变革型领导对员工工作幸福感的影响机制：工作重塑的中介作用与领导成员交换的调节作用

时 勘 宋旭东 周瑞华 郭慧丹

（1 温州大学教育学院 温州模式发展研究院，温州 325035；2 中国科学院大学经济与管理学院，北京 100190；3 中国人民大学心理学系，北京 100875）

1 引言

工作幸福感是个体对自身的工作经历和职能进行心理、生理和社会上的整合性评估。随着人本主义思潮和积极心理学的兴起与发展， 工作幸福感作为以往对工作满意度研究进一步发展出的概念， 在内涵上更加宽泛（邹琼 等， 2015）。 在学术领域，对工作幸福感的探讨逐渐成为研究热点。在应用领域，工作幸福感作为企业员工整体上对自身工作过程的心理理解，受到企业界管理者的广泛重视。工作幸福感对员工的身心健康和组织的健康发展均有重要影响（孙健敏 等， 2016）。 因此，本研究的焦点旨在探讨企事业单位中管理者的行为对员工工作幸福感的影响及作用机制。

在影响组织员工工作幸福感的众多影响因素中， 组织中的领导风格是我们首要关注的因素（Wegge et al.， 2014）。 以往研究表明伦理型领导、包容型领导、 道德型领导等领导风格对员工幸福感均存在不同影响（Chughtai et al.， 2015； 张征， 古银华， 2017； 王荣， 2017）。 其中，变革型领导风格对工作幸福感的影响逐渐成为学术界探讨的热门话题（Arnold， 2017）。 变革型领导风格倾向于通过改变员工在认知、情感、社会关系、环境氛围等方面的态度对工作幸福感产生影响（Arnold， 2017）。 基于此， 本研究将重点探索变革型领导风格对工作幸福感的影响机制。

基于工作要求－资源模型， 工作的资源和要求分别会通过分化的路径产生积极和消极影响。 受积极心理学思潮的影响， 针对工作幸福感的研究逐渐倾向于对工作资源双通路模型中的动机过程 （增益路径）的探索。 其中，工作重塑作为个体通过对工作进行积极的重新建构从而获得所需工作资源的方式（Zhang， 2019），可能是揭示变革型领导风格影响工作幸福感的一个关键的中介变量。另外，这一动机过程还会受到文化环境和社会关系的制约。 在以关系为导向的中国社会情境中， 领导成员交换 （leadermember exchange， LMX）作为表征员工在组织中与直属领导的社会关系质量高低的关键变量， 具有重要的意义（张征， 古银华， 2017）。 基于领导成员交换理论，“圈内人”相比“圈外人”获得的领导成员交换质量更高， 员工更可能得到各方面更多心理和物质工作资源的支持， 在工作过程中感知到更高程度的工作幸福感。 然而，不同质量水平的领导－员工关系对员工需求满足和工作幸福感的作用机制尚不清楚。由此，本研究一方面力图检验工作重塑在变革型领导和工作幸福感间的中介效应， 另一方面欲进一步探求领导成员交换在变革型领导风格、 员工工作重塑和工作幸福感之间的调节效应。

Bass 提出变革型领导包括领导魅力、 愿景激励、智能激发和个性化关怀四个维度（Bass， 1995）。李超平和时勘（2005）提出，中国情境下的变革型领导风格应该包括“德行垂范”这一不同于西方领导概念的特殊维度。 变革型领导整体作为一个内涵基本相同的领导行为风格具有跨文化的稳定性和区分性，与传统领导风格不同的是，变革型领导风格并不强调完全的监管， 而是赋予员工充分的信任和自主权（陈晨 等， 2015）。 目前，针对工作幸福感的内涵取向主要包括主观、 心理和整合幸福感三种区分类型（彭怡， 陈红， 2010）。其中，整合工作幸福感同时注重员工在工作情境下的情感状态和心理功能，是目前的主流趋势（许龙 等， 2017）。

