中小制造企业运营流程内部控制思考

□文/夏 冰 杨宁霞

（新疆农业大学经济管理学院 新疆·乌鲁木齐）

［提要］中小制造业作为国民经济的重要产业，内部管理体较为庞大，因此完善内部控制制度建设尤为重要。本文在分析我国中小制造业内控制度构建重要性及其内涵基础上，对企业现状进行分析，并提出实施措施，以期为中小制造业企业提升整体内控制度建设水平有所裨益。

一、内部控制与风险运营管理

从风险管理与内部控制之间来看，吴水澎、陈汉文和邵贤弟（2000）用控制论了阐述了二者之间的内在关系，中国企业完善风险内控的必要内容要结合自身企业情况注重优化五要素；丁友刚和胡兴国（2007）认为有效控制和管理公司的内部风险的根本任务是实施内部控制，以组织目标为依据，再一次讨论了内部控制、风险管理和风险控制三者之间的关系；顾瑞鹏（2012）指出，公司战略目标能否实现，最重要的是要将内部控制和风险管理结合起来以保证战略目标的实施；孟庆（2012）指出，内部控制和风险管理在本质上是没有太大的区别，将二者结合起来能够发挥出最大的作用促使企业平稳发展；白华（2012）认为，由于内部控制、风险管理和公司治理在本质上的趋同，导致大多数研究人员并未理顺三者之间的关系，研究认为，内部控制属于管理职能范畴，因此公司治理应当由内部控制和风险管理组成；李莉（2012）认为公司的内部控制管理是由于运营过程中的各种风险造成的；柴芳云和陈燕丽（2016）提出了改善农业上市公司内部控制一个有利保障措施是加入风险管理控制；黄捷（2017）认为，由于国内内部控制起步较晚的原因，国内企业对风险管理的认知也较为缺乏，从而导致绝大多数企业并没有将风险管理和内部控制二者相结合建立起新的内控体系；张岩（2017）基于风险管理视角对国内高新技术企业的内部控制进行了研究，并将二者结合，优化了内部控制体系，提出了关于风险管理和内部控制的优化意见。

二、运营流程内部控制常见问题

（一）采购环节内部控制常见问题

1、采购计划制定不合理，各个部门缺乏协调。企业的生产部门在制定计划时通常只考虑当下情况，而没有考虑将来可能存在订单的增加。同时，各个生产部门都有固定的流水线，有着稳定的物料需求，生产总监在进行审核时，大多数只存在于形式上，并没有进行深入检查，仓库对采购清单的制定也着眼于当下，只有原料不足时才会采购，并没有设置额外存储额度，一旦收到大额紧急订单，便会造成原材料紧缺。此刻，原材料的供应一方便会具有议价优势，从而增加了企业的采购成本。

2、供应商管理混乱。制造企业所需的原材料种类较多，因此对供应商的选择更应该合理，但大多数企业并没有一套合理有效的筛选机制，导致供应商鱼龙混杂，极易导致物资整体价格偏高或者质量不达标。同时，没有设置专门的供应商审核专员，很容易出现吃回扣现象，羊毛出在羊身上，易导致原材料价格过高。再者，大多数采购人员是企业负责人的亲朋好友，年龄相对较大，工作比较死板，对供应商的维护往往非常滞后，对开发新的供应商更是难上加难。

3、验收过程缺乏规范性。由于没有建立有效的流程制度，时常会造成原材料的挤压、破损、保管不善等不必要的损失。再者，由于初级验收人员没有足够的知识储备，有时很难发现原材料中的次品，从而严重影响终端产品质量。同时，在验收过程中没有明确的责任人与检验制度，使得验收人员工作随意性很大，一些质量和数量问题没有得到有效的记录，从而给企业造成额外的经济损失。

（二）生产环节内部控制常见问题

1、生产计划安排不合理。生产计划是企业生产管理的基础，它规定企业所生产的产品种类、数量和进度，是企业生产的第一步。大多数中小制造业企业生产顺序比较随意，对于生产工作的管理较为宽松，在生产时间的要求也比较模糊。随之而来的结果便是，导致生产部门的员工缺乏紧迫感，工作拖沓，磨洋工，没有时间规划，一旦有紧急订单，容易导致延期交付，极大地损害企业信誉和客户利益。

