建筑工程项目管理工作中的成本控制措施对策

程海涛

（山西五建集团有限公司，山西 太原 030013）

现阶段，在市场经济的驱使下，我国建筑行业的发展使行业内部竞争越来越激烈。在此背景下，我国建筑企业要想实现竞争力的提升，保持可持续化发展，在工程项目管理工作中就要保证成本的合理有效控制。综合分析建筑企业当前所存在的问题和实际情况，必须利用科学规范的方法进行成本的控制和管理。此外，为保证建筑项目管理工作的最优化，本文针对建筑企业成本管理措施进行具体的解析，在提升企业经济效益的同时，实现了科学化的控制，为我国建筑企业成长奠定良好的基础。

1 建筑工程成本控制的必要性

1.1 有效促进企业战略性成本控制的落实

经济效益的提升是一个企业发展前进的必要基础和基本目的，然而在建筑企业的整体发展过程中，成本控制管理是企业提高经济效益，增强企业市场竞争力的重要方式，也是企业的战略性选择。建设质量优良的工程，是时代发展的需要，能帮助企业提高市场占有率。

1.2 保证整体工程项目管理水平的提升

成本控制环节是整个建筑项目管理工作的质量体现，在此过程中降低工程成本直接反映出项目耗能成本的节约[1]。对于建筑企业来讲，成本控制的重要性在于为企业进行整体资源的控制，为企业降本增效。无论企业是提高劳动生产率和资源的综合利用率，还是降低劳动成本和建筑材料的消耗，都在最根本上展现整体建筑工程管理水平质量的提升。

1.3 提高企业的经济效益

随着建筑企业的蓬勃发展，建筑工程施工的多样性、生产的流动性以及建筑周期长的特点大大影响建筑项目自身成本的变化，在此过程中建筑项目成本与原合同中的计划不符的情况时有发生。所以，在实际的建筑企业项目成本管理工作中，大大加强成本控制能够在一定程度上实现建筑成本的动态化管理，结合不断波动的建筑实际情况进行成本控制，在最大限度上保证企业建筑成本能够得以压缩和管控，进而在最终的企业发展中实现企业经济效益的提高[2]。

2 建筑企业成本控制管理中存在的问题

2.1 成本控制体系存在着一定的问题

在部分建筑企业中，内部管理体制不完善，责权不明，企业单一的统一管理造成内部互相推诿现象。项目经理缺少一定的调度指挥能力，导致项目经理协调管理不到位，这也就容易让建筑施工企业资金流动出现一定的问题，难以及时形成相应的应对策略。建筑企业管理模式内部缺少相关健全的权责激励制度，造成企业内部管理缺少活力，使员工的工作积极性和热情被严重打压，不仅没有进行有效的企业成本控制，对企业的可持续性发展也产生一定的阻碍作用[3]。

2.2 成本控制力度不足的问题

现阶段部分建筑企业中存在成本控制力度不足，控制方式落后的问题。从管控方式的角度进行分析，其主要的控制方式在于粗放式传统管理，缺少一定的现代化管理手段，这也导致企业中成本控制工作效率低下的问题频发。在此过程中主要的原因在于电算化方面管理程度不足，信息技术运用仅仅是初级水平，对于企业内部的计算机技术培训和大范围的使用极其缺少[4]。在相关控制软件的利用方面，并没有做到有效的广泛应用，与此同时一些比较重要的技术尚未成熟，在根本上无法发挥计算机技术在成本控制上的重要作用。此外，在实际的企业管理中，相关管理数据缺少一定的真实性，对于实际中的成本情况无法进行真实化的反映，更有甚者部分企业会出现为提高工作量将其设置为必须追求的目标，存在一定的弄虚作假情况[5]。

