EPC项目全过程成本控制实践探析

梁创卓

（广西物港投资有限公司，广西 南宁 530012）

0 引言

EPC模式下的全过程成本控制是由局部控制转向全面控制，管理是由被动管理转为主动管理，在项目顺利完成的基础上，将工程总成本控制在最低范围内。EPC的管理模式与传统模式进行比较还是具有一定的优势，服务方面也是比较好的。总的来说，这种模式对企业的发展来说很有必要，相对应的企业也需要逐步培养一些能力。

1 EPC项目的特点

1.1 节约前期时间

EPC项目是由建设单位（招标人）与工程总承包单位签订，招标人对建设规模、建设标准、功能需求、投资限额、工程质量和进度提出明确要求。EPC模式下中标单位可以快速进入施工环节，保证项目按计划时间开工。在传统模式下，项目取得立项审批后，需要经过勘察设计、施工图审、预算审核、施工招标等阶段，耗时较长。但在EPC模式下，由于勘察设计与施工用一体化招标方式，省去了二次招标环节，在项目前期阶段可以节省约40d时间。

1.2 合作关系简单

EPC模式下建设单位只与总承包单位签订工程合同，项目的组织实施和分包工作交由总承包单位负责，招标完成后对建设单位而言，组织协调工作量可大大降低。但是在现有EPC管理模式不对等情况下，招标后的项目管理脱离了建设单位掌控，不利于项目经济管理，往往会造成投入成本超过建设单位预期[1]。

1.3 设计采购施工交叉进行

EPC模式下总承包单位全面负责工程质量、安全、工期、成本，从项目开工到具体实施环节实现设计、采购、施工各工序的合理交叉和紧密配合，最终向建设单位交付产品。这就要求总承包单位具备较高的技术手段和管理水平，综合实力强的企业在统一协调方面优势会比较突出，能够跨专业、多领域前后衔接。

2 全过程成本管理存在的问题及影响因素

2.1 成本管理存在的问题

2.1.1 成本管理意识薄弱，管理执行力度不足

成本管理意识薄弱是我国大部分工程施工企业存在的普遍问题，部分企业甚至是仍旧沿用以往陈旧的管理模式，创新意识不足，风险防范意识不足，未能及时根据行业环境变化而相应地落实应对举措。部分企业虽已对成本管理有了一定的认知，也落实了相关措施降低了项目全过程成本，但是由于使用的成本控制措施的专业性较低，导致整体执行效率低下，甚至是无法落实和运作，在一定程度上加大了项目全过程成本控制难度，时常出现预算过高问题，阻碍着企业实现效益最大化目标。同时，大部分的项目工作人员局限性地认为成本管理不属于自身工作范畴，自身无须在成本管理中投入精力与时间，主要工作有成本核算人员与财务人员共同承担，一味地推动项目施工进度，却忽视了加强进度推进中的成本控制，企业资源浪费问题凸显。除此以外，各部门之间存在的沟通壁垒未完全消除，沟通交流质量有待提升，成本核算人员与财务管理人员之间信息不对称问题越发凸显，甚至是滋生信息断层现象。

2.1.2 成本核算趋于形式化，成本控制方法精细化不足

目前，我国大多数工程施工企业仍旧沿用以往的成本计算方法和成本管理手段，核算之后出现核算对象模糊混乱、成本精细化不足、资源整合难度加大等一系列的成本管理问题。部分工程施工企业为了在投标阶段能够占据优势地位，不以项目实际情况为依据，仅是持续降低投标报价，致使成本核算丧失应有的职能作用。同时，极少数工程施工企业为了获取最大化的项目利润，确保企业效益不减反而持续上升，而选择性地使用部分违法措施，偷工减料问题时常发生，工程整体质量不满足相关要求，项目大量返工造成企业成本费用加大，出现相应的经济亏损。部分工程施工企业尚未针对项目制定明确的成本管理目标，现场的材料、机械设备、人员等管理效率低下，材料浪费问题凸显、机械设备大量闲置、人员安排不当，使得企业的成本控制逐渐趋于形式化。

