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人力资源规划实务研究与探索

2023-01-09丁海虹上海市闵行区吴泾社区卫生服务中心

品牌研究 2022年36期
关键词:盘点痛点人力

文/丁海虹(上海市闵行区吴泾社区卫生服务中心)

当今的社会经济环境是充满变化和激烈竞争的时代,对专业性较强的服务组织的人力资源管理而言,一方面,需要与时俱进、开拓创新、跟紧时代的发展,推动组织发展以适应时代的变革;另一方面,要理解业务、了解业务,将人力资源的支持融于业务发展之中,成为业务伙伴,更加要有足够的储备用于危机性公共事件的应急组织与供应。人力资源规划需要通盘考量政策环境、区域发展战略,结合组织自身发展战略,用数据说话,为组织提供高度契合的战略性人力资源规划,结合内外部环境和发展情况不断优化完善,以实现人力资源对于组织发展的有力支撑。本文将就人力资源规划实务的方法,从开端到完成规划进行研究,对全过程进行分析、梳理,从执行的角度探索其对组织的支撑力和有效性。

一、人力资源规划的理论与模型

(一)人力资源配规划的定义

人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标,结合内外环境的变化,科学预测未来组织对于人力资源的需求以及供给状况,并在此基础上对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划,制定各类人力资源计划、推进出台相关政策、定期或者根据环境的突发状态进行校准与修正,做到规划先行,计划灵活,执行有力。确保组织在需要的时间和需要的岗位上,及时获得各种必需的人力资源,保证事归其岗、岗见其人、人尽其才,从而实现人力资源与其他资源的合理配置,形成有效激励、开发员工的整体规划。

(二)人力资源规划的模型:人力资源规划设计SCEP模型

SCEP模型是把影响企业人力资源管理策略制定的三个重要因素:企业战略(Strategy)的梳理分析、企业文化(Culture)的发掘、企业价值观的建立和人力资源管理内外部要素(Element)进行分析统一起来,从而确保人力资源规划(Programming)建立在科学、完整、规范和适用的基础上。

(三)人力资源规划的作用与意义

本文探讨的人力资源规划是基于SCEP模型上的战略性人力资源规划。它和基于人力资源实务所做的规划相比明显更具备业务的主动性和战略的前瞻性,而非被动适应业务而进行的快速配合计划。人力资源规划对组织的作用和意义简单可归纳为以下几点:

1.业务战略支撑

要特别注意环境的变化,包括宏观经济、区域政策与产业布局、结构调整、技术变化、组织战略变化、甚至自身产品的变化,将这些对人力资源的未来要求转化为人力资源规划的人才订单或输入因素。一方面,由于对区域政策布局的敏感度,可以给组织整体战略提供适时的信息,保持与组织战略的高度结合,与时俱进。另一方面,根据组织的战略,对应其1-3年战略或5年的战略目标,进行统筹规划,做好人才计划和组织目标的匹配与同步,形成对业务战略的支撑。有了这些对应的战略信息,人力资源可以提前半步,对市场人力进行主动有效地储备。以我院的人才白皮书为例,参照市级综改文件,以十四五规划中区域规划对我院的总体要求作为战略目标,对人员的结构进行规划与调整,通过未来5年医院人才建设规划逐步达标。

2.提升组织能力

通过编制人力资源战略规划,紧紧围绕组织战略,整合和优化企业人力资源体系,也能够有效地提升组织能力。组织能力通常包括组织价值观的统一认知、组织知识的提前储备、组织规则的系统思考与制订等要素。

3.促进组织人才的开发与储备

编制人力资源战略规划,可以有预见性地看到组织战略的形成过程,看到区域政策布局所需要的人才储备。那么,在制订人力资源规划时,就可以将这些需求转化为人才发展的计划,提前规划储备渠道,更加可以对内通过完善职位体系和任职资格体系的方式,有效地引导和促进体系内人才的发展,提前储备,不但可以推动内部人才的开发,也能减轻外部储备的压力,同时满足组织发展的需求,形成对内的学习型组织氛围。而且,随着时代的发展,员工对于工作氛围和个人职业发展与规划也越来越看重,有了这些体系上支持与导向,内部人才的自我驱动力和组织满意度也能得到提升。

