对煤炭企业数字化采购转型的探讨

侯 乐

(中煤西安设计工程有限责任公司，陕西 西安 710054)

0 引言

在社会和经济飞速发展的21世纪，计算机和互联网技术早已经渗透到经济生活中的各个方面，以信息技术为驱动的组织管理升级和转型是各个企业提升生产效率和竞争力、保持发展的重要途径。其中采购管理的数字化是近期被广泛关注和进行改革提升的重要环节。煤炭企业是我国能源供给重要的支柱，由于其特殊的生产环节，使得煤炭企业的采购物资具有数量大、品类多、消耗快等特征，这对企业的采购管理就有着更高更多的要求，在传统的采购模式下容易出现效率低下、成本难控制、供应商信息混乱、库存不合理等影响企业效益的诸多问题。相比传统的采购手段，引入数字化管理的采购可以有效地提高工作效率，提升管理的智能化水平，降低采购成本[1]，从而使企业在激烈的市场竞争中拥有更强的生命力。

1 煤炭企业采购的特点

对于煤炭企业来讲，物资采购及管理是其生产的首要流程，设备、物资采购管理需要保持非常良好的水平，才可以保证企业正常生产。由于煤炭生产过程复杂，生产环节繁复，造成其采购及管理具有以下的特点。

1.1 采购品类众多，采购数量较大

从矿下采掘运输设备、开采后的洗选设备等大型机械装备，到电气仪器仪表、矿用五金等物料物资，煤炭企业的采购品类相比其他生产类企业偏多。据统计，陕西煤炭企业的采购涉及到的设备和物资品类多达10万种[2]。煤炭企业生产相关的采购主要有2类，一类是直接参与生产的主要设备及配件，另一类是辅助生产的物资物料[3]。其中第1类主要是指跟采煤、掘进、巷道支护等生产相关的设备和材料，第2类主要包含如劳保产品、办公用品等辅助物料[4]。不同类型的设备和物资对应着不同的采购渠道以及采购管理方式，同时也会产生大量的数据资料及工作跟进内容，这样对采购人员及管理水平就有着很高的要求。

1.2 采购成本高昂，资金占用率高

煤炭生产中所需的大型设备普遍价格高昂，而且相关配件损耗率大，需要足够和灵活库存储备，同时采购所涉及的整体品类多、数量大，采购成本占整个生产运营成本的比例非常大，所以采购端对品质、成交金额、购货周期的把控对企业的效益有着很大的影响。

1.3 采购、物流、库存相互配合度要求高

煤炭生产中很多配件以及物资消耗大，且消耗速度快，这就需要采购、物流和库存多个环节衔接紧密。一方面，采购过量，造成资金和库存压力，采购过慢或者物流因素影响配送周期，则会造成库存短缺从而影响生产进程；另一方面，如果库存信息反馈不及时或不准确，同样会造成采购滞后等问题。所以采购虽然是生产前段的一个环节，但并非是独立的，需要基于物流、库存以及生产各个环节的数据和信息进行统筹规划和管理。

1.4 采购方式途径多样化，供应商管理难度大

由于煤炭企业采购所涉品类众多，其中包含主要以招标形式采购的大型机械设备，也包含根据生产需求进行采购的定制类产品，还有可以通过电商平台进行交易的通用配件或物资。不同的物资需求对应着不同的采购方式和渠道，同时也意味着供应商数量和类型也会非常多，每个不同的采购渠道都有不同交易类型、物流方式等。采购中产生繁杂的工作内容如询价对比、供应商筛选、合同条款商定、综合数据和信息处理等等，对采购人员及企业的采购管理造成很大的挑战。

2 煤炭企业采购管理现有主要问题

改革开放以来，经过数十年的发展，大多数煤炭企业已经建立了相对完善的采购相关制度措施以及相对稳定的方法和流程，但是在市场经济和信息技术不断发展和进步的大环境下，传统的采购方式则凸显出很多的问题。

2.1 管理流程繁琐，采购效率低

大多数煤炭企业的采购管理还停留在人工管理阶段，通常流程节点多、操作事务繁杂，这样的低信息化程度容易导致重复性劳动偏高，对采购人员的需求数量较大，且工作效率低下。同时采购订单的分散性，使得总体采购的数据无法及时汇总，容易造成库存积压、资金流动性差等问题。

