧密层与松散层。核心层为所构建的职教集团平台的主体所有者、主导者，对平台拥有所有权、主导权、管理权和运营权。紧密层包括平台主体投资设立的全资（自营）、控股企业；松散层由其他参股单位或以契约形式合作的长期战略合作伙伴组成。

科斯的产权理论认为，产权是经济运行背后的制度基础，没有产权的组织是一个效率绝对低下、资源配置绝对无效的组织，清晰的产权也可以很好地解决外部不经济问题［3］1。因此，民办职教集团平台上必存有资产型项目，作用为核心层，是平台生存和发展的中坚力量。从市场行为来看，就是有自营项目或企业也有他营项目或企业，既能相对集中引领导向也能竞争活跃。从运行体制来看，平台既有市场行为，也有平台内的科层制的运行，学校和企业之间究竟是塑造组织内的科层关系，还是组织间的市场关系，主要取决于其合作的成本，也就是交易成本。

基于民办职教集团的参与主体跨界且多元、价值链（项目）多样且交错等特征，分析其运行方式和底层机制，传统的管理模式已经不适合发展需要，结合组织形态管理理论研究成果，构建生态型平台管理模式具有适洽性。

三、构建民办职教集团平台管理“四支柱模型”

职业教育集团的本质就是平台型组织。平台是一种媒介，也是资源配置的一种方式，其功能是实现主导企业与成员，以及成员之间在资源能力、价值活动等诸多方面的多维度匹配。平台管理模式是经济发展到4.0时代的适应物，是跨界的产物，是组织从封闭性到开放性的过渡，具有与民办职教集团管理相切合的合伙人机制、项目、价值链、有形之手（主导组织）、信息技术等特征。平台管理模式是以平台为载体，以网络、数字为代表的信息技术为依托，以政策规定为运行保障，以创设合作项目为内容，以完成生产价值链和交易价值链上的合作需求为目标平行构建而来。

（一）产品结构——项目制

民办职教集团平台生产的产品就是一个个的项目，项目不是标准化的，不是批量的，不是同一的，而是多样的、复杂的，包括经营类、科研类和人才培养类等多种类型，但不限于这些项目内容。平台管理的就是这些产品也就是项目的价值链（生产链和交易链）。这些项目是由企业与企业之间的重组而来的，重组方式可以是激烈的（如资产型），或温和的（如契约型），而目的都是为了通过完成项目、实现自身需求或满足市场需求。

平台运行的项目价值链依据企业内外关系，可以概括分为三类，一类是企业可以独自完成的，一类是企业与其他组织协同完成的，一类是企业依靠其他组织来完成的，企业可以独自完成的叫做自营，企业与其他组织协同完成的叫做合营，依靠其他组织完成的叫做他营。合营的项目依据组建方式也可以分为三类，一类是资产联结型，一类是“资产—契约”混合型，一类是契约联结型。资产型合作还是契约型合作选择的边界是交易费用发挥“看不见的手”的作用，如果市场交易成本大于科层组织成本倾向于选择资产联结，如果市场交易成本小于科层组织成本倾向于选择契约联结。

（二）组织结构——网络型

规范来讲，一个组织是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，这样构成的组织结构是金字塔型的。而金字塔型的组织结构已越来越不适应以信息技术为特征的组织要求。平台就是充分互联网信息化了的一种经济管理模式，其项目模块把管理部门和经营部门划分成多个规模较小的业务单元，受平台规制统一管理，从而使平台的结构变的扁平化，综合性管理部门与各项目模块管理线条交错，形成了网络型的组织结构。网络型组织形式的基本单元是独立的项目业务单位，不像传统的科层制组织形式的基本单元是在指挥链条上的层级。

平台的项目模块组合，构成了网络型组织结构（如图1），用“看不见的手”——市场手段代替行政手段来指挥各个项目单位之间及其与平台总部之间的关系运行，形成了平台上的市场关系。在平台上的市场关系中以资本投入和合同契约为基础，囊括了产权界定与转移、人员重组与流动、成果创新与转让以及较为稳定的生产、交易关系。平台成为资源配置的一种方式，而处于平台网络制组织结构中的每一个项目经营单位都能独立地以各种方式使用平台上集聚的各种资源进行生产，以自己的优势资源进行交易，创造出1+1＞2的聚合能量（如图1）。

图1 网络型组织结构

对于民办职业教育集团来说，要在管理方式上克服官僚的科层制治理与自由的市场化治理各自的缺陷，就需要构建基于二者的平台项目制，创新高效管理，实现治理灵活。平台型主导组织也就是职教集团总部就要发挥“有型之手”的作用，需要制定平台各种运行机制，尤其是平台遵循的价值交换与内部市场机制，平台上的所有价值链运行均需遵守，从而在平台上有序开展价值创造活动。众多的以项目为节点的价值创造链条构成错综复杂的网络型组织结构。

（三）管理基础——二元化

传统管理中的科层制是以职位管理为基础，而新组织中的项目制是以角色管理为基础，都属于一元，而在集团构建平台转型过程中将会出现二元，以便支撑横纵两种管理线条的有序运行，职位管理支撑纵向垂直管理线条，而角色管理则支撑横向管理线条，纵向管理线条存在于所在企业的内部科层结构里，横向管理线条支撑的是合作项目内的角色赋予的职责和任务。

从实践来看，大多数平台项目中，由双方或多方委派到合作项目工作中的人员的人事诸关系隶属于原科层组织，如党关系、职称评定、保险、工会等关系，并保留原职级、职位身份；而薪酬管理隶属于合作项目组织，如考勤、考核、绩效、奖金发放等，根据承担的项目角色定薪酬，从而出现典型的职位与角色二元管理基础。即使资产型的项目完全独立运营，各方委派人员的全部关系实际调动到所参加的项目，但其依然承担着原组织的科层使命，因为原组织因资产投入是股东，该项目的管理基础本质是二元的。

（四）支撑神经——信息技术

目前，社会和经济发展处在新技术时代，新技术包括连接人的互联网、连接物的物联网、大数据、云计算、人工智能、智能终端、信息通信技术、数字技术、虚拟现实、虚拟空间物理空间一体化、区块链、人脸识别技术、无人机技术、3D技术，等等。新技术的发明和使用，大大提高了效率性和便利性。集团平台是整合众多组织之间关系的，必须有个畅通的信息高速公路做支撑，底层新技术的铺设是基础，以IT技术为核心的信息技术承担着这一重要角色。处于主导地位的企业，在组织设计时应跟踪市场变化，了解前沿性技术，并将此作为整个平台中的公共产品与其他企业共享，引领系统健康发展。对于其他企业，更多地跟随平台内的各类信息和标准，享用技术等平台公共资源，简化内部组织设计上，以保证自身力量的集中与优化。信息技术必须作为平台的基础设施铺设，平台是基于新技术群等一系列数字技术驱动的新业态。新技术在管理结构中必站一极。

职能型结构、职位管理基础、产品管理机制是传统管理模式特点，称之为传统企业“三支柱模型”［4］。本文研究的民办职教集团的平台型组织中网络型结构解决了运行秩序问题，二元管理基础解决了角色定位问题，项目管理方式解决了价值交换原则问题，构成了集团平台管理“新三支柱模型”，再辅以无所不入的神经网络——信息技术的动脉支撑，就构成了平台管理“四支柱模型”（如图2）。