基于被调节中介模型的团队绩效压力与双元创新的影响研究

李其容 李春萱 杨艳宇 常乃方

(1.吉林大学商学与管理学院；2.吉林大学创新创业研究院；3.IBM全球服务(大连)有限公司)

1 研究背景

随着新一轮产业和组织变革的出现，市场各主体间竞争愈发激烈，企业必须要同时进行突破式与渐进式的双元创新活动，以兼顾更高的执行效率和更强的创新柔性[1,2]。此时，作为企业中司职创新工作的基本单元，研发团队必然将承担繁重的绩效压力[3]。基于这一现实，近期学者开始对绩效压力情境下的团队创造力变化模式展开有益的探索。然而，相关研究尚未将创新类型进行区分，也未能就团队应对绩效压力的复杂心理过程展开剖析，导致理论研究与实务现象间尚存在脱节的现象。一方面，工作中的压力可能为员工带来心理负担和资源损耗，致使其倾向于使用渐进式等相对简单、保守的创新策略[4];另一方面，面对新冠疫情和“逆全球化”的冲击，国内外众多科研团队仍逆势而上，在巨大的创新产出压力下完成了全新产品的研发和服务设计工作。由此，仍存在以下不容回避的基本理论问题：研发团队绩效压力会对突破式创新和渐进式创新产生何种影响，而不同研发团队为何又出现差异化的创新偏好？

由于突破式与渐进式两类创新模式的新颖性和所需承担的风险不同，其对于创新主体的内在驱动要素需求也有差异[5]。而对于压力的二元认知评估，正是解释压力源对创新行为产生复杂影响的重要视角[6]。鉴于此，本研究认为压力-创造力双路径模型(pressure-creativity dual pathway model，PCDPM)，可能为揭示上述问题提供了完整的理论框架。正如GUTNICK等[7]的研究指出，个体在面对压力源时会触发评估机制(挑战与威胁)，这继而同步引发两种不同的心理状态：挑战评估能够激发员工的认知灵活性与行为适应性，进而增加其主动性和承担风险的行为倾向；相反，威胁评估会给员工带来心理压力，致使其产生紧迫感，进而增强其谨慎性和关注当下问题的行为倾向。基于此，本研究拟分别探讨绩效压力对研发团队突破式创新和渐进式创新的影响，以及挑战评估与威胁评估在此过程中的作用。

压力-创造力双路径模型还指出，可用资源的不同塑造了差异化的压力评估模式[7]，BAKKER等[8]研究发现，认知评估的结果受到特定情境下需求与资源的交互作用影响。而作为团队面对压力时最为重要的心理要素，团队韧性反映了积极调整、面对并最终克服困难的信念[9]。尽管有研究已经确认高韧性有助于增强创造力，但仍未揭示其如何影响团队应对困境以最终实现任务目标的过程[10]。由此，本研究将团队韧性视为研发团队应对绩效压力时关键的心理资源，探究团队韧性对团队评估绩效压力的影响，以回答“为何不同团队在面对绩效压力时，最终在突破式与渐进式两类创新模式间产生差异化的选择”这一问题。

综上所述，本研究基于压力-创造力双路径模型，试图探索绩效压力如何通过认知评估对团队双元创新产生影响，以及团队韧性在这一过程中的调节作用。本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型

2 文献综述与假设提出

BAUMEISTER[11]指出，压力是一种主观体验，其涉及在特定场合下增加良好表现重要性的任何因素或因素组合。基于这一观点，学者将工作场所中最常见的一种压力——绩效压力描述成为3个相互关联的增加团队高水平绩效的重要性因素，包括共享结果问责制、工作中监督和评价的增强，以及与绩效相关的重要影响因素[7]。然而，与其他类型工作场所中的压力，诸如工作负荷或时间压力不同，对于高绩效结果的关注使得个体产生“达到理想结果”和“避免负面结果”的双重迫切需要[12]。由此，尽管绩效压力可能导致诸如无礼、欺诈等影响组织长远发展的非伦理行为[13],但近期绝大部分学者仍认为，绩效压力所激发的工作热情对涉及实现特定工作目标的生产性行为具有促进作用[3]。

随着创新逐渐成为竞争力的主要来源，企业对于创新产出的要求不断提高，开始有学者关注到压力与创造力的关系。尽管有学者提出可以将工作压力区分为不同类型加以探索(如挑战型压力与阻碍型压力)，以弥合研究中可能出现的冲突[7]。但对于特定压力情境下(如绩效压力)的创造力生成过程，现有理论剖析仍相对匮乏。为此，GUTNICK等[7]基于压力认知评估理论(CATS)和创造力双路径模型(DPCM)，构建了压力-创造力双路径模型，试图从认知视角出发解析压力情境对创造力的影响。该模型认为，压力将激发个体同时产生两种评估模式——挑战和威胁：其中挑战评估是对压力能够促进个体实现成长、精熟或潜在收益的判断，表现为对自我的肯定与成就感；而威胁评估则是对未来可能造成的损失、伤害或低自我效能进行评估的结果，反映个体对自我能力的怀疑。