2.2 缺乏数据支撑，采购成本高

虽然大多企业对采购工作有完整的制度和流程要求，但是采购工作的成效主要基于人员个体的工作规范程度和能力大小。缺乏询价对比、市场调查的情况也比较普遍，使得采购管理所需要的数据信息缺失，不能够良好的支撑采购决策或相关策略。加上采购过程信息封闭、不透明等原因，通常会增加煤炭企业采购成本，限制了资金的流动性。

2.3 供应商管理缺乏系统规范

煤炭生产过程中消耗的物资多达数万种，供应商数量庞大，而且每个供应商的市场地位不尽相同[5]。传统的采购系统中，供应商选择范围小，迭代慢，与每个供应商单一的合作关系难以形成整体的采购策略，询价采购、招标采购、竞价采购多种采购模式无法实现模式化管理，采购过程中产生的价格、物流、品控情况等数据信息不能有效整合，这对于煤炭企业来讲，无疑会增加资金和人力成本。

3 应用数字化采购的必要性

在日新月异的经济环境下，市场不断在变化，加上粗放型到集约型发展模式的转化，以及环保等政策的要求，煤炭企业面临着很多新的挑战，需要进行生产和管理的转型升级来适应新的环境和发展趋势。其中数字化转型，就是通过数字化的方式来帮助企业实现转型的目标，把企业的经营和管理信息的部分甚至全部互联网化[6]，利用云计算、物联网、大数据、区块链等新型技术和手段来创造性地提升企业经营管理水平，解决其面临的问题和挑战，增强企业自身的核心竞争力。数字技术和数字经济是未来我国经济发展的重点方向，也是煤炭产业转型升级的助推器[7]。采购是煤炭企业管理的一个重要环节，在经济发展的当下已经从原来单纯的生产辅助职能转变为重要的利润来源和竞争力形成的驱动力[8]。通过对采购模式的数字化转型，可以帮助企业实现高效化、智能化、精益化的管理提升。

3.1 提升采购及管理工作效率

当前市场变化快速，产品更迭、交付的速度越来越快，这样对煤炭企业的综合生产管理效率要求越来越高，其中作为生产能力保障的采购工作也面临同样的要求。传统的业务模式受限于时间和空间的约束，难以有进一步提升和改善的空间。另外，采购工作中超过一半的工作属于事务性工作，比如记账、对账、合规化审核等等，对人力的需求很大。而数字化的采购模式可以突破传统模式的受限，利用互联网、大数据等技术，可以进行快速的采购部署，在线完成从寻源、评估、谈判、订单执行等全部的采购过程，很大程度上释放了人力成本。采购流程得以规范的同时企业内部的信息透明化，部门之间的数据互通、采购项目的审核签署的效率也会得到很大的提升。根据一项对于大型电力企业的数字化转型的研究数据，数字化采购管理系统上线后，通过严密的计划管理，相对传统的流转工作方式，从接收招标工作联系函到评完标平均节约9天[9]。

3.2 控制支出与节约成本

通过数字化，煤炭企业可以建立完善的采购信息体系，实现管理的全程可视化。在此体系中可以更直观地了解各采购品类、不同供应商的产品及价格信息、订单、物流等情况。可以更好地把控资金使用，在更清晰地了解市场行情的情况下，做出最经济的采购决策。利用大数据技术，建立市场价格预测系统，对不同品类的机械设备和物料的价格、可替代产品、市场波动等进行分析，可以为煤炭企业的采购决策提供支持，提高采购部门的运行效率。麦肯锡的一份研究显示，如果采用数字化的采购计划，企业每年可节约20%～30%的成本，交易性采购可节省30%的时间[1]。

3.3 构建智慧型供应商管理体系

煤炭企业由于采购品类众多，且各品类之间的差异很大，这样对应的供应商数量和类型就很繁杂。数字化的采购管理下，有关供应商的所有信息都会在大数据下进行整合，从系统中可以轻松提取每个品类供应商优势产品、供应商之间价格和交货周期的对比以及供应商经验状况、信用水平等信息。通过实时数据洞察、预测分析、区块链和人工智能等技术的运用，采购部门将变得比以往更简单、更智慧且更具战略性[10]，从而帮助煤炭企业更高效地选择合适的供应商，做出更科学的采购决策来提高交易效率、降低成本，同时规避风险。

