新建管道建设PMC和EPC管理程序应用分析

裴晓斌，白振军，武思雨，蔡亮，胡炎兴，蒲靓春

（1. 安庆港华燃气有限公司，安徽 安庆 246000）

（2. 廊坊北检无损检测有限公司，河北 廊坊 065000）

（3. 国家石油天然气管网集团有限公司北方管道公司建设项目管理中心，河北 廊坊 065000）

（4. 中航油京津冀物流有限公司，天津 300300）

（5. 中国石油青海油田分公司管道处，青海 格尔木 816000)

1 前言

我国在2001年成为世贸组织成员，石油石化建设项目与国际接轨的需求，项目管理作为管理学的新兴领域引入管道行业。海外新建管道建设过程采用三种管理模式，业主完全自主管理、业主委派承包商管理（即EPC模式）、业主聘用专业管理承包商（即PMC模式），不同管道项目在应用强度、程度上存在差异。

我国长输管道快速发展，特别是跨国管道建设运营，提出改进新建管道工程管理模式的需求，借鉴国外项目管理理念，了解国际管道工程项目管理的规则和通行做法。从2005年西部管道、兰郑长管道和西气东输二线建设中采用EPC管理模式，2006年兰银输气管道建设中创新性提出采用PMC和EPC管理模式[1]，这种新的管理模式在管道建设安全、投资成本、进度控制、质量监督等方面效果效率显著。我国长输管道正处于快速发展时期，系统梳理PMC和EPC管理模式应用情况和存在问题，通过加强过程管理和实施监督，旨在提高我国新建管道建设质量。

2 PMC管理模式

PMC管理模式涵义是业主委派项目管理承包商，以签订合同形式实施项目管理。PMC职责范围是从工程招标阶段、正式施工期以及质保期的管道建设管理，工作内容包括方案设计、物资采购、安全监督和组织验收等。PMC通过对项目涉及的施工质量、安全措施、环保措施、进度节点、费用支出等关键要素进行控制，旨在保证业主利益和实现设计目标。

PMC项目管理过程划分为两个周期，第一阶段是设计周期。PMC组织完成管道线路及附属设施设计，编制通用及相关专业设计文件，确定供货设备型号、规格和数量，估算投资费用，起草设备采购和工程施工的招标书，选定工程项目总承包商（EPC）。第二阶段是执行阶段，由EPC总体执行设计、采购和施工。

PMC在项目管理和监督的特点是：

（1）PMC提供全程代理类项目管理业务，代表业主对项目具有监管、督办、审查和控制的职责。

（2）与工程总承包方式区别在于，PMC模式是业主部分参与的统一化方式。

（3）PMC和业主共同利益是提高项目的净值，PMC更强调商业价值、项目增值，同时PMC本身打造品牌、增强信誉度和影响力。

（4）PMC管理强调安全风险高于一切，制定风险识别和预防措施文件。

（5）PMC管理目标即强调最终建设目标，也强度过程管理阶段质量，二者缺一不可。

3 EPC管理模式

目前海外长输管道工程实行EPC总承包方式已成为国际公认做法。EPC模式优越性是基于总承包商科学筹划基础上，针对管道工程建设过程实行规范化管理程序，有效整合各类资源，目标优先级次序分别是确保质量、降低投资费用和合理控制工期。EPC这种模式特点是

（1）业主选定管道设计、采购和施工相关业务，在全部或部分委派给EPC总承包商开展实行，业主主要关注一般性和原则性阶段目标。

（2）业主与EPC签订工程整体建设合同，总承包商允许将专用或者特殊工作委派其他分包商，总承包商直接对分包商负责。

（3）业主可选择筹建专门管理部门，也可以授权PMC全权负责项目管理。

（4）总承包商承担项目责任和风险，同时也获得盈利机会。

（5）业主介入项目程度较浅的优点在于EPC拥有更大的权利和权限，有利于调度积极性，也有利于拓展盈利空间。

4 PMC和EPC管理模式

新建管道投资者综合应用PMC和EPC的界限划定是指业主主动选定专业技术能力过硬、具备项目管理资质的专业化公司，全权代表业主负责管道项目管理；同时选定EPC总承包商独立承担项目设计、采购、建设和投产联运。