2.1 绩效压力与团队双元创新——挑战评估与威胁评估的中介作用

值得注意的是，尽管挑战和威胁评估引发了两条迥异的心理路径，但二者并非对立，而是从不同角度驱动创造力生成。正如前文所述，两条心理路径的关键差异之一就是对于创新的锚定点不同。挑战评估关注于全新的想法与未来的收益，而威胁评估则聚焦于接续的思路与当下的问题，这恰与突破式创新与渐进式创新的驱动需求不谋而合。

突破式创新是指对现有知识、技术的一种颠覆和重构，往往包括产品的更新换代、新产品和新服务的诞生以及新市场的产生[5]。团队在执行突破式创新活动时，需要打破对原有知识与经验的路径依赖，更加灵活地运用新知识、新技术和新方法对未知领域发起冲击，但也需要承担更多的风险[14]。对于绩效压力的挑战评估将使研发团队成员产生积极的情感、灵活的认知与高适应性行为，这将通过灵活性路径激发其探索性的思想和行为[7]。同时，BAAS等[15]发现，认知灵活性与趋近导向的动机紧密相连，具有此动机的成员更愿意进行具有原创性的探索活动。此外，挑战评估将触发对潜在积极结果的关注，而后者与高风险响应紧密相关，并激励创新主体冒险进入新的方向[16]。基于此，提出以下假设：

假设1a绩效压力将通过挑战评估，对团队突破式创新产生正向影响。

渐进式创新是指对现有知识和技术的改善，往往包括对已有产品和服务的升级、工艺的改进、成本降低以及现有市场的拓展[5]。过往研究指出，渐进式创新的新观点同样难以获取，其要求创新主体对现状进行深入的思考，并需要不断的重复行动与坚持来寻求改善的路径[17]。一方面，对绩效压力的威胁评估有助于团队成员将全部注意力集中于当前的问题上，这将使他们倾向于在相对有限、定义明确的目标上投入努力，而不会被其他任务或是刺激分散注意力[7]。换言之，威胁评估将引导团队成员聚焦于相对狭窄、传统的认知类别上，引导个体通过坚持路径将现有知识、资源再整合的方式发展新观点[7]；另一方面，尽管威胁评估将带来焦虑、恐惧等相对负面的情绪，并激发回避导向动机[7]，但负面情绪的出现，依然可以通过增强团队成员在探索过程中的持续性对创新产生正面影响。同时，避免负面结果出现的集体性期望，也将鼓励团队成员专注于平稳实现团队目标，并获取相对可靠且可掌握的结果，这也将促使团队选择相对稳健的渐进式创新模式[14]。基于此，提出以下假设：

假设1b绩效压力将通过威胁评估，对团队渐进式创新产生正向影响。

2.2 团队韧性的调节作用

LAZARUS等[18]提出的压力交互作用模型指出，可利用资源的多寡将影响个体对压力源信息的认知处理方式。作为能直接与认知过程产生交互的资源，具备特定心理特征能够改变主体注意力在不同压力特征上的分配，进而改变压力的评估方式，影响压力体验[19]。作为应对困境与压力时最重要的心理特征，团队高韧性反映了团队直面逆境、积极应对的能力，同时也体现出团队能够克服困难、达成目标的信念[9]。鉴于心理上的安全感，高韧性团队的成员可以通过提供鼓励和情感支持来增强彼此的信心和动力，并提升个体积极应对压力体验的能力。由此，韧性被视为在逆境或是压力情境下，团队仍能维持高效运转并有效产出的关键特质之一[20]。

过往研究指出，对于特定压力环境的挑战性或威胁性程度评估，既取决于对该环境的预期可控制性，也取决于注意力的焦点[18,19]。一方面，高韧性促进了团队成员形成共享的心智模式与合作意识，提升了团队成员间的信任与凝聚力[21]，使得团队成员拥有更为充足的资源来应对压力情况下的需求，也意味着预期可控性将得到增强[9]。而这将强化压力感知与挑战评估之间的正向关联，削弱压力感知与威胁评估之间的正向关联[7]。另一方面，具有高韧性的团队成员更易忽视压力源中所包含的潜在负面信息，更有可能发现其中有利的一面。另外，高团队韧性也意味着团队成员具有较高的集体效能，而这表明其能够更加自信乐观地看待所面临的困难[21]。基于这一观点，高韧性个体不太可能将压力源视为威胁，而是视为挑战。据此，提出以下假设：

