集团企业资金集中管理探讨——以A集团为例

文/苗静（北京住总科贸控股集团有限公司）

在全球经济一体化的大背景下，企业的边界变得模糊，企业之间的竞争也成为集团之间的竞争。资金流转若出现问题，将导致企业资金链断裂甚至走向破产，因此在当前集团的竞争力，在很大程度上取决于资金管理水平。大型集团企业的业务一般较为复杂，分子公司较多，组织架构庞大。在集团企业中资金分散在不同的分子公司，再加上不同分子公司的管理水平参差不齐，给集团资金管理带来了一定风险。集团在资金管理中要充分借助资金集中管理方式，建立健全资金集中管理体系，降低资金闲置问题并控制资金成本，提高集团整体的资金管理效率。

一、集团企业资金集中管理的重要性

集团企业资金集中管理是对集团各分子公司的资金活动进行统一管理的方式，包括对各分子公司的筹资、投资以及资金分配进行统一管理，还包括对银行账户、债务风险等进行全面管理。资金集中管理是集团财务管理工作中的重要组成部分，通过资金集中管理能够整合资金，充分调动集团内部的资源，降低资金风险，提高资金使用效率。在资金集中管理的模式下，集团能够使用、控制、运作各分子公司资金。集团通过建立合理的资金调配机制，保障分子公司的资金支出得到严格控制，保障集团资金实现保值、增值的目标。

二、A集团相关情况

A集团是商贸类大型国企，起初是作为其上级集团的集中采购平台建立的，后期通过多年努力，逐步发展成为华北地区非常知名的大宗贸易中间商，以经营钢材、建材、水泥、冷链贸易等产品为主，全年收入逾百亿。业务模式从成立之初的单一钢材业务，发展成为生产制造、供应链服务、土地房屋运营协同发展的产业格局。A集团目前下设营销中心、物流事业部，下属全资子公司五家、控股子公司两家。A集团财务部下设了资金组，财务部副部长主管资金组，人员构成包括资金主管、出纳岗、授信管理岗、会计核算岗。资金组负责集团公司资金的集中管理与统一调配，盘活分子公司的存量资金，帮助集团加速资金周转，监控资金使用并提高资金使用率，从而节约财务成本。集团以年初确定的各分子公司资金额度分配总额作为日常额度分配执行依据，每月资金协调会通报各单位资金额度使用情况。集团资金组在管理中实时关注国家及银行政策变化，测算各种票据融资方式的实际利率，衡量票据融资后续成本，降低公司资金成本。资金组积极开展集团资金集中管理，在保持正常经营的同时，做月度资金上收下拨工作，通过合理运作闲置资金取得理财收益。另外，根据集团经营方针与计划，合理地安排融资进度与额度，选择利率相对较低的银行去贷款，以满足生产经营所需。通过以资金为纽带的综合调控，促使集团生产经营工作有序开展。

三、A集团资金集中管理的问题

第一，资金计划执行力不足。A集团每月召开资金计划会，通过会议让各业务单元上报资金计划，由集团统筹资金开展管理。虽然对资金进行统筹，但是集团在资金使用中仍会在某一时点存在资金缺口问题，主要原因是集团没有对资金进行动态管理，营运资金回款情况没有及时跟进与反馈，资金管理中缺乏严格的监控机制。

第二，信息系统建设有待完善。A集团信息系统建设相对滞后，不能自动形成资金汇总数据。现阶段出纳每日按照信息系统中收款信息手工填写“资金动态表”，表中涉及全月的资金计划收付金额，由人员手工按日期填写对应业务类型的回款及付款金额，以便监控每日、每周的资金情况，涉及业务较多，工作量繁重，需要耗费人员大量的工作时间。

第三，财务人员风险管理意识薄弱。A集团的财务人员习惯了基础核算工作，未全面参与到集团的管理中帮助集团控制风险。同时A集团对人员的专业知识重视度不够，在人员聘用方面只单纯考虑成本，导致集团缺乏高素养人才。

四、A集团资金集中管理的建议

（一）优化资金审批程序，完善资金管理流程

为确保集团对分子公司进行严格管理，形成完善的监管机制，A集团要对分子公司的财务工作进行严格规定。集团可以进一步优化审批机制，制定更加合理的管控流程。首先，集团在资金组下设资金计划组、资金结算组两个小组，资金计划组的融资管理员负责对集团资金整体收支情况进行分析，并在此基础上判断是否要进行融资，如需要融资则选择恰当的融资产品和融资期限。资金结算小组包括记账员和出纳员，记账员主要负责集团总部向分子公司划拨资金的账务处理，并对相关资金进行审核；出纳员负责维护集团的内部账户，并开展资金的收支业务管理与单据管理。其次，明确岗位审批要求。集团的财务负责人审批权限在于对集团整体资金管理状况进行审批，包括审批集团的月度资金收支计划，核对各分子公司资金收支的情况，对资金调拨进行审核。在付款环节，财务人员要分析付款单是否得到严格审核，只有单据得到审核才能支付。同时对于大额资金支付还要由总经理、董事长等人员予以审批。