2、质量检验过程不严谨。一般而言，检验分为生产过程中检验和终端成品检验。目前，大多数中小制造业检验点多存在于各个流水线的终端，检验批次通常也是同一批次产品进行抽样，其最终的效果存在较大误差，品控的把握比较不足，样本的代表性也有待商榷。若出现较多产品不合格，会导致大范围退货，给企业的利益和信誉带来双重打击，对于一些以欧美订单为主的企业，一旦品质不过关，极易造成信用危机，甚至面临倒闭的风险。

3、对子公司的监管缺失。一般而言，母公司应该对子公司具有较高的管控能力，子公司应该按照母公司的要求，完成好自己的相应任务。但是，目前大多数中小制造企业子公司的管理者与母公司的管理者为裙带关系，其中掺杂了许多个人情感，因此对子公司的管理十分松散，有的只是简单地设立了几个考核目标；同时，子公司的监事会大多时候形同虚设，导致母公司对子公司的管控薄弱，权利外溢。此外，大多数企业对子公司评价指标的设置也过于简化，有的甚至只设置了资产总额、营业收入、净利润等三项指标，不能深层次地反映子公司的运营情况。

（三）销售环节内部控制常见问题

1、客户信用档案意识淡薄。笔者在走访H企业时发现，该企业有着明确的信用管理规定：根据客户信用额度评定标准来评定企业的资信级别和信用额度。如果企业的销售员寻找了新客户，根据规定用评定标准来评定其相应的信用额度，并评判出其信用等级具体属于哪个级别（从A级到F级依次为最好到最差的级别），确定资信级别之后，按照等级与该公司进行购销往来。而对于企业的固定客户，由于已经完成了信用等级评定，所以销售员在与其进行购销往来的过程中应严格执行其相对应的资信等级。但是，H企业并没有针对客户信用制度开设专门岗位（这也是大多数中小制造企业的现状），客户信用制度的执行基本上是由销售人员兼顾的。试想一下，销售人员本身就面临着比较大的销售压力，如果在销售过程中又要专注于执行客户信用制度，其难度必然更大，鱼与熊掌不可兼得。同时，为了完成销售业绩，销售人员必然维护客户关系，如果其客户出现信用等级问题，他们也大多数睁一只眼闭一只眼，如此信用制度便形同虚设。

2、应收账款回收能力薄弱。中小制造业为了提高销售额、抢占市场，对应收账款的管理上往往采取宽松的政策，因而存在较大的坏账风险。企业对回款时间和回款限额均有明确规定，但受市场需求影响，销售价格变动十分频繁，有些客户时常出现逾期回款等情况，而企业为维持客户关系大多数时候会默许，这就导致了坏账概率增大。再加之政策等因素的不断变化，让企业管理人员的工作更加复杂，需要付出更多的精力，管理难度也大幅提高，因此导致公司应收账款较大，如果这些较大数额的应收账款无法按时收回，将会影响企业的现金流，导致资金周转不畅，加大坏账风险，进而影响公司经济效益和良性发展。另外，大多数中小制造企业的催款工作是由销售人员来完成的，在实际工作中，销售人员认为销售绩效比回收货款重要得多，大多时候时候都只是象征性的催款，又缺乏相应的催收机制，从而导致公司应收账款长时间难以回收，严重影响公司的现金流。

3、母公司与分公司销售业务员缺乏沟通。中小制造企业受到各种国家政策监管，业务流程较多，牵扯部门较多，市场不稳定因素较多，这就需要更高的管理能力，尤其是借助现代化的信息技术来提高信息共享的程度。但从总体来看，大多数中小制造企业的信息沟通并没有发挥信息共享的优势，特别是跨部门之间的沟通，这就给不同部门之间的相互协调带来很大的难度，大多数业务都在线下处理，无法通过网络集成运作，导致母子公司的信息沟通受到限制。同时，现有的管理体系缺乏完善的沟通功能，一线销售的信息经常不能共享到总公司，导致总公司无法及时制定最新的生产计划。此外，库存信息无法及时更新，销售人员在提报销售计划时，得不到精确的产品库存情况，经常需要打电话询问。缺少与生产部门的有效联动，时常导致供不应求或者供大于求，给企业带来不必要的运营风险。