2.1.3 成本管理体系机制不完善，权、责、利模糊

大部分工程施工企业都尚未针对项目建立全过程的成本管理机制，对相关人员工作行为的约束性和规范性不足，违规操作、偷工减料等问题屡见不鲜，项目质量不达标，整体项目施工进程缓慢，无法在既定时间内完成项目，致使企业成本费用增多。部分工程施工企业虽已制定了相应的成本管理机制，但实际落实效果差，执行力较低，没有明确划分项目施工人员的权、责、利，且没有及时根据行业发展变化和新的发展特点有针对性地进行优化与调整工作，制度被束之高阁，根本无法发挥自身具备的作用。此外，部分企业尚未制定完善的奖惩体系，或者是已经建立了相应的奖惩体系但落实效果差，这都会影响到项目参与者的工作积极性。

2.2 影响因素

分析影响全过程成本管理效率的因素并针对性地提出管控措施，是工程施工企业实现项目成本精细化管理目标的重要内容。一般来讲，工程施工企业会从直接费用和间接费用两个层面着手分析研究影响成本的各种因素，而直接费用需要从人工费用、材料费用与机械设备费用这三方面着手，虽然这种分类方式满足工程成本分类标准的相关要求，但是范围过大，细化程度不足。同时，在分析影响间接成本费用的因素时，尚未制定明确的分类标准，成本分析过于粗糙，无法为企业管理决策和成本精细化管控提供依据和保障。基于此，工程施工企业应深入分析项目施工全过程中产生的各类成本，并进行细化，为企业实现成本精细化管控奠定基础。以某企业为例分析影响项目全过程成本管理的因素。

3 EPC项目全过程成本控制的措施

3.1 招标阶段

招标人的招标文件内容需明确工程的规模、范围、目的、性能或产能保证指标、建设周期要求、主要技术要求和标准规范要求。例如：建筑工程明确地上建筑面积、地下建筑面积、层高、户型及户数、开间大小与比例、停车位数量与比例等；市政工程需明确道路宽度、道路地下所有管线（给水、雨污水、电力、燃气、热力等）及附属设施位置、桥梁长度及跨度、污水处理能力及工程规模。对招标范围内的工作内容实行总价合同或成本加酬金合同，除合同约定的调价原则外，实际合同总价是不予调整的，投标人的报价为完成工程设计所有内容，并验收合格，可交付使用的全部费用。合同文件中要明确变更工程量的条件和计算方式，约定材料价格风险范围及调整办法。对于一个项目的工程费用来说，其影响成本的最大因素是材料设备的价格，其价格往往占整个项目建安总造价的70%，因此在编制预算时对材料设备的定价是成本控制的关键，预算人员应结合设计部门给出的材料型号，通过市场调查询价准确编制材料设备的预算价，并合理设置因市场波动造成材料大幅度涨价超出风险范围时对材料价差调整的条款，做好对材料价格的管控工作。

3.2 设计阶段成本控制

3.2.1 设计方能力水平

设计方能力水平是EPC项目成本的直接影响因素，尤其是设计方各专业设计人员的专业性和默契度，以及设计方的工程成本人员的专业能力。在多方案比选阶段，经验丰富的设计人员能够从技术和经济的角度进行充分分析，从而提供更经济的设计方案和优化方案。即使进入施工阶段，也能根据现场的施工情况提出设计变更，不仅能够控制工程成本，而且能够节约工期。同时，专业水平较高的工程成本人员能够根据设计方案对设计概算和施工图预算进行精确计算，避免疏漏。

3.2.2 施工单位参与度

在施工方案设计过程中，一般采用限额设计，要求在方案设计和施工图设计过程中注重图样的技术性和经济性，在满足结构安全和基本功能需求的前提下实现成本最小化。总承包方通过同类型项目类比和测算，提出了一系列改进措施，大大节约了材料成本。此外，总承包方成立了EPC项目成本控制工作组，由项目施工单位、设计单位、第三方咨询机构各方人员构成。在设计过程中，施工单位项目负责人和成本控制人员全程参与图样审核，协助设计人员优化方案，大大节约了项目成本。

3.2.3 成本控制奖惩机制

在设计合同中，总承包方设置了奖惩机制。在满足限额设计标准的前提下，设计方若能提出优化设计方案，如根据市场价格代换材料或提供施工意见和方法，则能获得额外收益。这样极大地调动了设计人员的成本管控积极性，从而使技术可行性和经济性贯穿于整个项目全过程[2]。

