石油库推行大班组运行模式的实践

胡茁成

〔中石油新疆销售储运分公司(仓储调运部) 新疆 乌鲁木齐 843300〕

长期以来，石油库一直实行小班组运行模式。小班组虽具有运行灵活、技术能手专攻难题等优点，但随着石油库管理机制的不断演变，小班组也存在工作流程单一、衔接不畅，用工数量大，运行成本高等问题。根据公司的管理目标和发展方向，全流程诊断石油库的作业流程，测实写实员工的岗位作业内容，急需推行大班组模式运行，以统一调度岗位员工，盘活人力资源，提高运行效率，打造一流仓储企业。

1 大班组的概念

大班组模式主要打破了小班组观念，取消小班组班长，把每一个小班组工作职责调整为一个具体岗位名称，由一个运行班长调度岗位员工完成收、发、存环节的相关任务，执行24 h作业制，每天早晨大班组之间交接作业内容，避免流程操作步骤中各班组之间衔接不畅，杜绝员工在关键环节工作推诿，促进石油库提高运行效率[1]。

2 大班组的工作任务

执行大班组运行模式后，运行班长组织员工在当班期间做好油品收、发、存业务，参加应急预案演练，同时开展日检查、周检查；针对重大危险源，做好风险分级管控和隐患排查；按预排的维护保养计划开展设备设施维修、维护保养等主要工作，确保石油库安全生产。

3 推进大班组的困难及解决措施

在班组改制期，已根据国家新发布的法律、法规和标准，结合公司实际管理目标和发展方向，先后下发相关文件，要求员工执行。但部分基层员工思维固化，不能正确理解企业的发展思路，执行进度缓慢，甚至不执行；部分员工文化水平程度低，接受新规定、新制度的能力差，甚至有员工以工作劳动强度大，作业时间长为由，不学习，更是抱怨企业的管理严苛，与旁人比收入高低，不比付出多少，在大班组员工中形成懒惰风气。为此，应及时制定具体措施，纠正不足之处，做好基层班组建设。

3.1 选拔高素质的运行班长

运行班长是班组正常运行的核心，也是基层员工与石油库、公司之间传递指令和反馈结果的纽带。选拔能在工作中树立大局意识，熟悉石油库的工艺、自动化流程，具有关键岗位操作技能和经验，具备可独立完成作业许可中涉及的危害因素辨识等主要工作的能力，积极主动协助岗位员工完成工作的优秀员工作为运行班长。

让运行班长在实际工作中逐步凸现自己的技能和高职业素养，利用自己带领团队的感召力，凝聚班组战斗力，整体提升基层班组的综合能力[2]。

3.2 以学促用，发挥运行班长的纽带作用

遵循以“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则制定计划，有针对性地向运行班长宣贯新发布的法律法规和标准、公司的规章制度、培训专项技能等，重点培训与基层岗位有关的内容。管理层应协助运行班长细化公司的制度、文件内容，避免班组以随便誊抄部分内容作为宣贯文件的活动记录，便于抓住重点，避免岗位员工出现厌学、抵触情绪，增强运行班长正确管理岗位员工的能力和水平，逐渐转变员工观念，提升班组执行力，逐渐体现运行班长在基层班组建设中起关键性作用。

3.3 优化岗位人员结构，夯实班组建设的基础

优化班组员工出现老龄化问题。补充新员工安排在关键岗位，掌握石油库的技术革新，转变观念，执行公司的规章制度，服从运行班长的调度[3]。灵活地把年龄偏大、文化程度低的员工安排在只需直接执行、应用信息化技术水平较低的岗位(如发油现场监护、油泵房泵工、油库大门保安)，或组织这部分员工在每日做设备设施维护保养、维修、巡检。

在油库开展一次运行班长与员工之间的“双选”，匹配运行班长对岗位员工认可、岗位员工信任运行班长，针对不适于班组工作的员工调整到保安岗位或其他辅助岗(油库保洁、绿化)；针对有重疾但业务能力强的员工进行适当调整，协助管理人员开展工作。

