媒体融合发展下报业集团财务管理优化探析

2023-01-09■于淼

质量与市场 2022年10期

■于淼

（山东大众报业（集团）有限公司）

引言

近些年来，新兴媒体无论是从表现形式还是发展速度上，都发生了质的飞跃，传媒生态正在经历着巨大的变革。报业集团在媒体融合上不断地做出新的尝试，通过建立中央厨房、演播室，推广新媒体平台等形式，已经形成了一定规模的全媒体矩阵。这固然要承认技术支撑和资金支持的重要性，同时也必然认识到传统的财务管理模式已不足以为报业集团的融合发展之路提供保障，优化报业集团的财务管理也变得迫在眉睫。

1 财务管理助力媒体融合发展的必要性

“媒体融合”作为一种新作业模式，是指各类媒介多功能一体化的呈现趋势，最早在美国出现。在市场需求和全球大潮流的驱动影响下，媒体间除了融合别无选择。党的十八大以来，党中央高度重视媒体融合发展，多次在重要场合强调要利用新应用、新技术创新媒体传播方式。2019年1月在十九届中共中央政治局第十二次集体学习时，习近平总书记再次提出：推动媒体融合发展，要坚持一体化发展方向，通过流程优化、平台再造，实现各种媒介资源、生产要素有效整合，实现信息内容、技术应用、平台终端、管理手段共融互通，催化融合质变，放大一体效能，打造一批具有强大影响力、竞争力的新型主流媒体[1]。推动媒体融合发展、建设全媒体成为报业集团面临的一项紧迫课题，党报党刊更是要创新传播方式和手段，推动党的声音占领新的舆论场。

根据《传媒蓝皮书：中国传媒产业发展报告（2021）》数据统计，2020年报纸营业收入继续大幅收缩，预计下降幅度超过13%，再加上2020年的疫情给人类提出新的挑战，加速了传媒的数字化变革。报业集团的媒体融合发展之路，一般是依附于报纸而进行的，报纸发行广告收入的滑铁卢式下滑、纸张人工成本的不断上涨，原本就给报业的发展带来了极大的冲击。与此同时，经营指标的不断下滑也带来了外部融资的重重困难，在面临新媒体发展需要的大量的技术和资金投入、外部融资难度增大的背景下，如何提高财务管理的效能，在资金筹措、预算管理、增收节支等方面发挥最优的财务管理效能就显得尤为重要。

传统的财务部门通常以服务为主要职能，即履行好事后监督职责。但现代的财务部门也同样发挥着隐形的管理职能，为管理层提供决策所需的“第一手”数据支持，参与到业务流程的全过程，做好事前预测、事中控制和事后监管工作。考虑到上述种种因素，财务工作不应该仅仅是单一的事后核算者，更应该主动履行好领导决策的参谋助手和业务部门的经营伙伴的双重身份，做好报业集团融合发展路上的助推者。

2 报业集团目前财务管理中存在的问题

2.1 管理意识观念的陈旧落后

一般来说，报业集团由原事业单位转企改制而设立。一方面，管理层多来自于采编岗位，往往会更加重视内容质量的提升，对经营业绩更注重结果而容易忽略过程。另一方面，无论是采编人员还是财务人员，都有着一种潜移默化中带来的错觉：财务仅仅是做账而已。这也使得传统媒体的财务管理工作通常较为被动，以事后的监督为主。而传媒行业快速发展导致了市场环境的不断变化，如果不能跟进业务发展的全过程，及时地把市场、财务相关数据进行对比分析，适时调整公司战略和经营方针政策，就可能做出错误决策，难以紧跟市场发展的浪潮。

此外，为了抢占市场份额，各类媒体都在疯狂地追求市场占有率，但收入和用户数量的增长的同时，往往成本投入并无法与之匹配。特别是新媒体活动，通常待到报表数据时才发现大量的活动费用投入和人员提成支出无法弥补，如果管理者仍然无法从主观意愿上加大重视，改变财务管理传统的被动模式，必然割裂财务和经营之间的沟通和对接，无法有效发挥财务的管理效能。