2.3 项目建设投标阶段考虑不周

在建筑工程投标过程中，招标文件中清单项目特征描述不清，风险范围不明，清单编制只考虑符合清单、施工图要求，而对于项目实际特征并未加以全面考虑，漏掉图纸上不能显示但在实际施工中一定会发生的子目内容。如旧城改造中的拆除项目，在施工图纸中并不能正确进行表达项目特征，清单预算编制人员未进入施工现场勘察，不能充分认识实际工作内容和施工方法，以至于不能保证清单编制的质量，从而在开源节流的开源阶段打了折扣，那么也就意味着为建筑项目增加了一定的工作量和成本。

2.4 成本控制人员专业素质低下

在建筑工程管理成本控制中，项目预算员、施工员、材料采购员是整个成本控制的根本。预算员从事专业时间短，不能准确完成工程计量计价，施工员不看图纸，不懂相关施工技术规范，不能准确控制施工尺寸误差及质量，材料采购员不能勤恳工作，所采购的材料达不到质优价廉，大多数人员都不具有专业的成本控制能力，导致在实际的建筑工程成本控制中，项目经理部不能够准确地进行建筑工程成本的具体核算，也不能够及时地对建筑工程的成本进行有效化控制。

3 建筑工程项目管理工作中的成本控制措施

3.1 大力转变建筑成本控制的观念

建筑单位要想实现当前市场经济背景下的可持续化发展，提高经济效益的同时，保证成本的控制，那么当前阶段就要从建筑单位的实际情况出发，积极进行成本控制观念的转变，在根本上就必须建立起正确的成本控制意识。建筑单位在实际的成本管理控制中存在一定的误区，其不能进行有效控制的原因在于控制观念较为落后。所以，在建筑企业进行成本控制时，一定要从项目部成员入手，在提升成本控制员工管理意识的基础上，积极为建筑企业进行相应的人才管理。建筑单位在进行成本控制的过程中，还应该积极建立起全方面全过程的控制思想，从投标工作开始，一直到后续的设计、建设、竣工等每一环节都要进行成本的控制管理，从分公司经理到项目经理再到各个岗位员工，只有大力转变建筑成本控制的理念，才能在实现建筑工程经济效益最大化的同时，提升建筑的效率和质量，在实际的成本控制工作中才能有效地减少建筑成本的支出，进而达到成本控制的最终目的。

3.2 实现人员综合素质的提升

在建筑工程施工过程中，投标工作的开展对于建筑工程的成本和经济效益有直接的影响。但是，在实际的投标工作中往往存在工作人员综合素质不能满足当前的实际工作需求，在一定程度上也大幅降低了建筑工程的经济效益。所以，在进行投标工作时，建筑企业要加强对工作人员的专业培训，组织工作人员学习认识成本控制的重要性，开源节流，从根本上提升建筑企业成本控制的工作质量，实现建筑企业对工程成本的有效控制[6]。要想工作人员拥有十分专业的知识，建筑企业对培训工作应加以重视，保证项目部成员的基础理论知识得到提升，在掌握预测学、决策学、价值工程、会计管理以及各类数学方面的经济管理知识的同时，具有一定的现场施工经验，良好的专业能力、组织协调能力和与人沟通交流能力，进而在建筑项目成本控制工作中最大限度发挥专业工作人员的能力。

3.3 健全建筑项目的整体成本管控体系

首先，在整个企业中，应针对现阶段存在的实际问题和情况进行成本控制的调整和优化工作，尽力打造相对较为标准、统一的成本管理系统。在项目建设中，要求每一个控制程序都应抓好，将成本管理系统落实到施工过程的详细程序中，确保能够杜绝资源浪费、成本浪费的情况发生。其次，在企业内部严格遵循权责分明的管理原则，将项目经理作为成本控制的重点实施人，改善建筑企业内部的目标成本控制体系，把施工成本的控制落实到每一个施工管理的详细程序中，保证每一个施工部门的权利责任、义务以及利益等管理能够准确地界定出来。在此基础上，充分落实详细的成本控制考核准则，进而将建筑企业经营、施工以及质量安全等每一种管理制度都纳入实际成本控制体系中去。

