海外工程项目员工属地化管理措施

2023-01-08赵红元

工程建设与设计 2022年12期

赵红元

（中交二公局第三工程有限公司，西安 710016）

1 引言

根据目前的情况，跨国工程项目管理的关键内容在于人力资源管理，为了应对国际工程项目发展的大趋势，只有通过不断探析国际化的管理模式，通过管理来适应“走出去”战略，才能让中国的企业在国际竞争中逐渐崭露头角，并且提升自己的竞争力，最终在国际市场中占有一席之地，要实现这样的目标，需要研究如何做好海外项目的属地化管理工作。

2 海外工程项目人力资源属地化的内涵

海外工程项目需要跨国施工，造成了人力资源管理非常复杂。其施工团队由不同民族和国家的人员组成，施工所在地的法律制度、风俗文化等各不相同，需要随时调整人力资源管理政策，以期实现降本增效的管理目标。海外工程项目人力资源管理主要有以下3 个职能：

1）设置海外人员的机构，通过了解当地的劳动力教育水平，能够根据不同文化背景以及当地劳动部门的法律法规（例如，最低工资规定、劳动合同的各项条款、医疗保险规定、招聘条例和员工关系等），制定相应的人力资源管理政策，使海外工程项目正常进行，且遵守当地法律。

2）在海外工程项目中，海外管理人员发挥了至关重要的作用，要根据不同的经济环境，为管理者和员工制定薪资福利标准，为外派工作人员做好后勤保障工作，以及各项行政服务。

3）根据不同项目的经营目标以及不同国家和地区分公司的具体特征，做好开发与培训工作，尤其是针对当地的管理者和雇员。培训工作主要包括语言培训、沟通技巧培训、员工的职业开发规划管理战略制定等。

3 海外员工属地化管理的优势

海外员工的人力资源管理应重视属地化管理。在开展属地化管理的过程中，可以结合海外项目的实际情况，以及人力资源建设的需要，依据项目相关的法律法规，建立健全企业的人事管理制度，做好人才的招聘工作，不断优化人才选拔环节。尤其是注意培养当地国家的员工，协调好当地员工与中国员工的人际和工作关系，能够做到通力合作，相互配合，顺利完成施工项目，降低海外工程项目的生产成本，提高工程项目的生产效率，促进经济效益的增长，满足企业的发展需求，提升企业的品牌知名度。

开展海外员工的属地化管理有以下5 个优势：

1）缩减项目人工成本。对于海外工程项目，有很多工作岗位是非关键岗位或者是可替代工种，这样的岗位完全可以录用当地员工，进行属地化管理，能够显著降低成本，因为中国员工的往返调度产生的费用较高。在海外项目建设过程中，当地雇佣人员的月薪如果约为100 美元，基本上等同于中国工作人员的工资加往返费用，而且当地的专业技术人员和中方的技术人员薪资水平有较大的差异，这样就可以通过雇佣当地的员工来降低项目的人工成本，提升项目属地化发展进程。

2）弥补海外项目人员空缺。在海外施工项目管理过程中，由于客观现实因素的影响，中国的工作人员不能长期坚守在工作岗位，需要制定相应的休假、探亲以及轮班制度来保证员工的权益，所以，会有影响工程项目进度的可能，也会发生岗位交接难或岗位欠缺的问题。如果雇佣当地的工作人员，可以减少这样问题的出现。

3）中外交流与融合。国外的语言和风俗文化都与国内存在巨大差异，所以，中国的员工在海外项目中，无论是与当地政府部门还是与合作伙伴对接时，沟通难度较大，会严重影响工作的顺利开展。如果雇佣当地员工，可以避免或减少这样的问题，而且通过和当地员工的不断沟通合作，能更好地学习当地的语言和文化，拉近与当地人员的关系，减少隔阂，降低施工风险，确保海外项目的顺利开展。

4）有效解决跨文化矛盾。由于中方现场施工管理者语言及沟通方式的欠缺和管理方式的差异，常造成沟通不畅或分歧，进而导致工人罢工。利用当地人管理当地工人施工的模式，可以有效减少当地工人与中方管理间的矛盾及分歧。

5）优化管理措施提高施工功效。全面推进属地化分包、班组承包、外方工长带班等管理举措，大大提高施工功效，降低施工成本，加快施工进度，保证施工工期。

4 员工属地化面临的主要问题

1）在员工属地化发展的过程中，文化差异是其面临的主要问题。经营海外项目时，要对当地文化有全面的了解。我国的海外工程项目基本上分布在文化和经济比较落后的国家，当地居民的文化水平不高，在项目施工过程中容易出现对立的情况，给整个项目施工造成严重的影响。所以，进行海外项目管理时，要尊重当地的风俗习惯，从当地的实际情况出发，制定与当地情况相吻合的项目管理制度，充分考虑文化差异，尽量做到面面俱到[1]。