2.2 制度建设的亟待更新

目前报业集团的新媒体发展，基本上已经“实现内容生产、信息聚合、引领能力的大幅提升，培养了一批全媒体采编播管人才，新型传播平台核心竞争力显著提升”[2]。但在经营方面的融合却相对落后，极大多数的经营管理制度仍是在纸媒盛行期或新媒体探索期出台，通常沿用原本的财务管理手段和业务流程，而新旧媒体的融合发展带来了多类型、跨地域的业务模块，如果报业集团的制度没有及时更新，就让很多事情无据可依，存在监管上的漏洞。所以亟需一套集团层面适用的、能够满足于集团内各类媒体的制度体系，以此来适合市场发展的需求。与此同时，报业集团的内部审计制度通常流于“形式化”而缺乏对财务工作实质性监督。

2.3 财务人员的综合管理能力欠缺

伴随着市场环境的快速变化，报业集团的业务类型和发展规模在随之发展变化。新兴的新媒体业务、新领域的市场扩张，对财务核算提出了更高层次的专业技能要求。就目前报业集团的人员结构来看，一类是由原事业单位改制而来，年纪因素限制其对新业务的学习能力，理论水平的提升积累水平较差；另一类是近年来新招聘的应届毕业生，虽然有较高的学习能力和理论水平，但通常都在基础核算岗位，无法接触到核心业务层面，仅仅能做好会计核算工作，无法实现向管理会计的转型，加大了为经营决策提供建议的难度。同时，报业集团通常也未能提供相应的专业技能的培训，来帮助原本进行单一业务核算的财务人员来实现转变、真正地做到业财融合，这也对财务管理的提升带来了很大的阻碍。

2.4 信息化建设有待提升

媒体融合发展要承认硬件基础设施不断完善的重要性无可非议，报业集团信息化建设的重点通常放在中央厨房、移动多媒体设备这种硬件的储备更新上，对于经营方面的财务管理软件化建设却相对落后。一方面因投入较高软件版本更新不够及时、新兴的财务管理软件购置困难；另一方面财务管理软件的配备上不够完备，且同ERP其他软件之间的连通性较差，不能实现有效的信息共享。以目前亟需的合同管理软件为例，如果能同采购管理软件、广告管理软件、财务管理软件之间实现有效互通，不仅仅能提供项目管理、往来单位管理等功能，方便信息查询，提醒重要时间节点，还能有效地降低人为因素的干涉，减少繁琐的签字流程，实现凭证的自动化生成等功能，极大程度地提高数据的可比性和准确性。所以说，虽然信息化硬件基础设施建设是媒体融合发展的基础，但对于处在融合发展中的传媒集团，如果经营层面不能有完备的信息化支撑系统，很可能无法为领导的经营决策提供及时有效的数据支撑，阻碍媒体融合发展的进程。

3 报业集团财务管理的优化路径

3.1 推动企业文化变革，强化财务管理意识

报业集团经历了转企改制，又在经历着行业发展的巨大变革，原本相对“僵化”的企业文化已经不适应全新的发展格局，企业文化作为价值观的体现，对传媒集团来说，应该更能够对员工起到潜移默化的指引作用。要想提高报业集团的财务管理效能，就要从根源入手，从意识层面强调财务管理的重要性，上到管理层下到企业员工，从思想上提高对财务管理工作的重视程度，这样才能客观上激发财务人员的工作积极性，进而提升财务管理效率。财务人员也要积极发挥主观能动性，充分展现财务专业能力，培养财富创造思维，不单单做一个记录者，而是实现从核算会计向管理会计的转变、从记录价值向创造价值的转变、从出数字向出主意的转变。