以往研究结果证实， 变革型领导风格对员工的工作满意感和工作投入存在积极影响 （谢义忠， 吴萍， 2017），可以通过激发工作动机而提升工作幸福感（Fernet et al.， 2015）。 从内容结构上分析，变革型领导的四个维度对工作幸福感均存在积极作用。领导魅力使领导能够在组织利益与员工的健康幸福之间进行有效的平衡； 愿景激励使领导鼓励员工从长远的角度来考虑问题，克服短暂的挫折；智力激发即领导帮助员工分析问题，突破现有思路和局限，以创新的方式来解决问题； 而个性化关怀会根据员工的特异性情况来赋予对员工具有个人意义的特别关注，特别是在中国背景下与员工的关系塑造。这样的领导行为可以塑造一种舒适安全的工作氛围， 使员工振奋自信，激发员工独立解决问题，以更加积极的态度投入工作， 去感受工作对自身和组织的共同意义，进而体验到工作幸福感。 据上述分析，提出假设1：变革型领导风格可以积极预测员工感知到的工作幸福感。

工作重塑是指员工自主地在认知、 责任边界等各方面改变对所承担工作任务的态度和要求， 使自己的工作更好地与自身的能力、 兴趣和价值观等保持一致， 从而保持工作的挑战性和意义性（Wrzesniewski， Dutton， 2001）。 基于工作要求－资源理论，Tims 和Bakker（2010）指出员工工作重塑是组织中的员工主动寻求工作资源支持， 增加挑战性工作要求的一种主动行为。 这两个概念均强调员工的自主能动性，而不是一味地接受领导的工作安排，结合自身的思考以更高的要求来对承担的工作任务进行革新， 有效的工作重塑会激发员工更大的意义感体验（尹奎 等， 2019）。而本研究中变革型领导的主要目标是鼓励员工进行自我管理， 促进员工的独立思考和创造行为（王弘钰， 邹纯龙， 2019）。此外，变革型领导通过对员工描绘出个性化的未来愿景， 同时通过心理授权等方式表达出对个体的信任和期待来不断激发员工工作重塑的动机。另外，工作重塑的概念亦符合自我决定理论中个体对自主需要的追求，在工作中有效发挥自主性， 员工基本需要在一定程度上的满足本身就会使得个体感受到在工作中的幸福感（Deci ＆ Ryan， 2000）。 后玉蓉等人（2021）基于自我决定理论， 分析了工作重塑通过增加员工对工作意义的感知进而提升工作幸福感， 并对个体层面的人-岗匹配和组织层面的支持性人力资源实践进行了验证分析。 员工工作重塑对个体在工作中感知到的幸福感具有积极效应。 工作重塑可以使员工将个人的知识、能力、需求和偏好与工作相结合，从而增强工作的意义， 提升在工作中的积极体验和满意度。此外，工作重塑能够使员工在工作要求和工作资源二者之间取得相对平衡， 有助于员工获得积极感受，缓冲工作压力等消极感受，如工作压力、工作倦怠和抑郁 （Rudolph et al.， 2017； Cheng ＆ Yi，2018）。 据上述分析，提出假设2：员工工作重塑在变革型领导和工作幸福感之间存在中介效应。

变革型领导不仅仅需要考虑领导单方面的特质和行为， 而且还要考虑领导者和员工双方的互动（Waldman et al.， 2004）。 根据社会交换理论，领导成员交换表征着员工在组织中与直属领导的互动行为以及在多次互动经验中形成不同质量的社会关系（Khorakian ＆ Sharifirad， 2019）。 如果员工对领导的行为产生积极回应， 最后形成双方行为的互相依赖， 那么一开始的互动关系就会发展成高质量关系并相对稳定（任孝鹏， 王辉， 2005）。另外，员工处于领导成员关系的圈内或圈外， 会得到不同程度的资源而出现差异（Martin et al.， 2018）。 由于变革型领导的情感资源和社会资源有限， 因此不可能与员工发展完全相同的领导成员交换， 而是以员工角色承担为基础建立不同的交换关系。 当员工基于不同的领导成员交换去解读领导行为并做出行为反应时，领导成员交换可能会影响变革型领导行为的有效性。 高质量的领导成员交换会使员工拥有更多来自领导的信任、资源和信息支持，也拥有更大的决策权力，从而激励员工承担风险，促进其工作重塑行为。这部分员工被领导归为圈内人， 而领导对圈外员工的关注和支持相比之下较少。 圈内与圈外的员工对应着不同质量的领导成员关系， 低水平的领导成员交换会对变革型领导风格影响下的员工工作重塑产生削弱作用；反之，高水平的领导成员交换则会起到强化作用。以往研究证实，领导成员交换可以调节领导行为与工作满意感的关系（王辉 等， 2009），在变革型领导与关系认同和创新行为之间也存在调节作用 （Bhau ＆ Jyoti， 2016； Shunlong ＆ Weiming，2012）。张光磊等人（2021）还从双重关注模型的角度出发， 深入探索了不同性质的领导成员交换对员工绩效的差异作用。 据上述分析，提出假设3：领导成员交换正向调节变革型领导风格影响下的员工工作重塑。