此外，项目管理处理过程中应该具备科学化、详细的项目规划，涵盖施工设计以及施工方案等内容，基于某种情况，在两者之间的协调程度可以直接影响项目的进展。所以，若是施工方案已经明确，需要合理制定施工内容并进行分解，为施工稳定进行提供保障，施工时应准确预判施工成本，科学制定成本规划。按照建筑企业施工步骤预判施工工期，合理改进资源使用和质量等方面的技术，最后协调各种计划并对不同环节展开成本的核算，为后续的施工工作提供重要依据。基于施工工程的特殊性，在此过程中会逐渐形成间接成本，传统成本核算手段并无法对成本核算进行细化和减少成本管控效能。相关企业可以将工程进行为主要基础，根据项目实施过程合理预测项目成本，结合成本计划核算项目的总成本，进而增强成本的控制能力。

3.4 对于人工费、材料费和机械费进行优化控制

对于施工中的成本控制工作来讲，人工费、材料费以及机械费是成本控制中的主要方面。首先，在人工费控制中，实际的工日数不能够超出计划定额的工日数，并且要结合实际发放的工资和定额用工状况对各个工种的劳务费用结算进行全方位的控制。为了避免施工效率的降低，劳务公司是有必要进行专业技术水平高、一专多能技术工人的培养，借此方便调节各个工序中人数的松紧状况，在此方式下既可以让建筑项目的施工进度更快，也可以在很大程度的节省一定的人工费用，另外实际施工过程中要加强现场管理，控制无产值用工的费用，真正做到减低成本支出。

其次，控制材料上也要注重掌握价格和数量，实行材料台账的有效管理。控制材料消耗是成本降低的重中之重，施工材料是项目总成本中的构成主体，在总成本中占据约70%的分量。所以，对材料的消耗控制是十分关键的，既要做到质量的保证，又要在施工过程中进行科学化的应用，保证每一种材料都能被充分利用，避免材料的浪费。此外，当进行建筑材料的选购时，要做到真正的货比三家，在建材市场中进行各家材料的对比，秉持“价低物好”的原则进行材料的选定。当与材料供应商进行合同的签订时，应对其产品进行充分的质量、价格、服务、验收方式、交货时间等元素的考究。

当采购有指导价格的材料时，按照合同约定执行，对于采购无指导价格的材料时，要在合同中约定认质认价的相关程序，在实际施工过程中实地考察，组织建设单位、咨询单位、监理单位落实完成材料招投标程序之后再与供货商进行合同的签订，防治发生业主定价比采购价格低的情况发生。对于大批量的建筑材料选购，应进行总量订货、分批购买，既能防治建筑材料的积压和浪费，又能够有效地运用资金成本，进而降低工程成本。此外，核算人员要不定期清点材料以监督使用情况，提高材料的利用率，若是产生材料问题则需要向管理人员汇报。与此同时，企业可以将材料使用状况和员工待遇挂钩，若是材料应用合理、施工质量符合要求，企业应给予一定的奖励，增强员工的节约意识。

最后，关于施工机械费用的控制，施工企业要切实增强机械设备的维护和保养，提升机械设备的运用率和完好率。对于外部租用的机械设备，要将工序衔接做好，保证机械设备的使用率，进而推动该机械设备能够满负荷的正常运转。当依照完成工作量结算的外部设备，要将最原始的作业记录做好保留，计量准确。同时，成本控制相关工作人员要按照月度将成本原始资料的收集和整理工作做好，月度工程成本需要通过精确的计算，依照目标责任制的预算考核，要求依照部分项目分析实际成本和预算成本的差异，以避免对后续的施工造成不利的影响和成本失控。针对盈亏比例异常的情况，要充分重视起来，及时查清异常情况的因素，让成本管理能够朝正确的方向进行发展。在工程总成本中，造价编制人员和各类管理人员应负责各个工种的直接费用统计，预算部门能够使用定额包干的方式进行各种费用的计算，保证成本控制的有效落实。