3.3 采购阶段

3.3.1 供应商的选取

供应商的价格、实力、信用等对项目成本具有重要影响。在开展EPC项目的过程中，①通过完善的供货商服务平台，进行工程基本耗材（如钢筋、混凝土、砌块、电缆等）的多家比选；②成立询价小组，定期收集项目所在地材料价格信息，不断更新价格信息库。此外，在项目前期开展材料实地考察，以保证施工材料及时进场。

3.3.2 采购计划的合理性

合理的材料采购计划不仅能够保证施工阶段各项工序的有效衔接，而且能够保证材料的有序领用，从而极大地节约工程成本。该项目的物资部通过施工图预算，对工程材料、半成品及设备总量进行汇总，并根据材料进场计划编制初步采购计划。通过对供应商选用、订货频率和折扣进行综合分析，制定了经济合理的采购方案。此外，在施工过程中，物资部通过分阶段调整采购计划，以应对材料价格的波动，保证施工进度，从而有效控制项目成本。

3.4 施工阶段

3.4.1 进度、质量和安全保证措施

在施工过程中，进度、质量和安全措施能够有效降低整个项目的成本费用。例如，因质量不达标而导致返工，不仅浪费人力物力，还有可能延误工期。在进度保证措施方面，总承包方制定了组织保障、管理保障、经济保障和资源保障措施等。在质量保障方面，基于组织保证、技术保证、施工过程保证和物资保证建立质量保证体系，并严格按照过程质量控制流程做好事前控制和预防，实施过程落实“三检”制，并做好隐蔽工程的验收工作。在安全保障方面，编制了工程全周期危险源辨识及控制清单，按照危险作业清单库中的危险作业等级明细，确定潜在的危险因素，从而制定有效的控制措施。尤其在基坑支护、模板作业、起重吊装及安拆、脚手架作业、有限空间作业、施工用电、临时消防等方面制定了详细的安全控制措施。通过进度、质量和安全的全方位保障，有效实现了施工全过程的成本控制。

3.4.2 成本目标、成本计划和成本核算

施工阶段的成本控制是一项十分繁杂的工作。成本控制的核心是对成本目标和成本计划进行对比分析，避免产生偏差。在EPC项目的设计阶段，应根据成本测算和目标利润形成成本目标。在施工阶段，应根据成本目标制订不同的成本计划，并在实施过程中严格执行计划标准，并进行周期性的成本考核，尤其是对施工过程中发生的变更需要进行严格审核和控制。为避免成本超支，该项目要求每一关键节点都要绘制工程进度曲线，根据工程进度核算实际成本和计划成本，并进行对比分析，从而及时纠偏[3]。

3.5 结算阶段

结算阶段是全过程造价控制的最后阶段，关系到建设单位最终支付的工程金额，EPC项目是由总承包单位自行编制工程量清单并报价，但是最终结算价格要以建设单位和总承包单位共同认可的第三方造价机构审定价格为准。第三方审核机构要核实竣工图纸与项目实际完工现场的一致性，按照合同约定及工程计量规则计算工程造价，在无重大设计变更，比如：工程范围、规模、主要技术标准、特殊地质处理要求的前提下，结算价款不应突破项目审批确认投资概算中相应费用的限额。当总承包单位对第三方造价机构审定结算价格有争议时，首要看的是总承包单位的投标文件，其次是工程签证、变更的内容，若还存在疑问，需要调阅监理日记，同时现场核验。

3.6 工程变更的管理原则

由于工程的建设周期往往较长，受自然条件和客观因素影响大，可能导致项目的实际情况与招标的情况不符，因此在施工过程中难免会出现工程变更。当变更不可避免时，应从成本控制的角度遵循以下原则：①合理优化变更，尽可能将变更带来的成本降到最低；②工程变更后，应当尽快落实变更，否则只会加大变更带来的成本损失；③对于变更所涉及的费用要进行及时估算，以便在工程成本动态控制中做到清晰明确，防止超过目标成本；④对需要变更的工程进行多方确认，经现场监理以及工程师提出审核意见后，再由造价部门加以确认；⑤变更签证资料完整，记录清晰、签字齐全、控制时效；⑥根据合同约定，合理确定变更签证的费用。

4 结语

EPC项目是指总承包方承担整个项目的设计、采购、施工的全过程或若干阶段的工程建设，对工程的质量、进度、成本进行综合控制与管理。相比传统的施工总承包模式，成本管理贯穿于EPC项目建设全过程，因此，从各个阶段分析影响EPC项目的成本控制因素成为提升EPC项目风险管理水平的关键。