4.1 PMC和EPC管理模式适用条件

综合应用PMC和EPC管理模式的前提条件是管道建设环境恶劣、现有技术实施困难，或者业主技术能力有限，不具备独立承担项目管理的资质，以及管道位于偏远地区，集约化管理、远程控制管理需求高的情形。

（1）管道建设规模庞大、输送工艺流程复杂，业主技术能力有限，无法承担人员管理支出。业主对于项目预期期望值目标很高，为实现目标选定专业PMC承包商组织实施项目管理，旨在实现业主利益和增值目标。同时业主在一定程度上减少风险，项目风险部分转移至EPC总承包商。

（2）项目技术集成程度高，设计、施工、采购、投产联运等工作涉及多个部门，组织协调工作量大，设备设施采购量大，存在费用节省潜在空间，PMC和EPC管理模式可以充分发挥集团式、集体式、融合式管理优势，优化各阶段的衔接工作和交易费用。

（3）投资者是若干集团企业或者多个股东利益方组成，背景差异或者有政府参与，从项目投资和利益角度，利益相关方很难协调一致仅选定某个集团或者股东独立承担甚至垄断买断管道项目。这种情况下，各方妥协协商选定公认、认可的PMC承包商作为权宜之计。

4.2 PMC和EPC管理模式优势分析

PMC和EPC管理模式具有下列优势：

（1）提高管道建设技术水平和项目组织管理水平，一般PMC公司在管道行业拥有丰富成熟管理经验。按照行业惯例，PMC公司基本能够代表业主利益以及重点关注的问题，强化项目管理过程的计划、组织和控制。

（2）节约项目投资。国外惯例是PMC在管道项目建设中减少投资成本，业主会给予一部分奖金，在保证安全、质量和工期条件下，在基础设计、采购、施工中PMC进行投资控制。

（3）精简管理机构。管道建设项目采用管理部模式，人数众多，机构复杂，项目结束人员后续安置也是问题。业主和PMC是合同关系，避免了管理机构的重复设置。

（4）业主风险降低。项目风险由业主、PMC和EPC共同承担。

5 我国管道建设中 PMC和EPC管理模式存在问题

我国长输管道建设采用PMC和EPC还处于磨合阶段，由于缺乏固定的运行方式，实际存在不确定因素，参与方众多关系复杂，应用中还存在以下问题：

（1）业主传统理念难改变，实际操作不规范，与合同要求存在差距。例如采购参与较多，自行采购重要设备和原材料，或者指定厂家采购，造成设备安装验收工作延迟或者不能满足管道设计和运行要求，项目设计、施工、采办流程运转不通畅。工程子项目承包由业主主观意愿招标选定，EPC选择分包商缺乏话语权。业主对项目建设工期不合理压缩，管道项目建设质量存在安全隐患。

（2）PMC管理经验不足，缺乏专业管理人才。PMC在领悟业主意愿以及执行合同条款，由于工作方式和交流原因，得不到业主理解和认可，PMC存在懈怠矛盾心态，导致后续工作难以开展，甚至出现缺乏沟通、互相扯皮的问题。

（3）EPC运作尚欠规范。我国关于管道建设EPC管理运行缺少对应的标准化文件。EPC工作界面和职责划分不清晰。EPC合同定价缺少依据，业主与EPC定价困难，EPC前期费用得不到及时支付。国外推行FIDIC协议条款，签订合同即确定EPC的工作范围、责任义务和价格。

6 建议

我国长输管道建设运营发展迅速，应进一步探索应用PMC和EPC管理模式，提高管道工程建设管理水平，建议如下：

（1）建立和完善长输管道PMC和EPC管理模式的法规标准，制定与国际接轨的EPC管理规章和招标制度，梳理业主、PMC和EPC的工作界面和职责，避免业主过度接入等。

（2）为适应国际市场竞争环境和管道建设项目需求，筹建专业规范的PMC咨询公司和EPC工程总承包公司。

（3）培养适应于国际管道工程的PMC和EPC管理人才，提高项目管理人员组织和水平，适应我国管道“走出去”的发展需求。