二、人力资源规划的准备

(一)准确且充分解读战略

解读组织战略有事前准备和事中调整与事后执行三个解读阶段。解读的侧重点也略有差别。事前准备更多关注行业、区域政策、环境变化、技术优势、人才渠道、成本趋势等方面,从人才布局的角度去解读,为组织制订整体战略提供有效信息。事中调整阶段则以组织整体规划为基准,将人力资源规划调整到与组织规划同步。解读组织规模和战略目标决定了规划期内的业务定位、人员规模、发展计划、人力资源运行模式等几个方面,也决定了薪酬策略与人力成本的目标。事后执行阶段,则需要随时解读组织战略的执行节奏是否与规划相匹配以及外部环境的变化是否达到组织规划时的前设,及时调整人力规划的执行力度,以免造成区域性结构性人才资源的成本浪费。

(二)盘点人力资源现状

如果说解读战略是知彼之作,那么内部人才盘点则是知己之为。知己知彼才能百战不殆。首先,对现有人才盘点。包括:能力测评、绩效情况、综合素质、可持续发展的能力等,常用的方法有九宫格人才盘点;其次,是人才流动盘点。包括:流动率、招聘渠道分析,到岗率、留用率、晋升率等;第三,是成本与产出盘点。包括:薪酬福利的市场竞争力,人均产出与成本,招聘成本与流失成本、培训成本与人才发展效能、劳动争议成本与发生率。尽量细化到岗位与部门以及核心岗位;第四,是制度支撑盘点。包括:流程、机制、实施效能、管理风格、员工满意度调查等。在人才白皮书的编制中,我们盘点现有人员结构、年龄结构、专业结构的同时,调研了三年的人员流失情况及去向,以便精准定位内外的原因和未来规划的方向。

(三)找准业务痛点中与人力相关的因素

找业务痛点从两方面下手,一方面是过去一年中和业务部门的冲突入手,另一方面从组织战略所制订的未来可能遇到的人力瓶颈入手。前者主要是看现有流程哪些环节阻碍了业务扩张与企业发展,是什么原因导致的,解决办法是什么。后者考虑整体战略中,配合业务的发展是否有新岗位或部门的设立,人才需求的时点与启动要素是否明确,是否涉及修订组织构架与流程修订。

三、人力资源规划实务的步骤与方法

有了足够的准备,才能更好地进行人力规划。主要通过以下四个步骤:

(1)战略解码与对话。人力资源的战略解码是基于之前的解读准备,然后根据组织的战略目标、业务模式将影响其成功的和人相关的关键因素转化为部门、岗位、职级、岗位序列及工作标准。确定关键岗位及学科带头人的产生渠道、时点及支持节点等关键人力资源要素。除了解码,更重要的是人力部门必须走出去和管理层、业务部门进行多层次的、多维度的反复对话与面谈,去印证解码的准确性和关键点的启动时机或要素。对话的内容主要围绕未来3~5年的业务场景的理解与了解,组织、部门的能力与核心岗位能力,胜任力的业务评估维度与变化,人力要成为懂业务的人,才能真正成为业务的支持,让人力更具备资源价值。任何的闭门造车与闭关自守都是人力资源规划失败的根源。所以,一定要考虑到各部门的人才价值,在做规划时按岗位的贡献度做相应的配比。

(2)分解战略目标,全面预算管理从而形成人才订单。根据战略目标做任务分解,再落实到业务计划,对应到阶段产值、任务指标与人力支持的需求,通过全面预算管理,形成业务执行场景模拟,从而搭建出人力需求和供给模型,即形成人才订单。形成了人才需求的时点、成本与支持方案。在编制人才白皮书中,我们以五年作为一个周期,每年根据进度与新的区域战略及政策要求,做相应的调整,对全院的业务支撑有很好的落脚点。