如前文所述， 员工工作重塑可能在变革型领导与员工工作幸福感之间扮演中介角色， 不同质量水平的领导成员交换可能会导致变革型领导对员工工作重塑的影响效果产生差异。 本研究进而提出包含完整路径的有调节的中介假设， 推断领导成员交换不仅能够在变革型领导影响员工工作重塑中起调节作用，还可进一步影响工作幸福感。由此，本文提出假设4：领导成员交换可以调节变革型领导通过工作重塑影响工作幸福感的中介效应。员工感知到的领导成员交换水平越高，变革型领导对员工工作重塑的正向作用越大， 进而对员工工作幸福感的正向影响就越大。 综上所述，提出本文研究理论模型，如图1 所示。

图1 本研究的理论假设模型

2 研究方法

2.1 研究对象

本研究在北京和山东的企事业单位进行调查，共发放问卷1013 份，获得有效问卷990 份。其中，男性 155 人，占 15.7%，女性 835 人，占 84.3%；被调查员工年龄分布在 18～25 岁之间的占 13.5%，26～30岁之间的占 32.4%，31～40 岁之间的占 34.6%，41～50岁之间的占 14%，51～60 岁之间的占 5.5%； 最高学历大专的占15.9%，本科的占67.8%，硕士及以上的占 16.3%；普通员工占 89.5%，基层管理者占 5%，中层管理者占5.5%。

2.2 测量工具

2.2.1 变革型领导问卷

采用李超平和时勘（2005）编制的26 题四维量表，例题如“我的领导廉洁奉公，不图私利”（1＝非常不同意，5＝非常同意）。 本研究的Cronbach 系数为0.97，验证效度为 χ2＝5.86，GFI＝0.94，NFI＝0.93，CFI＝0.94，TLI＝0.95，RMSEA＝0.08。

2.2.2 工作重塑问卷

采用 Slemp 和 Vella－Brodrick（2013）编制的 15题三维量表，根据评估群体进行了人称上的改编，例题如 “员工会主动地调整任务的类型或者范围以便更好地完成工作”（1＝非常不同意，5＝非常同意）。 本研究的 Cronbach 系数为 0.94，验证效度为 χ2＝7.03，GFI ＝0.95，NFI ＝0.93，CFI ＝0.95，TLI ＝0.94，RMSEA ＝0.09。

2.2.3 工作幸福感问卷

采用黄亮（2014）编制26 题四维量表，例题如“在工作中，我的感受会被考虑（1＝非常不同意，5＝非常同意）”。 本研究中 Cronbach 系数为 0.93，验证效 度 为 χ2＝11.89，GFI ＝0.91，NFI ＝0.94，CFI ＝0.93，TLI＝0.92，RMSEA＝0.13。

2.2.4 领导成员交换问卷

采用 Scandura 和 Graen（1984）编制的 7 题单维量表，例题如“我觉得我的领导对我工作上的问题及需要非常了解”（1＝非常不符合，6＝非常符合）。 本研究的 Cronbach 系数为 0.91，验证效度为 χ2＝ 14.35，GFI ＝0.93，NFI ＝0.92，CFI ＝0.92，TLI ＝0.91，RMSEA ＝0.16。

2.3 数据统计与分析

在数据方面， 本研究采用自评与他评相结合的方式， 来进一步减少共同方法偏差的影响。 员工方面，需要对领导者的变革型领导行为做他评，对领导成员交换、工作幸福感做出自评。 领导者方面，需要对员工的工作重塑进行他评。在统计分析过程中，将性别、年龄、工作年限、受教育程度作为协变量。采用SPSS24.0 和 Mplus7.0 进行数据处理和统计分析。