（二）建立资金管控制度，提高资金使用效率

2022年6月，集团财务部开始对所属分子公司的资金支付进行集中管理。为了保障有限的资金能满足集团正常生产与日常开支需要，财务部要及时与客户对账，加强销货款的及时回笼。集团在资金安排上，要做到公正、透明，先急后缓，做好资金调拨工作。

第一，统一管理Ukey。为进一步统筹集团资金，提高资金使用效率，确保资金安全，财务部将对所属分子公司的资金支付进行监督复核，让分子公司将本公司所有银行账户的网银复核Ukey移交至集团资金组统一管理。

第二，制定统一的资金调配标准。A集团建立统一的资金调配标准，要求各分子公司在每月编制资金收支计划表，按月确定当月的收支计划，并向总部上报资金收支计划。集团总部在收到资金收支计划之后，结合集团的账户余额和预算额度确定是否需要对资金收支计划进行调整。

第三，建立资金有偿使用机制。集团资金组对各分子公司的授信等级进行分析，通过对集团分子公司的信用情况进行梳理分析，确定是否对各分子公司授信。各分子公司结合自身的实际情况分析是否有资金需求，若存在资金紧缺需求的可以向A集团资金组申请资金。A集团资金组结合各分子公司的资金需求制定有偿使用标准，在授信上限范围内向分子公司提供资金方面的支持。

（三）建立预算管理体系，确保资金有效监控

第一，优化预算编制。当前我国大型国有企业逐渐认识到战略的重要性，开始借助战略对预算工作进行合理安排，从而实现预算与战略的有序衔接。A集团在预算编制中形成了以战略为导向的预算编制模式，将集团战略渗透到集团的各项业务指标中，借助预算规范集团的财务管理工作体系。同时，A集团在预算编制中要建立上下结合的编制模式，充分关注各分子公司的资金需求状况，通过优化制度体系确保预算更具可操作性。

第二，严格审查资金预算。A集团在资金预算批复时建立了严格的把关机制，A集团对各预算周期做好了严格的把关，包括年度预算确定、半年度预算调整、月度预算分析等方面。A集团通过建立严格的管理机制，实现对预算管理的标准化与一体化管理。首先，在年度预算方面，A集团在编制完成之后，总部会形成新一年的发展规划、资金使用计划，然后结合各分子公司的定位以及工作目标对各分子公司的资金进行管理。在预算执行的过程中，各分子公司通过定期汇总预算数据，让集团对各分子公司进行监控。通过资金计划的方式，能够保障资金收支在预算范围内开展，进而确保预算得到严格执行[1]。其次，开展半年度预算调整。集团在每年第三季度开始对集团整体的发展规划进行分析，集体资金组要获取各分子公司的预算执行情况，分析预算执行工作中所存在的不足，通过收集各环节的信息判断预算执行是否需要进行调整。若需要调整预算，由集团根据实际调整预算之后下发各分子公司，分子公司严格按照调整后的预算开展执行。最后，集团要开展月度预算分析。在每月月末各分子公司要判断自身的资金收支情况，并结合资金收支情况对比资金计划是否完成、预算执行进度是否达成，通过预算能够实现对资金的有效管理和安排，帮助集团实现对各分子公司的有效监控。

（四）构建资金管理信息系统，保障风险管理成果

第一，借助信息技术为资金集中管理提供支持。A集团在资金集中管理时，要充分利用信息技术，提高信息传递的效率，并借助网络系统为集团各项工作提供便利。首先，A集团要建立统一的网银结算体系，提高资金管理的效率。通过网银结算对各分子公司的资金进行动态监控，由集团分析各分子公司是否存在资金紧缺或资金闲置的问题。集团建立统一的网银结算体系可以为集团资金集中管理奠定基础。其次，形成科技创新意识。A集团在发展过程中要重视科技创新，在基础业务环节做好对各项信息技术的规划，通过建立符合A集团的信息化平台，形成客户管理系统、供应商管理平台等方面的系统。通过构建现代化的信息技术体系，让资金管理实现信息化和网络化。最后，借助ERP系统对A集团的工作进行优化。ERP系统作为集成业务管理、预算管理、财务管理等方面的系统，能够有效降低A集团在资金集中管理中的成本，并借助ERP系统对A集团的各项支出进行动态控制。例如当预算在执行过程中存在重大差异时，A集团可以借助信息系统及时对相关主体予以提醒，并制定相应的预警机制。