三、运营流程内部控制体系优化建议

（一）采购环节优化建议

1、编制合理的采购计划。要根据企业实际编制采购计划，考虑内外部条件变化，外部条件主要是业务的季节性波动、市场条件的变化、政策的变化、行业发展情况等；内部条件主要是生产和销售实际需求、库存状况、营运资金使用情况等。采购计划的制作要与生产、仓库、财务等部门进行沟通，一定要与实际紧密结合。另外，采购计划要及时更新，为生产做好准备。还要建立有效的采购评价监督体系，对采购各个环节进行实时监督评价，保证采购计划有效进行。

2、规范供应商的选择。企业需要建立科学的供应商评价制度，建立供应商数据库，根据物资的质量、价格、交货及时性进行信用评审，动态管理。同时，采购人员可以通过参加展会，市场调研等方式对各类物资市场的分布、价格变化等因素进行调研分析，从而收集良好的供应商信息。

3、执行严格的验收制度。验收过程中要根据合同标准对原材料的品种、数量、规格、质量等进行核对。对特殊产品，可以聘请外部专家进行协助验收，并出具验收报告。对于验收合格的原材料，应该及时进行登记、保管；对于验收不合格的产品，要进行详细的登记，并进行原因分析。确定原因后，及时通知相关厂家进行退货，并在信用评价体系中对相关厂家做出相关记录。

（二）生产环节改进策略

1、优化生产计划。生产计划要保证交货日期和生产量，要维持适宜的工作量和开工率，还要保证合适的库存量。同时，生产计划也是企业采购物料的依据，二者相辅相成。应该根据月度计划表编制周计划表、日进度动态表，签发连续编号的派工单，按计划组织生产。

2、规范检测流程。在检测流程，首先由业务科专门人员以严谨、科学的态度进行检验并真实记录原始数据；其次由检验部门负责人根据真实的检验报告书填写检验报告书底稿；最后由审核负责人审核形成最终的报告书并归档成册，由专门的人员保管。

3、加强对子公司的监管。对于产品质量问题，母公司必须全方位管控，不能有一丝懈怠，坚决维护母公司声誉。同时，在一定范围内给予子公司一定的自主权，以便更好地激发子公司的活力。因此，母公司应该针对子公司设置更为全面的、详实的考核评价指标，反映子公司真实的生产经营情况，以此来促进子公司的发展。

（三）销售环节内部控制优化建议

1、设立专门的工作人员开展客户信用评定制度。该员工要对销售员开展的每一笔销售业务中涉及的客户企业进行客户信用的追踪，评定或者查询其信用级别，详细检查每一笔销售业务是否按照制度来开展。其评判标准作为销售部门绩效考核的指标。

2、完善应收账款管理制度。当销售业务完成后，财务部定期向未回款的客户寄送应收账款对账单，与客户进行有效沟通，督促其尽快回款。其次，财务部门要定期进行应收账款的账龄分析，并将分析表及时提交销售部门，让其根据该表及时与客户进行有效沟通，使客户尽早还款。对于那些常规手段难以收回的货款，销售部门应及时联系公司法务部门，通过法律途径收回。财务部门也应该及时跟踪，设置应收账款台账，及时登记客户应收账款余额的增减变动情况，并将其反馈到应收账款余额变动表中。

3、建立企业与销售人员良好的沟通渠道。企业必须保证上下级之间、同级部门之间信息传递和沟通的完整、有效、畅通。所以，要建立完善的信息沟通制度，明确业务活动中相关信息传递的方法、方向以及保密层次等，保证信息安全。此外，还应当设立定期讨论制度，提升各个部门的互信和协调能力。在此基础上，还应鼓励所有员工与高管进行零距离沟通，使企业高管了解企业最真实的情况，从而做出更加合理的决策。

当前，新冠肺炎疫情还在持续，市场复杂多变，运营是中小制造企业最重要的环节，更需要将风险管理融入其运营内部控制工作中，从风险管理的角度出发，运用发展成熟的风险管理框架，对中小制造企业运营流程内部控制进行优化，从而确保其在市场竞争中的优势。（通讯作者：杨宁霞）