3 研究结果及分析

3.1 共同方法偏差检验与区分效度检验

采用Harman 单因子检验方法对数据进行主成分分析，结果显示，第一个主成分仅解释了31.83%的方差变异， 因此本研究不存在严重的共同方法偏差。 采用验证性因素分析考察变革型领导、 工作重塑、工作幸福感、领导成员交换的区分效度。 结果表明（表1），相比其他模型，四因素模型的拟合指数最优，因此上述变量的区分效度较好。

表1 验证性因子分析结果

3.2 描述性统计与相关分析

各变量的均值、标准差与相关系数如表2 所示。结果表明， 变革型领导与员工工作重塑显著正相关（r＝0.46，p＜0.001），变革型领导与工作幸福感显著正相关（r＝0.51，p＜0.001），工作重塑与工作幸福感显著正相关（r＝0.72，p＜0.001）。此结果初步支持了本研究的基本假设。

表2 各变量的均值、标准差与相关系数

3.3 工作重塑的中介效应检验

参考Baron 和Kenny（1986）提出的中介检验程序，考察员工工作重塑在模型中的中介效应。具体而言：首先，检验变革型领导对员工工作幸福感是否具有显著正向影响；其次，检验变革型领导对员工工作重塑是否具有显著正向影响；再次，检验员工工作重塑对员工工作幸福感是否具有显著正向影响；最后，如果上述3 个条件成立， 则将变革型领导和员工工作重塑同时纳入回归方程， 若变革型领导对员工工作幸福感的作用减弱或不再显著， 则存在员工工作重塑的中介作用，分析结果如表3。

表3 中介效应层级回归结果

由模型1 可知，性别、年龄、工作年限、受教育程度均不会显著影响员工工作重塑。由模型2 可知，变革型领导对员工工作重塑有显著正向影响（β＝0.47，p＜0.001）。 以模型 3 为基础，将自变量变革型领导放入回归方程，得到模型4，结果发现变革型领导对员工 工 作 幸 福 感 具 有 显 著 正 向 影 响 （β ＝0.53，p ＜0.001），假设 1 得到了支持。 同样，模型 5 的回归结果表明， 员工工作重塑对员工工作幸福感有显著正向影响（β＝0.72，p＜0.001）。 最后，考察变革型领导与员工工作重塑共同对员工工作幸福感的影响， 模型6 的回归结果表明， 员工工作重塑对员工工作幸福感具有显著正向影响（β＝0.61，p＜0.001），且变革型领导对员工工作幸福感的预测作用减弱（β＝0.24，p＜0.001）。 实证结果表明员工工作重塑在变革型领导与员工工作幸福感之间发挥着部分中介作用， 假设2 得到了证实。

3.4 领导成员交换的调节效应检验

在检验领导成员交换的调节作用之前， 首先对变量做中心化处理，然后采用层级回归法检验，结果如表4 的模型3 所示。在控制主效应后，变革型领导与领导成员交换的交互项对员工工作重塑有显著影响（β＝0.08，p＜0.01），表明领导成员交换在变革型领导对员工工作重塑的作用中存在显著调节作用。 此外，从简单斜率图中（如图2 所示）可以看出，在高领导成员交换水平下， 变革型领导行为对员工工作重塑的正向预测斜率相比低领导成员交换水平下的斜率更大。 由此，假设3 得到验证。

图2 领导成员交换对变革型领导与员工工作幸福感关系的简单调节效应图

表4 领导成员交换的调节效应检验结果

本研究将员工工作幸福感作为因变量， 变革型领导作为自变量，员工工作重塑作为中介变量，领导成员交换作为调节变量，并放入4 个控制变量，使用Hayes 编制的Process 中模型8 的程序，设置重复抽样 次 数 为 5000 次 ， 进 行 Bootstrap 检 验 （Hayes，2013）。 结果如表5 所示，对于领导成员交换质量高的员工而言， 变革型领导通过员工工作重塑对员工工作幸福感的间接效应相对较强， 间接效应值为0.1099，95%置信区间为 ［0.0650，0.1577］， 不包含0。对于领导成员交换质量低的员工而言，变革型领导通过员工工作重塑对员工工作幸福感的间接效应值为 0.0213，95%置信区间为［－0.0225，0.0640］，包含0。 因此，领导成员交换质量越高，员工工作重塑在变革型领导与员工工作幸福感之间的中介作用就越强。 因此，假设4 得到验证。

