施工企业项目成本控制的精细化管理

2023-01-07蓝亚珍

江苏建材 2022年4期

蓝亚珍

（福建省泷澄建设集团有限公司，福建漳州 363100）

0 引言

随着我国经济的飞速发展，促进建筑行业繁荣，也带来更大的市场竞争压力。建筑企业开展工程项目建设获取的利润越来越低，生存空间缩小。为此，建筑企业积极谋取生存发展之道。通过针对成本进行精细化管理来降低成本支出，扩大经济效益，从而增强发展潜力，使之能够占据相应的市场份额，实现企业发展。用精细化成本管理代替粗放式管理，大大优化成本控制内容，提升成本控制效率。

1 精细化管理概述

精细化指在常规管理基础上建立起来的一种新型生产管理模式，其既是对常规管理的强化和细化，也是社会生产形态走向现代化的重要标志。精细化管理有几个重要表现：第一，施工责任明确化，每一项施工环节中施工管理者承担对应的责任；第二，施工细节全面化检查和管理，施工管理者在组织施工项目时，对各个细节部分要进行全面、全方位、全过程检查和管理；第三，施工阶段划分清晰化，不同施工阶段开展的管理方式不同，阶段分界线更为清晰，实施针对性管理。通过精细化管理能够提升施工效率，增强施工成本控制可行性，促进施工企业可持续发展。

2 施工企业项目成本控制精细化管理中存在的问题

2.1 施工项目市场竞争激烈，成本提升

在招标中，标底压得越来越低。而实际上，建筑企业的生产经营成本不断上升。具体表现在：第一，原材料成本上涨；第二，员工工资上涨；第三，为了获得竞争胜利，不得不降低投标价格；第四，主要建筑用料如钢材、水泥、油料和沥青等波动较大，市场风险过高。这些问题使企业的利润空间不断缩小，导致项目成本控制无法充分发挥出价值。

2.2 施工成本和目标成本不相符，误差过大

每一个工程建设项目在未施工之前都会制定好预算成本方案，以此作为项目成本控制的依据[1]。中标的预算成本方案实际上是根据投标项目实施方案内容制定的，对施工现场各因素没有一个全面的考虑，只是充当实施方案的依据。但是很多单位直接把预算成本方案当作项目目标成本方案来开展施工。而项目部到达现场对施工过程中环境因素、施工材料因素、设备因素、人员因素等各个方面进行考量后编制出的施工组织设计方案，所得到的施工组织方案就会与预算成本方案产生较大的误差，导致施工成本和目标成本不相符。这就造成项目成本控制工作无法有效开展。

2.3 没有明确的责任制，成本控制问题多

设定的成本目标没有按照可操作层面分解，没有真正落实到实施人和控制人身上[2]。换句话说，项目成本控制没有明确的责任制，各管理主体所负责的范围和工作内容不明，无法真正落实到位。由于控制目标不明确，使得项目管理人员无法从目标内容入手，开展有效管理。且成本目标分解和成本责任落实不能达成，最后成本控制管理资料沦为简单的参考依据，无法实现目标成本有效管理。

3 施工企业项目成本控制精细化管理的策略

建筑行业竞争愈发激烈，建筑企业要想谋取生存和发展，实施精细化管理必不可少。成本是影响企业盈利最大的因素，在保证质量的基础上不断降低成本有利于提高企业竞争力，为企业占据更多市场份额提供支撑。因此，实施成本控制精细化管理战略对企业来说具有重要现实意义。施工项目成本精细核算以项目为中心，以成本核算单元为基础，通过科学合理的控制手段和方法将施工成本进行详细分解，明确各主体责任和要求，从而提高项目过程中关键部分和重点环节中的经济效益以及避免效益出现流失。并采取有效成本控制措施开展成本核算，由点到面，逐渐推向项目实施全过程。

3.1 加强施工环节的成本精细化管理

3.1.1施工前准备

建筑企业和项目经理对施工组织设计方案进行审核和检查，判断其可行性。并在审定通过的成本预算方案基础上制定配套目标责任成本，以此作为项目合同依据。项目部结合项目合同要求设置科学合理的项目管理目标，并制定内控成本，最大限度下降成本，使之呈现最实惠性、最经济性。

通过对施工方案进行优化，不断消除不必要的成本支出，确定目标成本之上的成本管理目标，以此作为项目内控成本。在项目内控成本中，确定三个主要内容。首先，科学划分目标成本，保证各个细节部分清晰具体，并确定各个目标任务层的直接成本费用，如人工费、材料费等，落实到各个责任人身上。根据每一环节的资金消耗方面来设计降低成本的措施，比如减少施工干扰，避免施工风险等，从而达到低成本目标。同时，项目内控成本中着重做好质量成本控制和管理。比如减少施工成本中的浅点、废点等，从而保证工程质量，降低工程成本。其次，做好现场管理费用控制。对项目部人员的工资、出差费、车辆使用费等进行详细规划，按照给用项目编制开支要求实施，尤其要核查和控制好差旅费、业务招待费等，保证总费用在合理范围内。最后，要强化资金流量的预测和管理。成本控制贯彻于整个工程项目建设中，要想实现成本控制精细化，资金管理是关键。所以，必须保证现金流量管理的科学性和合理性。通过制定现金流量统计表来对每一项现金流出和流入进行详细规划。在根据签订的项目合同保障条款基础上，遵循量入为出原则，确定合适的现金流量标准，最大限度提升产出效能。