第二，逐步完善资金共享服务功能。A集团通过内部的资金信息共享机制，能够有效提高资金管理的水平。在传统模式下，A集团的分子公司中部分公司资金紧缺而需要大量短期贷款，部分公司资金闲置，只能将资金存入银行以获取活期利息收入，这样的方式导致集团整体资金使用效率低下，导致不必要的成本支出，进而影响集团的工作水平。完善的资金共享服务平台要求集团以信息技术为中心，结合各项业务流程有效提高集团的管理效益[2]。首先，A集团要突出集团总部对各分子公司的服务功能，总部要结合各分子公司的资金使用情况及资金需求制定恰当的资金调配规划，集中集团各分子公司的闲置资金进行统一的理财投资，在控制风险的前提下帮助集团提高资金的收益。其次，A集团要及时掌握各分子公司的财务状况和工作信息，分析集团在运营过程中资金管理相关要求是否达成，并确保集团的工作目标顺利执行。通过让集团总部动态掌握各分子公司的资金存量情况和资金收支情况，形成对预算的严格监督[3]。最后，建立完善的资金管理平台。A集团通过建立统一的信息沟通与管理机制，建立了跨部门、跨企业的信息管理体系。通过集团总部开展统一核算的方式，能够实现对集团各分子公司资金的有效管理，进而实现对资金风险的有效控制。

第三，借助OA系统优化管理流程。首先，有效控制风险。集团的财务通过用友软件对接资金数据，实现对资金的监控与盘点，并结合数据开展分析，形成风险预警机制。其次，降低出纳工作量。集团资金组出纳每天将业务部门的收款金额在OA办公系统中发起“收款单”直接推给业务部门相关的对接人员，填写业务类型和合同客商后由其业务主管领导审核确认后回传到财务部，然后通知出纳和会计稽核岗位人员，会计稽核岗人员按照收款单完结情况在用友软件上自动生成银行凭证。同时，在OA系统中每日可查询各业务单元对应的收款情况，可以选择时间节点查询与汇总收款信息，以便对收款汇总与资金月度收款计划、回款率等进行分析。

（五）重视财务团队建设，增强企业竞争力

第一，提高财务人员的风险意识。在国有企业集团不断改革的背景下，A集团要坚持合规化的管理理念，确保集团的财务人员认识到可能存在的风险。集团可以聘请专业的法律界人士向集团内部的人员讲授法律方面的课程，通过讲解集团资金集中管理出现的风险案例，揭示风险发生的原因以及根源，通过讲解法律条文，确保集团内部的财务人员在工作中形成良好的风险防范意识[4]。同时集团也要让财务人员在工作中了解风险点，防范管理不当给集团资金带来的风险，避免舞弊的问题产生。集团要通过提高财务人员的风险意识，确保集团形成良好的管理氛围。

第二，明确集团财务部门的职责分工机制。A集团要建立合理的权限管理标准，防范权限滥用的问题。集团要明确不同岗位的工作要求以及监控流程，针对集团各部门工作中存在的问题制定恰当的改进规划，以提高集团的管理水平。

第三，重视专业人才储备，提高企业竞争力。一方面，A集团应打破新创建企业的局限性，重视人才建设，在人员聘用方面不能仅考虑成本，更要重视人才给企业带来的资源、技术、成本控制等方面的优势。A集团要克服短视现象，为集团发展集聚高素质、高技能人才，为集团发展铺平道路。另一方面，A集团要重视对财务人员的培训。为确保财务人员能够与时俱进，不断提高自身的专业水平，A集团要加强对人员的培训，通过培训的方式提高人员的工作水平，确保人员能够适应时代发展及集团发展的步伐。

五、结语

在当前国有企业不断改革的背景下，A集团经营模式也在不断改革。A集团作为大型国有企业，面临的市场竞争日趋激烈。在集团发展过程中，资金作为决定集团实力的关键，若资金管理存在风险将可能导致资金的损失，甚至产生资金链断裂的问题。A集团在未来发展过程中要进一步认识到资金管理工作的重要性，结合集团实际特点选择恰当的资金管理模式，促使集团的管理流程趋于合理。