表5 有调节的中介效应检验结果（领导成员交换）

4 讨论

4.1 变革型领导对工作幸福感的直接作用

本研究通过实证调查， 结果证明变革型领导对员工工作幸福感确实具有显著的正向影响。 此结论和以往研究一致。 员工的工作幸福感是一种积极的情感和态度，与工作绩效、组织承诺、组织公民行为等组织结果变量存在正相关， 而且能够通过溢出效应提升幸福感（苏涛 等， 2018）。尽管目前已有研究探讨变革型领导与员工幸福感之间的关系， 但在理论和实践上将落脚点聚焦于工作幸福感的研究较少。

本研究首先讨论了变革型领导和工作幸福感的关系，变革型领导激发了员工对工作目标的思考，使其领悟到目标的价值意义，从内在动机的角度出发，满足员工的高层次需求， 从而实现远超预期的成果（Bass， 1995）。根据需要层次理论，个体需要分为基本性需要和成长性需要的多层次状态， 变革型领导更多地通过激发员工的高层次需要起到驱动的作用，这种高级需要更多地表现为内在的、成长性的、高价值感的特异性动机过程。 假使个体满足了高层次需求后， 真正持久、 深刻的工作幸福感会随之而来，这也正是变革型领导刺激员工的关键所在。另一方面，基于员工视角，变革型领导通过对员工的价值激励，并赋予员工大量的帮助和充分的自主权，营造充满正能量的工作氛围，使员工对工作产生主动性。据此， 变革型领导行为模式可以有效提升员工的工作幸福感。

4.2 工作重塑的中介作用

从认知心理学的角度来看， 领导对员工的变革型领导行为并非直接对员工幸福感产生影响。 变革型领导不仅是一种激励员工的管理手段， 也是一种外部的调节行为， 首先需要通过员工个体内部的认知加工，随后对个体的情感体验和行为产生影响。据此， 本研究在探索变革型领导对员工工作幸福感的作用机制中， 重点探讨了员工工作重塑在影响过程中的中介作用。

依照工作要求－资源理论的“双路径”假设，即存在两条影响路径：增益与损耗，对于员工和工作产生 作 用 （Demerouti et al.， 2001； Lewig et al.，2007； Schaufeli et al.， 2009）。 工作幸福感被视作一种积极影响， 主要起作用的是模型中的动机激励过程。 工作重塑是个体通过对工作进行积极的重新建构从而获得工作资源的方式， 工作重塑的宗旨是提升工作的意义， 使工作更符合自身能力和兴趣的一种积极主动行为（Zhang， 2019）。 可以发现，工作重塑能够帮助员工发现工作的价值和意义， 这与变革型领导关注激励员工去发现工作的价值和意义的作用上具有一致性。区别在于，变革型领导立足点在于领导启发， 而工作重塑立足点在于个体自身主动对任务在认知上的重塑， 可能还伴随着行为上的关系重塑。另外，工作重塑的价值重构和积极主动性质与工作幸福感的产生机制相一致。据此，在理论上工作重塑是揭示变革型领导对员工工作幸福感影响的重要中介变量。已有研究对变革型领导、工作重塑和工作幸福感三者之间关系的研究非常少， 本研究的结果发现变革型领导行为确实通过影响员工工作重塑进而提升了员工工作幸福感， 拓展和丰富了三个变量之间关系的研究。具体来说，变革型领导可以通过改变员工的工作需求、 自主权和社会支持等工作资源，从而影响员工应对工作的方式。当变革型领导行为真正对员工产生影响时， 通过促进员工工作重塑导致员工发展出对工作的正确主观认知以及稳固良好的情感体验，这样，才能最终增强工作幸福感。

4.3 领导成员交换的调节效果

国际上有关变革型领导作用机制的研究非常丰富，特别是国内也对中国情境下变革型领导的结构、内涵等有着不断深入的探索（李超平， 时勘， 2005；孟慧 等， 2013）。 宋继文等人（2009）在总结有关中介变量的基础上， 提出了对变革型领导作用机制的理论解释， 是一个由内而外地从心理认知、 社会关系、工作环境的整体过程。