(3)盘点内外部资源,分析评估人才现状。之前已经从四方面做了全面的人力资源的盘点,如果为了盘点而盘点,就失去了其意义。所有的盘点都是为了做人力资源系统效能的诊断分析与医治支持。所以,盘点中所有暴露出来的问题都可以用五Why分析法来刨根溯源,从根本上找到原因,防止重复错误。包括但不限于薪酬与福利系统、绩效管理系统、招聘培训管理、员工关系管理(合同、档案、员工管理等)、制度机制有效等系统的问题诊断及原因分析,找到问题与解决办法。有了盘点与分析,就能找到方法。一方面,在招聘源头就做调整,另一方面,出台内部的上岗评聘制度和培训制度,都是基于找痛点,先破再立的思路。

(4)制订对策,形成计划。通过前几个步骤,综合组织的总体战略、人才订单、内外部人力盘点的情况与分析,最终形成人力资源战略总规划,再分解至六大模块。从人才策略、人员招聘、员工培训与发展、薪酬管理、考核与激励、人事管理等方面制定行动计划及相应的政策和措施,并形成人力资源行动子计划,模块落实到任务、岗位及成本。在形成计划的过程,需要一个总-分-总的计划复核过程。在形成子计划与预算后,要去和组织的总计划与匹配,对照是否能在业务需要的时点提供到所需要的人力支持,因为业务部门的计划也会和总目标与复核并进行相应的调整。所以,人力的计划必须及时跟进,做相应的调整。另一方面,则是成本控制匹配度。如果发生人力本和业务成本整体超过了组织所规定的成本预算,则需要业务与人力一起探讨如何调整。我们在人才白皮书编制中,有一项重大结构性调整就是社会化外包力度,将后勤岗位用外包的形式,最大限度释放编制,让业务核心能力更突出,人员专业结构更有专业竞争力,同时也释放出部分的人力成本以支持主业。

(5)建立执行跟进机制,确保执行的有效落实。复核计划与业务对接中的成本和执行节点合理性。任何的规划都是理想的业务模型的预测,如果没有后续的跟进机制,就容易成为高高挂起的一纸材料。所以,在实施人力资源规划的同时,要进行定期与不定期的审核及评估。不断地评估人力资源规划本身的合理性,组织规划中需要人力资源规划执行与启动的时机是否到来,已经执行的部分是否能够达到支持预期。规划与现实之间是否有差距,如何指导将要启动的人力资源计划活动。这样的实时跟进执行,和管理者与业务部门保持高效的对话与同步,才能最大限度地发挥出规划的前瞻优势与积极动作的BP价值。也能通过发现的问题,及时进行反馈,与业务部门一起找到最合适的解决办法,及时修正,更好地接近组织目标的达成。

四、人力资源规划的实务难点与对策

所有的组织战略规划,基本上都是通过分解战略,制订计划,付诸行动的过程。但是,实际总会出现种种问题,最常见的就是战略行动与目标有很大差异。那么,让人资源规划与组织发展战略成功落地,有序推进人力资源规划的实施的痛点与难点是什么,以下分四方面进行基于实践的探讨。

(一)战略支点不清晰,规划成了纸上谈兵,为了编制而编制

人力资源规划与组织战略息息相关。动线关联如下:组织战略决定人力资源战略,人力资源战略决定人力资源规划,人力资源规划决定人力资源工作的组织与计划。所以,人力资源规划的源头是在组织的战略。所以在制定人力资源规划之前,首先,要考虑外部环境的变化与内部的组织业务定位、组织规模、组织发展计划、人力资源运行模式等方面。如果对战略的理解只在表面,不进行多层次、多角度、多维度的对话、解读与解码战略,就很难形成准确的人力需求供应支点。支持不了业务需求,就谈不上对组织战略的支撑。规划就沦为纸上谈兵的一纸空文。所以,在实施中,对战略的解码、解读与支点复核都需要人力资源部门具备和管理者以及业务部门对话的能力,通过不断的对话,让人才支点对应到战略支点,才能让规划成为真正的导航器与方向标。路线佳方向对,才能让规划有活力可执行。