3.4 活用奖惩机制，促进员工自我激励

突出以劳动论收入，凭贡献拿报酬的取酬观念。在各石油库之间以吞吐量作横向比较、班组之间以工作量作比较，推进考核管理机制，突破以前“吃大锅饭”的劣势，纠正员工认为“干多干少”都一样的错误思想。

以班组员工代表、技术骨干、运行班长、油库管理者等成员组建薪酬考核委员会，结合实际工作岗位的难易程度，劳动强度大小，正确确定各岗位的分配系数，编制二次奖金分配方案。运行班长每月根据员工的作业岗位，结合分配方案，确定员工取酬的奖金系数；对员工的工作绩效进行客观、公正的考评成绩，并提交薪酬考核委员会评审。不断激励员工发挥工作技能和特长，按要求推进工作进度，在工作之余主动学习其他岗位的工作内容，逐步会多岗的能力，鼓励员工自觉考取化验员、计量员资格证书以及登高、电工等特种作业证书，充实班组的操作技能和维修能力，提升工作效率。同时，根据公司的文件标准建议业务能力低、技能欠佳的重疾病员工提前离岗休养，不断精减工作效率低的员工，提升大班组的整体素质。

4 大班组运行产生的效果

大班组改制期间，对长期按照小班组模式运行的老石油库，用工数量特别臃肿，部分员工不思进取，工作思路固化，起到了“刮骨疗毒”的效果。通过改革，让企业可以轻装上阵，适应新形势的发展战略，促进岗位员工找到与企业一起发展的共同点，让自己在改革发生蜕变，助力企业良好发展，主要体现在以下几方面。

4.1 运行班长的运行能力得到提升

通过大班组改革，让运行班长承担所有业务的监督和指导，并非小班组的单一业务，始终坚持培养运行班长的综合能力和素养，通过不断运行和探索，运行班长的综合能力不断提升，同时为石油库和公司输送了一批具有基层经验、业务能力强的管理人员。

4.2 岗位员工的倒休模式更科学

在班组中选拔一名具备所有岗位操作能力的员工作为副运行班长，协助运行班长开展日常运行管理，培训工作能力强的员工掌握其他岗位的技能、指导能力差的员工开展工作，逐步提升岗位操作技能、帮扶本班组身体欠佳的员工，让其在室外工作2 h左右或者更多时间后能进行短暂休息[4]。当有员工请假、休假，运行班长和副运行班长可相互调剂，补充到人员不足的岗位中，避免从其他班组抽调相同岗位的员工进入本班组顶班作业，出现疲劳作业。

4.3 员工的收入增加，工作态度转变大

大班组模式运行后，全员参与消防、设备维修、安全巡检等工作，缩减了用工数量，缩减率最大值达56%。薪酬考核委员会不断完善二次奖金分配方案，让以劳动论收入，凭贡献拿报酬的取酬观念落到实处，员工自觉改变自己的观念，发挥自己的专业特长，相互配合，在符合规章制度的前提下，提出自己的宝贵意见，优化作业流程，增快油库收、发、存环节的工作效率。

4.4 员工自觉学习新业务，工作技能不断提高

在淘汰部分不求上进或上进心不足的员工后，班组中的员工能在完成自己本职工作后，还到其他岗位进行学习，甚至放弃自己的休息时间考取计量、化验资格证书以及特种作业证书，其中还有员工在努力考取中级注册安全工程师，给石油库的平稳运行夯实了坚实的人力技能基础。

在班组开展日常运行过程中，充分发挥了比、学、赶、超、帮的良好氛围，让能力强的员工学更多技能，让能力差的员工逐步提升技能。实现任一工作任务都有员工能够胜任，岗位员工的技能与具体的工作可以相匹配。

5 结束语

在石油库推行大班组模式运行是解决岗位之间有效衔接，缩减用工数量，提高运行效率的必经之路。同时，也应考虑在改制期间存在岗位员工老龄化、能力不足、身体欠佳的特殊情况，需管理者根据实际情况制定措施，激发基层岗位员工的活力。利用二次奖金分配政策解决在工作不积极、不主动、无担当、不思进取的恶习，贯彻多劳多得的总体思路，激励员工愿意付出，凝聚班组的战斗力，紧跟公司的管理目标和发展方向，助力公司打造一流仓储企业。