在领导成员交换的检验中， 我们特别考虑了中国文化背景的影响。在具体工作情境中，特别是物质资源匮乏的状态下， 正式或者非正式的人际关系往往在很大程度上通过心理影响对行为机制发挥调节影响。 根据领导者－成员交换理论，领导者对待下属员工的方式存在一定区别。具体来说，领导者由于与不同下属成员的亲疏程度， 逐渐发展出不同质量水平的领导成员交换。 领导成员交换质量越佳员工则越容易被看作圈内成员，会受到更多的关注与信赖，因此相较于其他成员可以享有更为丰富的工作资源， 并且在和领导沟通交流时有着较其他员工更为努力、积极的态度与行为，从而充分发挥自己的智慧与能力来完成工作任务。 目前已有研究的分析思路多从个体特质、 认知评价的单向维度来探讨工作幸福感的提升，本研究基于领导成员交换理论，从领导与成员这一双向关系中寻求突破， 发现了领导成员交换的调节作用， 这表明变革型领导的效能会因组织内个体间人际情境关系的质量高低而存在差异。

据此， 本研究对领导成员交换在变革型领导与员工工作重塑之间的调节作用进行了实证检验。 结果表明， 变革型领导的作用确实会受到领导成员交换的影响： 当员工主观体验到的领导成员交换质量处于一种较高水平时， 变革型领导对员工工作重塑和工作幸福感的影响较大；相反，当员工体验到的领导成员交换质量处于较低水平时， 员工工作重塑和工作幸福感受到变革型领导的影响较小。 本研究将领导成员交换作为调节变量， 探索了不同的领导成员交换水平对模型的影响， 所获得的结果有助于理解变革型领导对员工工作重塑和工作幸福感发挥影响的边界条件。

4.4 理论与实践贡献

第一， 本研究探讨了变革型领导对员工工作幸福感的影响及作用机制， 研究结果表明变革型领导对员工幸福感能够产生积极影响。 该结论不仅证实了变革型领导是员工工作幸福感的重要前因变量，还从领导行为的角度扩展了变革型领导的影响后效。 第二，本研究强调了员工工作重塑的作用，挖掘了变革型领导影响员工工作幸福感的认知机制。 变革型领导行为作为员工感知到的外部激励的主要因素，通过员工内部工作重塑的认知加工，会进一步对员工的工作幸福感产生积极影响。 这一结论丰富了组织行为学中变革型领导对员工工作幸福感的作用机制的探索。 第三，在工作场景中，领导和员工之间的所有互动是建立在一定质量水平的领导成员交换关系上的。 本研究发现变革型领导在组织中对员工工作幸福感产生影响受到领导成员交换关系的正向调节。 本研究的结论丰富了对领导与成员互动因素在变革型领导影响员工工作幸福感的边界效应的探讨。

在实践贡献上，企业实践发现，根据具体情境来实现变革型领导行为的作用机制， 可以最大程度地激励员工、促进员工的工作重塑，使员工产生更大的工作投入，在实际工作中体验到工作幸福感，这个过程伴随着员工对待工作在认知、 态度和情感方面的积极变化。

4.5 未来研究的方向

尽管本研究获得了一些重要发现， 但是仍然存在一定的研究局限， 需要在未来的研究中进一步完善。 首先，由于时间的限制，被试的采样方式基于横断面数据，还不能对因果关系做出更充分解释，未来可以进一步收集一些纵向数据，例如，开展多阶段调查等加以补充。其次，未来还可以对于变革型领导各维度要素对工作幸福感的影响展开探索。再次，在控制变量的选取上，未来将专门考虑伦理型领导、包容型领导等可能对员工工作幸福感具有显著影响的领导风格变量，将其纳入到模型控制变量的分析中，以此进一步探究变革型领导解释量的变化。最后，本研究关于领导员工关系方面的探索属于组织层面的探索， 较过去研究仅从心理授权等认知层面的探索有所推进，未来还可以从工作环境、组织文化层面探索变革型领导对员工工作幸福感的影响机制。

5 研究结论

首先， 变革型领导对员工工作幸福感具有直接的正向影响。其次，工作重塑在变革型领导对工作幸福感的影响中具有部分中介作用。此外，领导成员交换（LMX）在变革型领导和工作重塑之间起到正向调节作用，具体表现为，领导成员交换水平越高，变革型领导对工作重塑的正向影响越强。最后，变革型领导通过工作重塑影响工作幸福感， 而领导成员交换正向调节了这一中介路径。 领导成员交换质量越高的员工，会更主动地重塑工作，探寻工作内蕴含的价值，在工作中体验到更多的幸福感。