4 煤炭企业数字化采购转型的实现

虽然数字化采购管理的转型对煤炭企业整体的改革升级有着良性的作用和较高的价值，但是对传统模式进行变革对每个企业来讲都是极大的挑战。根据2017年《福布斯》数据，所有进行数字化转型的企业中，84%的企业转型失败，只有很少一部分转型成功[11]。要想顺利地实现成功转型，除了高层的决策，政策性的支持，还需要清晰数字化转型的目标，找到真正适合企业自身需求的体系设计和规划。同时更需要企业相关部门以及员工的积极配合。

4.1 目标与流程

每个煤炭企业在生产规模、开采方式、经营类型，以及采掘设备等方面都存在不同的差异。针对数字化采购升级，应依据自身的特点和实际情况进行转型目标的设定，以及具体改革流程的规划。对采购数字化变革的具体内容要做详细的研究和制定，明确期望通过变革可以产生的效益，计算投入产出比，明晰变革所需投入的成本及所需要的步骤和时间。一方面，确立目标和计划后，企业应当就变革转型与政策上的支持，使政策与变革目标保持一致，使在数字化的过程中，各个阶段的操作有具体的规则依据。另一方面，将变革流程具体化，结合实际情况进行操作的细化，让变革所涉及的部门和人员都能够清晰要采取的措施以及工作目标，使每个人的工作方向与整体项目的进程高度一致，并将个人和部门的绩效考评与整体的战略目标进行统一。

4.2 第三方服务选择与合作

数字化采购是建立在大数据、云计算、物联网、区块链等综合信息技术之上的工作管理体系[5]，企业在转型的过程中需要通过第三方的服务平台或者技术提供商来最终实现目标。煤炭企业可以根据自身的规模来选择适合的服务或模式。中小型企业根据采购规模以及转型预算，可以考虑比较成熟的电商平台企业端，如京东企业购、阿里大企业采购等等，将一些通用物资的采购从寻源到订货、物流、仓储等部分流程上实现数字化。针对大型煤炭企业，可以通过同第三方技术提供商进行合作，完全结合煤炭生产需求的特点，建立数字化采购系统，实现内部和外部数据和信息的大集合，完成从采购策略规划、市场预测、价格对比、供应商管理、物流追踪、订单和资金管理、库存、流程数据可视化等全系统的转型升级。

4.3 组织和流程调整与重塑

数字化采购的转型升级意味着对企业原有采购模式的推翻以及新模式的重建。新的模式将大量的工作转移到了互联网上，操作的具体方式和步骤发生了很大的变化。要保证新模式下工作的顺利开展，需要重新制定底层业务的操作流程。与原有模式下的工作流程进行比较，详细说明新的流程发生了哪些变化，需要哪些新的操作方法和技术需求，确保每个执行人员能够理解和运用。同时，数字化采购的转型导致采购部门原有的组织结构已不能适应新型的管理模式，需要根据新的管理模式调整适合的组织结构，使管理更扁平、更高效。

除了上述针对数字化采购转型需要采取的措施外，煤炭企业还需要从风险控制、教育培训、跨部门协调、技术评估等方面进行综合协作，才能确保变革的顺利开展和实施。

5 结语

数字化已经是经济社会的大趋势，作为采购占比重的煤炭企业，传统的采购管理模式已经不能适应新的市场环境。将数字化采购转型作为整体数字化管理转型的切入口，可以有效地提升企业的采购效率，从采购端降低企业运营成本，建立一个智慧型的采购管理体系。同时，数字化的采购转型对于任何企业来讲都非一蹴而就的事情，有研究表明我国大部分煤炭企业，要完成转型升级的艰巨任务大概需要10年左右的时间[12]。无论是技术的引入、人员工作水平的提升，还是整个采购流程的重塑，都需要企业的高层及管理人员进行科学规划，提高整体的管理水平，制定详细的改革流程和计划；同时在战略上进行合理统筹，寻求切实可行的转型路线。