浅析房地产项目工程管理现状及精细化管理的必要性

潘学信

（福建日出寰海置业有限公司，福建 福州 350000）

0 引言

目前房地产项目分包项复杂，参与建设的单位数量较多，业主方参与管理的程度需求更高，也需要管理得更加细致，故业主方工程项目管理水平对工程建设起到了决定性的作用。作为房地产项目的业主方，在施工建设中需对工程进行全面梳理，对工程的安全、技术、进度、质量等进行综合管控[1]，以下浅析房地产业主方如何展开精细化管理，保证工程项目按时、高质量完成。

1 项目工程精细化管理

精细化管理作为一种理念和文化，最早产生于日本的企业管理，并随着时间的推移逐步发展成熟。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化的信息化手段使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运营。简而言之，就是追求精益求精的管理、崇尚规则、排除人治。

工程精细化管理是建立科学化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具，在责任落实方面将工程中各环节定由专人负责，各单元各环节相互配合，确保每一位工程管理人员都能够做好自己的本职工作，按时完成工作任务。可以这么说，精细化管理存在于工程管理的方方面面，工程项目按时且高质量的完成离不开精细化的管理[2]。

2 当前房地产工程施工管理的现状

2.1 公司管理机制不完善，多数制度无法落实

现阶段多数房企的理念仍处在降成本、低标准、快周转。房企掌舵人想着赚快钱，因此把快速扩张规模、市场份额最大化作为目标，对工程质量相对不够重视。制度过于冗长、晦涩难懂且无法实质性落实，一是宣贯不到位，无任何相应培训，靠员工自行领悟执行；二是照搬过来的很多条款不符合公司掌舵人的发展理念和公司实际情况，一线执行起来阻力大。

2.2 施工队伍低价中标综合素质差

大部分的房企都将主要的精力放在工程的设计和节约成本上面，选择施工队伍的时候虽然是采取公开招标的方式，定标原则是合理低价中标，什么是合理低价却没有很明确的说法，通常就是最低价中标。报价低于成本或者低于市场价格的现象较多，这些低价中标的施工队伍进场施工后，为了赚取利润，采取以次充好、偷工减料的方式，必然对项目质量带来极大的隐患；施工过程中发现亏损，向开发房企提出变动价格的诉求，若开发企业不同意价格变动，他们会选择停工，既不施工也不退场，逼迫开发企业同意他们的诉求，极大影响现场进度。

2.3 项目管理团队配置不合理且技术不足

很多房企员工进出频率非常高，对项目整体运营的理解不够深入。许多管理人员施工作业现场巡视难以发现实质性问题。很多时候施工管理不到位，是因为业主方管理人员技术水平较低，对施工工序的掌握模棱两可，无法从专业的角度发现存在的问题。

2.4 项目施工过程中监督管理不力

房企普遍内卷严重、形式主义检查常态化、项目管理人员忙于应付各种检查的时间多于项目现场管理的时间。部分房企业主方管理人员责任心不强，现场施工管理局限于表面，具体管理工作交由施工单位和监理单位自行负责。部分业主方只追求工期按时完成，最关键的工程项目材料管理、验收环节敷衍完成，造成后期质量问题不断扩大，再进一步采取弥补措施，进而不得不放缓施工进度，事后迫于进度压力，又不得不安排工期优化。多方单位身心疲惫，导致进度和质量水平无法提高，甚至影响房屋交付。

3 如何做好工程精细化管理

3.1 项目管理团队的管理

工程精细化管理首先需要对项目管理人员进行管理，为了保障制度和标准化的落地实施，需解决“人”的主观能动性问题。组建标准化的项目管理团队要从以下几个方面出发：①完善组织架构，人员配置合理均衡，明确目标，团队的管理者需具备领导能力；②管理人员具备扎实的专业技能和沟通协调能力；③公司定期对制度标准化宣贯及培训，让员工对房企有认同感，可从工作中获得尊重和成长。

3.2 建设高素质的施工队伍

选择施工队伍需要建立考察入库制度，重点从企业资质信誉、资金实力、工程业绩、技术力量、施工现场管理水平、派驻项目部综合业务水平与协调管理能力等方面着手，确定入库单位后，对参与投标单位进行前置工程标前交底。定标实行合理价格中标，而不是低于市场价或者控制价，确保施工队伍有合理的利润。确定施工队伍后需进行赋能，房企既要输出标准，建立共同目标，让施工队伍明白房企公司的要求，也要协助施工队伍完成目标，共进攻退[3]。最后定期对施工队伍的履约能力、现场施工工艺流程进行后评估，发现问题及时纠偏，让合作更有默契。

3.3 重视项目工程管理策划

预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理，提出相应管理重点及应对措施，以保证工程各个环节进展顺畅、控制成本、提升效率、提高工程质量和管理水平。现阶房企都把编制项目工程管理策划作为公司考核项目工程团队管理能力的重要指标，项目工程管理策划需经公司工程管理部共同评估通过后方可实施。

3.4 加强施工过程中的监管管理

项目工项策划定稿后，主要涉及难点管理动作前置外，施工过程还得重点抓好技术、质量、进度的管理。首先技术方面需做好各项交底，如实行样板先行制度，工程实体大面积展开施工时，需对施工队伍进行技术交底，样板经业主方项目部、监理单位验收通过方可进行实体施工。其次质量方面需做好各项材料设备管理、成品保护管理、质量通病防治管理，如工序交接制度，要求施工队伍每道工序自检合格后报监理业主方项目部验收，合格签字后方可进入下一道工序。保证在分步骤验收更具体，项目进行百分百实测实量，引入第三方“飞行检查”。最后进度方面编制完善的进度计划体系，如借用信息化管理手段建立项目管理群，将每天的施工情况与项目细化进度计划进行比较，再与公司关键节点进行比较，保证进度合理推进。

3.5 完善房屋交付工作保障

针对购房客户最关注的房屋质量问题提前梳理，业主方项目部管理部将可能出现的问题转化为标准化清单。前期的工程施工管理中针对性检查，后期与物业公司模拟验收等环节中重点关注，模拟验收发现问题按各单元汇总成表格后对质量问题进行逐一跟踪整改销项。

4 结语

总而言之，国家当前对于地产的政策导向必将让房企回归精细化管理，项目的工程精细化管理是其重中之重，也是保障工程项目保质保量完成的必然要求。工程项目的精细化管理需要业主方项目管理部和施工队伍的默契配合。在完善的制度引领下将项目打造成不受环境影响的类工厂环境，以标准化、流水线的生产模式，最大程度产出稳定高质量的产品。