2）项目施工地区招聘的员工存在文化水平低的情况，不利于属地化的发展。海外工程建设项目的总体特征表现为施工任务繁重、施工工期紧张等特点。在项目施工时，希望能够从当地招聘到合适的施工人员，为工程项目的顺利开展做好准备。但是，海外招聘的施工人员存在的共性问题是专业水平有待提高，这就需要花费大量的精力组织培训活动。并且由于当地人在中资企业工作一段时间以后，大多会成为技术人才，其他企业会花费重金聘用他们，导致施工人员大量流失。

3）中方的海外管理人员在海外复杂的环境中工作，对他们的管理能力有巨大的挑战。受当地员工属地化的影响，项目的管理者不仅要有较高的专业技术水平，还要对当地的风土人情和法律法规有清楚的了解，以国际惯例和当地的法律为核心，采取积极有效的措施管理企业的员工。尤其是对施工现场开展管理工作时，由于一些施工现场的自然环境比较恶劣，随时有可能发生恶性事件，因此，要谨慎地开展各项管理工作。中方的管理人员要熟悉当地的风俗习惯和法律法规条款，在处理任何问题时都要保持警惕的心理，防止因为一个小小的失误造成无法挽回的后果，给项目的顺利开展造成恶劣的影响。

5 海外工程项目员工属地化管理措施

5.1 构建海外项目工程承包企业文化

在海外项目属地化管理的过程中，企业文化的重要性不言而喻，区域工程承包企业的文化建设需要与当地的风俗文化相一致，且能够与企业特色相吻合。企业文化的契合度和项目的建设有极大的关系，关系到建立社会主流文化，也关系到能否引进当地的人才，能否通过企业文化提升人才的专业水平，能否让当地居民认同中国的企业文化。因此，为了确保人员的稳定性，构建具有中国特色与当地文化完美融合的企业文化，推进属地化管理的建设，企业文化的构建非常重要。

雇佣当地的员工应采用国内的相关管理理念，一旦员工被录用，必须穿着印有企业标志的工作服，并且记录员工的考勤情况，及时公开；统一员工形象，提升员工的荣誉感，帮助员工成长，提升各个层级员工的主动性和积极性，也能促使企业的效率提高，实现海外工程项目的目标。

5.2 属地籍员工招聘改进策略

首先，为拓宽招聘渠道，除了招聘业主推荐的当地员工外，还可以与当地招聘机构合作招聘当地员工。项目部需要进行多次调研，并与当地人力资源管理公司签订合作协议，代表公司招聘当地员工。海外项目管理部定期提供自己的招聘计划和要求，当地人力资源管理公司根据相关要求，凭借自身专业的服务和强大的渠道资源，为项目部提供合格的属地籍人员。

5.3 倡导中外员工平等

海外的众多工程项目中，管理人员在日常管理工作中习惯于采用中方的工作人员进行更多的项目操作，尤其是一些比较简单的工作岗位，这种现象尤为明显。如果管理人员存在这种思想，会导致项目的建设成本增加，影响海外项目的属地化管理。所以，要求海外项目管理人员转变思想，注重属地化管理的推广[2]。

从项目管理的角度讲，项目管理者应站在全局的角度考虑问题，为了保证项目的顺利进行，切忌将当地员工与中方员工区别对待。尤其是在一些细节方面，比如，节日福利待遇、劳保用品发放、奖励处罚等，不能制定双重标准，要注意一视同仁，否则会影响属地管理的效果。另外，由于中外文化的差异，在日常工作和生活中，要充分尊重当地员工的风俗习惯，努力建立和谐稳定的雇佣关系。

5.4 提升当地员工的培训教育水平

在海外工程项目中，当地的绝大多数员工都是首次参与新领域的工作，对于中国的企业规章制度、文化制度和企业理念等缺乏了解，对于工程建设相对缺乏专业技术技能，通常不能满足建设需求。针对以上情况，需要企业利用非工作时间或专门安排时间来集中进行培训，让当地员工能够迅速掌握工作技能以及融入中方团队。企业应该制订合理的方案，从不同方面让当地的员工了解中国文化，并且做好项目所在地的文化交流合作，帮助员工提升专业技能。通过师带徒的形式，增强工作能力，严格遵守企业的规章制度。既从职业技能层面进行培训，也从文化素养方面进行培训，保证当地员工能够纪律严格，技术一流，帮助国外项目如期完成。

5.5 管理制度及激励机制的完善

在接受海外工程项目过程中，由于中外文化以及劳动法律法规的差异，必须结合当地实际，尽可能地减少由于工作习惯给项目带来的负面影响。承揽海外项目的企业，需要深入研究合同条款，以保证企业自身和当地员工的权益，确保员工之间公平平等，并且在项目开展过程中不断完善合同内容，例如，试用期限的长短、劳动法律法规、工伤保障的制度、分包商的责任制度、岗位异动等，规避因为雇佣当地人员带来法律风险。

另外，必须制定《项目部劳务管理办法》，明确劳务管理的职责分工，将劳务应用以及劳务采购环节不断优化，做好考勤、请假、后勤保障以及衣食住行等工作，也要明确对中方劳务人员违反规定的处理方式。最后，针对劳务人员的薪资福利待遇，要构建合理完善的激励机制，并且开展劳务评价，建立健全劳务档案，保证人员流动的合理性。