实现PPP项目经济利益的管理措施及方法

2023-01-08沈洪杰吕安博

工程建设与设计 2022年7期

沈洪杰，吕安博

（中交一公局第七工程有限公司，郑州451450）

1 引言

PPP 项目是现阶段我国基础设施建设领域一种非常重要的模式，施工企业作为社会投资人，如何更好地实现项目预期投资收益以及施工利润是PPP 项目管理的主要内容。如何在投资人不是自己单位的PPP 项目模式下，使施工利润最大化是论文重点探讨的内容。论文从项目管理角度出发，就总包模式下，在理念上如何平衡双方利益开展工作以及施工本身的精细化管理等方面展开论述。

2 项目组织模式探索

PPP 项目一般体量较大，因此，建立适应性生产经营组织模式显得至关重要，选择的模式合适与否直接决定了项目成败。而对于总分模式职能划分与实践有3 种不同方式：（1）强总部弱分部模式；（2）弱总部强分部模式；（3）大经理部+大工区模式。

2.1 强总部弱分部模式

项目伊始设置一个总部和若干个土建分部，总部设有项目经理、项目书记、三总师、生产协调副经理以及总工程部、物资部、安全部、财务部、计划合同部、质检部、测量队和实验室、综合办公室等；分部设置项目经理、三总师、生产副经理以及工程部、物资部、安全部、计划合同部、测量队、实验室、综合办公室。总、分部所有项目领导班子成员都由公司任命。

2.1.1 总部的主要职能

大宗材料设备的统一招标采购；劳务协作队伍的招标和选择；与业主及上级单位的沟通协调以及具体工作划分；向分部下达生产计划任务并考核及所有资金审批使用统筹控制等。

2.1.2 分部的主要职能

执行总部下发的各项任务要求；组织现场生产，调度机械设备；收集整理现场各类基础数据，控制成本；向总部及时上报各种资源需求及实体工程完成情况等。

2.1.3 强总弱分模式的优缺点

这种模式的优点是可以集中统筹安排资源，统一管理，统一采购，以量博价，降低生产成本，对外协调开展工作步调一致。但在实际开展工作过程中，这种模式也暴露了诸多缺点，具体如下：

1）总部项目领导和分部项目领导都由公司任命，属于平级关系，这样在项目整体执行力方面就大打折扣，思想步调不统一，达不到资源共享的预期效果。

2）资源配置和协作队伍、资金结算和分配均由总部负责集采和调配，这样在实际生产过程中所选的劳务队伍就不听分部指挥，难以形成合力，主要是分部对各种资源管控的手段缺失，对所选队伍驾驭能力相应变弱。

3）总部科室与分部科室之间岗位职责不清，岗位重叠，人员组织机构臃肿。例如，公司临时上报一份生产经营报表，总部说报表基础数据在分部，分部说总部负责报表，相互扯皮。单项工作，总部、分部同时需要完成，相应摊派到每个人员上的工作量就会增大，天天加班，重复工作，导致工作效率低下。

4）由于总部负责各种资源的配置和把控，分部只管生产，导致分部整体成本意识不强，虽然总部也对分部进行成本独立核算，但收效甚微，而整个项目实际成本基本全部发生在负责现场生产的分部，分部成本意识又不强，导致整个项目成本管控风险加大。

5）总部驻地距施工现场较远，分部在施工工程中需要的各种资源则要跑到总部来签批，而总部负责采购各类资源的职能部门不能及时从现场实际角度去考虑问题，导致施工环节易脱节，从而加剧总分部之间的管理矛盾，双方都在指责对方工作做得不到位。

2.2 弱总部强分部模式

这种模式区别于第一种模式，使分部有了更大的自主权，分部可自己选择施工队伍和各种生产要素的资源配置，这样分部的生产积极性得到了充分发挥，成本意识有所增强。总部只需负责对外及上级单位的协调沟通及下达生产计划等工作。资金管理方面分部可自行进行资金分配，总部负责监管。但这种模式在实际运行中也出现了很大弊端：（1）总部职能变弱，分部职能变强，总部对分部的管控能力大大变弱，对于业主及上级单位下达的各项任务指标，很难让分部落实到位；（2）分部与分部之间，成为相对独立的个体，各项资源无法达到集约化管理，从而导致项目各项资源存在浪费现象。

综上所述，弱总部强分部模式虽在管理上起到了一定的积极作用，但在项目成本管控方面，未能改善项目各项经济指标，未从根本上解决问题。

2.3 大经理部+大工区管理模式

2.3.1 人员精简

大经理部+大工区管理模式岗位职责更加清晰，人员机构更加简化。前两种管理模式，总、分部均设有经营部，总、分部经营人员较多。采用大经理部+大工区管理模式，只在总部设立经营管理部，经营人员精简，可节约人员达50%，且工作职责岗位更加清晰，重复劳动减少，工作效率提高。

2.3.2 部门优化

总部有专门的材料副经理，负责整个项目的材料设备管理，工区只设立材料管理员，负责与工区经理协调沟通好各项生产所需资源，直接服从材料副经理管理，这样一来，项目材料有专人负责，结构清晰，责任明确，对项目生产工作产生了很大的助力，使得项目资源达到真正意义上的共享。