3.1.2施工方案制定

立足于项目内控成本基础上制定具体实施方案来保证各项内控成本要求能够真正落实。项目部结合现场施工情况和成本目标，确定各项价格，并按照近几年市场价格变动趋势测算项目目标利润，从而确定最终的项目方案。

首先，确定项目内控成本，项目内控成本是成本控制核心内容，要充分保证其内容的科学性、系统性和规范性。具体来说：①对招标文件进行审核，在此基础上制定合理的工程量。②将工程工期倒排，优化其中施工环节，从而达到成本挤压的目的，减少成本支出。这就是成本倒算。同时，对成本缩减后的各项改变进行设计，保证工期质量和施工效率。③加强预算成本费用控制。在保证质量的基础上合理缩减不必要的工程成本支出，通过高质量建设来避免返工或施工事故的出现，达到有效成本控制。可以适当构建工程质量成本台账，实现质量和成本的同步管理。

其次，开展“三算对比”。主要内容为把目标责任成本、施工图预算、项目成本进行对比，计算出各个支出成本大小。通过对比分析，将内控支出成本中低于责任成本的部分划分为计划利润中，施工结束后查看内控支出成本计划利润部分和责任成本存在多大的差额，以此作为项目部的利润。

最后，落实成本指标分配。由于不同施工环节所产生的成本费用不同，所以要加强成本指标分配。通过构建目标管理网络来合理划分不同节点的成本标准。在设计施工方案时融合技术、经济、管理等方面因素，进一步提升方案的科学性和有效性，同时，借助工程评价和效果评估，促进施工方案的优化和完善，使之符合质量标准、经济合理、安全可行、系统有效。

3.2 强化施工工程直接费用的精细化管理

3.2.1 材料费

材料成本占工程项目成本比例约70%，做好材料费精细化管理至关重要。在工程项目中材料成本管理主要从价格控制和用量控制两方面入手。在用量控制上，精细管理的措施有：第一，实施限额领料制度，规定各个施工阶段和环节的用料量，让施工队进行限额领取。如果超出原定用料量，则需进行原因分析，调整相应数值。第二，从材料角度出发优化施工组织设计，使之与材料用量控制相符合。第三，根据施工要求对材料采购、入库进行严格管理，落实验收工作。一旦发现运输过来的材料有损坏现象，则立即与供货商联系，办理退货或更换手续，以此充分保证材料质量。第四，加强材料现场管理。对施工中需要施工的材料量进行规划，并妥善堆放，避免浪费。实施专料专用措施，保证材料精准应用。

3.2.2 人工费

由于工程量较大，涉及诸多施工人员、技术人员、管理人员等，人工费不容忽视。对此，需要根据项目内控成本要求和市场情况来确定合理的人工成本。在各承包主体中实施项目包干制度，确定各自的人工费用。并结合项目情况和企业运行模式采取行之有效的措施来有效降低人工成本。

3.2.3 增强项目非生产性开支的精细化管理

非生产性费用主要指企业生产经营过程中产生的费用，不在具体施工产生。据相关数据显示，非生产性费用在项目成本控制中呈逐年上升的趋势。而实际上非生产性费用具有较大的压缩空间，可以有效节省企业项目成本。因此，必须加强对项目非生产性开支的精细化管理，为企业争取更大的利润和效益。

3.3 加强其他方面的精细管理

3.3.1 技术上

工程项目施工方案的编制对项目建设具有重要影响，决定着工程成本控制的优劣。要求项目部在编制施工方案时必须遵循先总后分、先重点后一般的原则，确定施工具体措施和流程。并制定好材料、人力、机械、资金等要素的搭配方式，合理科学地协调各部门和各人员，实现施工工序的有效衔接，达到生产资源的最大化利用。这样才能有效挖掘企业潜力，增强企业施工可行性。

3.3.2 质量上

施工企业竞争的关键在于成本和质量。两者联系紧密，不可分割。要想提升竞争力，实现可持续发展，必须加强质量控制，避免施工事故的发生，从而降低成本。“三大目标”是工程项目建设的主要原则，主要指成本目标、质量目标和工期目标。从工程项目整体上看，质量安全是重中之重。从发展角度上看，质量安全是可持续发展的前提。从工程项目成本控制上看，质量安全是提高企业经济效益的出发点。因此，必须做好质量方面的精细化管理。

3.3.3 创新上

随着工程科技的进步，成本管理手段逐渐优化。项目成本管理工作模式也从传统经验型走向精密型，需要进一步创新控制技术使之相匹配，达到更高层次的成本管理。对此，企业应积极鼓励员工提出自己的想法和见解，激励员工大胆创新和改造，实现资源的最大化利用。并降低能源消耗，提升施工效率。通过采用新技术、新方法、新工艺来有效降低成本，提供管理质量，促使项目成本缩减，给企业带来更大的经济效益，增强企业可持续发展潜力。