3.2 丰富制度建设，助力媒体融合

在传统媒体和新媒体融合的趋势下，报业企业的首要工作在于，应该全面调整内部管理结构，创新财务管理模式[3]。预算管理方面，从根源上强化预算的管理职能，形成以战略为导向的全面预算管理制度，不再将关注点局限在利润层面，实现预算和战略的深度融合，让预算服务于报业集团的战略目标，提高市场应变性和资源配置效率。会计核算方面，建立集团范围内统一规范的会计核算体系，强调会计政策使用的一致性、会计科目使用的规范性、会计核算软件使用的统一性，便于集团公司对报表数据的统计使用和对比分析。资金管理方面，加强对资金使用的管控，确保资金流转的合理性。集团公司通过建立“资金池”，不仅仅能加强资金集中管理、充分发挥资金使用效率，保障重点项目所需的财务资源，还能够监控子公司的资金流向，确保资金安全。绩效管理方面，时刻牢记媒体竞争的核心是人才的竞争，建立健全以工资总额管理为核心的人工成本调控管理体系和绩效管理制度，将绩效考核同预算完成情况、财务管理制度的执行情况相结合，有效发挥绩效考核的激励作用，让员工发挥主动创造价值能力，更好地投身到媒体转型的建设中。

在财务管理制度丰富完善的基础上，强化内部审计的作用，使内审制度能够贯彻到重大投融资事项的决策等重大事项，预算执行情况复核、会计核算规范化抽查、资金使用流程监督等常规性事项的方方面面，提高财务管理工作的透明度，提升报业集团员工对财务管理的认可度。

3.3 推进业财融合，构建层次化人员梯队

财务人员作为财务管理工作的执行者，其素质直接关乎到财务管理水平的高低。因此，提高财务人员的综合素质水平也是报业集团财务管理优化中重要的一环。

一方面，对财务人员的岗位设置上打破原有的“金字塔”分工结构，不再根据出纳、会计、主管来进行岗位划分，而是根据业务类型将岗位设置为支出会计和收入会计，这样“平等化”的岗位设置，减少了信息交流的层级，推进业务处理的流程化、提高处理效率。同时增设定期的轮岗制度，不仅减少了会计舞弊的风险，还有利于财务人员提升对报业集团业务的了解程度。在对基础业务充分了解的基础上，抽调专业能力较强的人员作为专门小组，应对突发业务和新兴业务的处理，这样一来有利于做到“让合适的人做合适的事”，基础业务规范高效的前提下提供更高质量的财务信息。与此同时，要实现学习培训的常态化，定期开展集团范围内提升数据处理能力、分析能力的培训，及时学习掌握新准则，从优秀案例中汲取经验，提高财务管理水平。

另一方面，单纯按“有借必有贷，借贷必相等” 完成核算工作，已经无法满足如今的财务管理需求。传统媒体和新兴媒体在经营决策中需要的财务信息存在不同，举例来说，报纸的成本核算更加关注纸印成本、发行成本等，新媒体的核算更加关注活动成本、推广成本等。差异化要求了财务人员必须深入了解业务，将财务管理融入到公司的业务流程中，使得财务管理成为业务流程的前端，实现有效的事前预测、事中控制和事后监管，发挥财务和业务部门的协同效应。

3.4 完善信息化建设，充分释放管理效能

信息化的完善提高财务管理的效率，主要体现在两个方面：其一可利用大数据技术获取同行业的数据分析，查找自身弱势加以改进。同时集团内部的不同媒体之间、不同时期之间利用信息化进行分析，对比分析展现形式和角度更加多样，发现不同类型媒体的核心优势，加强报业集团对重点业务环节的实时关注和管控，便于集团进行有效的资源分配，充分地发挥竞争优势。其二是利用网报软件，审签手续不必再通过现场办理，特别是面对突发事件，大大提高决策效率。此外，提高管理软件间的连通性，将财务管理软件、经营管理软件和采编系统充分整合，实现数据互通，不仅仅减少人工干预的可能性，削减了传统模式下手工录入数据的误差，数据统计的口径得以规范化管理，还能减少数据重复录入及核对的工作量，可迅速选取数据供管理层使用，以应对外部多变的市场环境，使得财务管理充分发挥管理层经营决策的参谋助手作用。