项目只设立单个经营部，由项目总经济师负责，工区不设立经营管理人员，工区只需上报协作队伍工程量，由总部经营部统一开展经营工作，同时总部经营部将过去分部经营部人员调至总部，合理进行分工，使得个人工作量减小，工作效率显著提升，各项经营管理工作均有序进行。

2.3.3 管控有力

施工进度及成本管控方面：由总部全权进行施工进度及成本管控，对工区进行严格的日核算及考核工作，在每周的工地例会上对工区生产经营工作考核结果进行通报，严格执行项目设置的奖惩制度，从而加强工区施工进度及成本管控意识。这种模式的最大优点是，项目执行力显著提高，总部下达的任务，能在各工区得到及时落实，项目的进度、质量、安全、成本均能得到有效控制。

3 总包模式下，从观念上找到双方利益平衡点

3.1 紧跟总包部步伐，寻求合作共赢

俗话说：“大河涨水，小河满；大河无水，小河干。”同样的，对于总包部的关系，只有集体利益富裕了，项目利益才能得到满足。项目应秉承总包部的统一指导思想，积极配合总包部完成概算调整、变更、材料调差工作，为项目公司争取最大利益，只有这样，才能从总包部手里争取更多的利益。

概算调整方面：投资公司明确提出要求，清单预算金额不得超过对应的概算金额。项目与总包部合同条款约定，合同额以清单预算金额为基数进行计算，概预算差额归投资公司所有。只有全力配合总包部将概算金额合理调高，后期对于项目的清单预算才有更大的提升空间。对此，项目要设立“概预算跟踪小组”，针对概算内存在的问题，委派专人与设计、总包部、项目公司、定额站对接，力争在概算调整中达到项目预期收益。

变更方面：项目对于总包部来说为“总价包干”项目，积极调整思想，变更以减少成本费用为基线，开展负变更，以收入不变，成本减小为理念，在增加总包部整体利润的前提下提升项目整体利润。

材料调差方面：随着工程施工的推进，受大气环境污染治理的影响，钢铁、水泥等行业限产，露天矿山治理，工程材料价格大幅上涨，导致实际工程造价与批复概算存在较大差异，材料成本成为制约项目整体经营情况的重中之重。概算材料价采用某年材料价，随着时间的推移，物价会有很大变动，为了切实反映工程造价情况及工程需要，项目可联合总包部提出材料调差要求，并由设计单位根据项目公司情况进行材料调差计算。材料调差的成功开展，意味着项目成本风险将大大降低。

3.2 独立自主面对总包，提升项目利润空间

在秉承积极配合总包部对项目公司争取利益最大化指导思想的同时，也要考虑项目自身定位。

站在项目自身角度来看，项目的收入为总承包部委托造价咨询单位编制施工图清单预算（即内控预算），在此预算基础上，下浮相应比例后的价格为项目工程实际合同价，概预算差额归总承包部所有。因此，在收入方面，项目并不直接享受在“总价包干”原则下积极进行负变更所带来的红利，而是与常规项目一样，进行合理正变更，在一定程度上增加项目收入。同时，在概算调整中，项目区别于常规项目可参与调整，这样对于项目本身也是一种巨大优势。在概算调整过程中，将已发生的临时工程与初设图对比，实际投入大于图纸设计的，及时找监理单位、管理处进行签认。要求设计单位根据实际投入修改初设图并放入概算。

4 施工过程的精细化管理

4.1 临建场站精细化管理

4.1.1 布好局

项目在前期施工组织中要统筹考虑各场站位置，合理布局，注重前期策划，强化过程监控，严控成本。要综合考虑项目经理部选址，不能离施工现场过远，否则不利于组织现场施工。

4.1.2 开好篇

发挥争当排头兵精神，在各项工程中都要走在前面，作为行业标杆，做好首件工程，有利于提升本项目在业主与各级领导心目中的地位。

4.1.3 选好点

选好迎检点，迎检位置要做到标准化施工，达到行业顶尖水平。非迎检点在满足功能要求的条件下，尽量做到简洁干净，要具有实用性。例如，场内机动车行车道路面硬化可根据规范要求加厚，不走车的路面适当减少硬化厚度或采用砂浆抹平，以减少成本投入。

4.2 价差控制、不留隐患

价格波动直接制约项目收益，每波动1 元都可能会影响项目完成目标的成败。要积极应对材料供应紧张和价格飞涨的严峻形势，对于具备招标采购条件的大宗材料（如碎石、水泥等）尽量采取公开招标的形式。为了避免供应商以低价中标，在招标文件起草时应充分考虑各方面因素，要求各供应商详细填写报价组成，如报价组成包括出厂价+短拨到拌和站场地费+税金+利润。开标后，项目招标小组选定报价最低的几家，然后针对他们报的各项费用进行实地调查了解，然后选择报价最有优势、最合理的供应商作为中标单位。

在供货过程中，供应商如果提出调价，要明确提出是哪部分价格涨了，然后以该供货商投标文件上的报价组成作为依据对其进行考察，看是否是真的涨价了，涨了多少，并进行详细对比，对利润这项不接受调价申请的，这样就保证了供应商供货期间，其价格相对于市场来说始终是最合理的低价。当然，也要定期进行市场询价，不能是市场涨价了，供应商提出调价要求了才询价，市场降价了，也要根据合同将其供应价格相应调低。