3.5 构建信息化成本管控体系

在建筑企业成本管理中，将信息化技术和成本控制进行充分的融合，实时采集各个环节的信息，保证管理者能够技术掌握项目的基本情况，按照信息反馈内容进行控制策略的合理制定。在信息化成本管理体系构建中，需要涵盖以下的主要内容。首先，要进行企业的全面管理，成本管理需要具有全面性和全体成员的参与。与此同时，需要企业制度的支撑，将其充分融入到企业生产的全过程中。其次，是企业的责任管理，充分落实成本控制的责任，其在成本控制责任中最为常见，主要将项目的主要目标管理和责任管控进行有机的结合。

此外，信息化成本管控体系还需要制定以下3点目标：①提高企业管控的效率，通过计算机处理一些简单、重复性高的工作，进而促进工程的进步。②借助经济信息系统数据的收集能力，提高项目处理的时效性。③将信息技术作为主要的管理方式，保证建筑企业与国有企业的经营方式相融合，在传统经营方式的前提基础上创新管理思路，强化建筑企业的信息采集水平。为真正落实信息化体系，项目管理机构需要与软件开发公司建立合作关系，根据建筑企业的实际情况提供针对性产品，保证软件效能在项目中能够得到充分的发挥。管理层在管理中应深入了解信息化建设的重要性，提高自身的综合管理素质和积极创新管理思路，进而提高成本控制的效果。

3.6 间接成本的控制

管理成本在项目总成本的管理中占有较大的比重，仅次于材料的成本。与此同时，管理成本的组成十分复杂烦琐，涉及的范围更广阔。若是控制效果较差，所以很容易产生浪费问题和影响施工的具体进展，特别在成本不断增长情况下应该加大建筑企业成本控制的力度。项目管理成本一般都是由管理层产生的，应在保证发展需要的基础上合理进行岗位的分配，以控制人力资源的成本。此外，建筑项目工程的管理成本控制，主要包含着工程管理成本、供应链管理成本、风险管理成本以及人力资源管理成本等方面，对此每一个部分都是相互联系、相互影响的。比如，在项目工程管理成本的控制上，管理机构的人员职务的设置要合理并明确，严谨管理财务，尽量选取综合素质较高的人员。在控制风险成本管理上，要切实减少各种可变原因所带来的项目风险，将风险评估工作做好，建设有效化的预警机制。

3.7 分包工程结算的控制

建筑企业工程中，若是建筑项目需要外包，应严格审查外包队伍的施工资质，若是政府对外包队伍不予认可应严禁展开合作，选择管理严格、行为规范以及技术过硬的外包工程队。确定合作关系之后根据合作内容进行合同的签订，并在合同中体现外包工程款，为外包费用支付提供重要依据。财务管理机构需要核实项目实际成本，根据合同的具体内容、成本形成等与承包外包商进行核对，完成核对工程后支付工程款项，保障记录工作的认真执行。

4 结语

综上所述，建筑施工企工程的成本控制在整个建筑企业项目管理中占据十分重要的地位，良好的成本管控不仅能够实现建筑企业经济效益持续发展的愿景，对于企业建筑效率、质量的提升都有着一定的促进意义。所以，在实际的建筑项目管理过程中，建筑企业应积极分析自身企业中的实际问题和特殊情况，结合实际情况进行成本控制观念的转变，让每一名工作人员都能够清楚地认识到成本控制的重要性。此外，建筑企业还要对工作人员的综合素质进行有效的培训，保证工作人员能够具有一定的现场施工经验，良好的组织协调能力和与人沟通交流能力。对于建筑中的人工费、材料费以及机械费进行控制，帮助企业提高自身经济效益的同时，实现企业竞争力的有效提升。