(二)业务痛点号脉不准,预见性效能没有实现

人力资源规划在准备期要求去找到业务痛点中与人相关的要素。业务痛点没找准,人力设计的解决方案并不能真正解决业务问题,是个十分尴尬的场景。所以,号脉业务痛点,切入问题是优秀的人力资源需要具备的能力。我们尝试从两个维度来拆解痛点问题。维度一,是业务和管理类痛点。管理类痛点,涉及管理风格、企业文化、新生力与老忠粉之间的融合等,这需要对话、对话再对话。优秀的沟通能让人力资源规划人员真正了解到有效而真实的价值观冲突是什么、在哪里,如何去解决。经营类痛点,涉及业务程序的设计、市场策略、产品定位等,需要人力资源规划者了解产品、工作方法、业务模式,才能确定所制订的岗位说明、职务要求与服务定位是否适应,找到正确的人才选拔与培养的途径,找对、找准人才能真正帮助到业务的发展需要;维度二,是持续类和临时类痛点。人力资源规划务必要对于长期持续痛点做好解决方案,因为这一类痛点是系统硬伤,不会随外部环境变化而消化,也不会因管理者变化而弱化。务必从机制和激励落地的角度与提供支持,寻找解决办法。对于临时性痛点,则通过加强人力资源内部人员的能力,应急预案与团队支持的方式来规避。

(三)人力资本供应链不顺畅,实务执行不给力

人力资源战略规划的核心内容是根据业务规划,预测人力资源需求和供给,实现人力资源需求和供给的动态平衡。所以,确保在正确的时候有可用的人在合适的岗位上,就是人力资本供应链顺畅的终极目标。做到这个,需要人力资源管理其他部门和系统的支持和配合。所以,人力资源战略规划是对人力资源进行调整、配置和补充的过程,在实务的执行中需要与业务部门紧密配合,积极对外储备规划所锚定的人才,对内加强赋能工程,开发和拓展存量人才的能力,通过各种激励机制,来推动员工的自我超越。所以,人力资源管理实务执行力的要求其实非常高,无论是招聘、培训还是制度、机制的激励效能都有一定的要求,内部的配合与业务部门的积极沟通,都是让人才供应链保持活力的要素。人力资源管理内部的能力提升与管理水平的提升也是重要的成功因素。人力资源的战略规划在HR内部而言,是一个导航器和方向标的作用,有了方向与路线,就需要一群执行能力强的战将,能够以最快的速度提前半步跑在业务部门之前,才能有效地为业务提供有效的人力资本的支持。

(四)规划赶不上变化,灵活性与适应度弱

人力资源战略规划是为组织的发展战略服务,是组织整体战略的支撑和子集。当组织发展战略发生变化时,人力资源战略规划也要随之而变。变化是常态,不变则是理想。所以,人力资源战略规划就是要有足够对外部环境的敏感度,对盘点数据变化的敏感度,去分析、预测这些变化,保证组织可以在变化临到时已经有储备到位的人力资源。如果跟不上变化或调整的灵活度差,整个部门的应急反应能力弱,则无力支撑起人力资源的战略规划。

五、总结

总之,规划的目的是为了未来一定周期内的人力资源工作辨明方向,通过规划找到工作的重点和难点问题进行突破,以期能够支持组织战略和目标的实现。人力资源规划是组织人力资源管理的起点,同时也是重要的工作依据。卓有成效的人力资源规划,是保障组织的人力资本有预见性地走正确的路,再在过程中做正确的事,最大限度保障人力资源的效能最大化,减少待机时间,减少成本叠加。

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