假设2a团队韧性正向调节了绩效压力与挑战评估间的正向关系。

假设2b团队韧性负向调节了绩效压力与威胁评估间的正向关系。

正如前文所述，挑战评估中介了绩效压力与突破式创新的关系，而团队韧性正向调节了绩效压力与挑战评估的关系。为此，可以进一步推论，团队韧性正向调节了绩效压力通过挑战评估对突破式创新产生的正向影响；同时，威胁评估中介了绩效压力与渐进式创新的关系，而团队韧性负向调节了绩效压力与威胁评估的关系。由此同样可以推论，团队韧性负向调节了绩效压力通过威胁评估对渐进式创新产生的正向影响。据此，提出以下假设：

假设3a团队韧性正向调节了绩效压力通过挑战评估与突破式创新间的正向关系。

假设3b团队韧性负向调节了绩效压力通过威胁评估与渐进式创新间的正向关系。

3 研究方法

3.1 研究对象

为验证上述假设，本研究在广东省某科技园区正式注册的高新技术企业中，随机选取200个产品研发团队作为调查对象。在得到企业及团队负责人的允许后，借鉴江宇晖等[22]的做法，采用团队领导-成员配对和时序发放问卷的方式收集数据。问卷发放在T1～T3，共分3个时点进行，各相邻时点间隔2周。T1时点由团队成员填答包含绩效压力、团队韧性和控制变量的问卷；T2时点由团队成员填答挑战评估和威胁评估的问卷；T3时点由上级领导填答团队突破式创新和渐进式创新的问卷。整个问卷发放和收集过程中都对问卷进行隐秘编号，以确保匹配的准确性。

最终共发放问卷1 517份，剔除回答不完整、明显填答错误和无法匹配问卷后，最终获得990份团队成员问卷和匹配的140份上级领导问卷，回收率为74.5%。此次调查的团队规模在4～11人之间，整体规模分布较为均匀。而从团队成员特征来看，男性711人，占比71.8%，女性279人，占比28.2%；平均年龄为31岁，标准差为4。

3.2 研究工具

为了保证测量的信度和效度，本研究采用国内外文献中使用较为广泛的成熟量表，并根据研究情境加以修订。涉及需要翻译的英文量表部分，另邀请1名海外管理学专业学者和2名英语专业学者，与本团队成员共同负责翻译与回译工作，以保证量表的准确性与文化适用性。对于首次运用于中文情境的量表，本研究还在正式调研前进行小范围的试填答和访谈工作，并根据反馈情况对量表进行最终的细微调整。除控制变量外，本研究对其他变量的测量均采用Likert 7点计分，由“完全不符合”到“完全符合”数值依次增大。

(1)绩效压力本研究采用MITCHELL等[19]编制的绩效压力量表，该量表共有4个题项，如“我们团队的工作环境是一个结果导向型的环境”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数值为0.784。

(2)挑战评估与威胁评估本研究采用DRACH-ZAHAVY等[23]编制的挑战-威胁量表，该量表包含挑战评估和威胁评估两个分量表。为更好适应本研究情境，研究团队将量表条目进行了适当调整，将原量表中的“任务”细化为“创新工作”。挑战评估分量表共有4个题项，调整后的题项如“创新工作给我们团队提供了克服(自身)障碍的机会”；威胁评估分量表也有4个题项，调整后的题项如“我担心创新工作可能会暴露出我们团队的弱点”。本研究中，两个分量表的Cronbach’sα系数值分别为0.787和0.782。

(3)突破式创新和渐进式创新本研究采用GILSON等[5]编制的突破式创新量表和渐进式创新量表。突破式创新量表共有4个题项，如“团队的创新任务从根本上改变组织当前的工作方式/提供的服务”；渐进式创新也有4个题项，如“团队的创新任务可完善公司目前的工作方式/产品”。本研究中，两个分量表的Cronbach’sα系数值分别为0.785和0.780。

(4)团队韧性本研究采用SALANOVA等[24]编制的团队韧性量表，该量表共有7个题项，如“我们团队将变化视为机遇，而不是危险；让响应适应情境需求，而不是执行无效的‘程序化’响应”。本研究中，该量表的Cronbach’sα系数值为0.861。

(5)控制变量本研究参照过往团队创造力研究文献，选取团队规模和团队研发任务复杂度作为控制变量。作为重要的团队特征之一，团队规模是团队及创造力研究中最常见的控制变量。这是因为规模较大的团队更有可能发生冲突，并可能影响团队的工作进程和绩效[25]。在本研究中，对团队规模采取实际值衡量；同时，由于任务复杂度将对团队成员的积极情绪(如工作满意度)和内在动机产生深刻影响，被视为影响创新绩效的关键任务特征[26]。据此，将团队成员对于任务复杂度的自报告纳入控制变量，并采用Likert 4点计分法从低到高反映任务复杂度的程度。

3.3 效度检验

本研究使用探索性因子分析和验证性因子分析评估每个变量的测量有效性。在做因子分析前，首先进行KMO和巴特利球形检验。结果显示，KMO值为0.947，Bartlett球形度检验的卡方值(自由度)为936.821(351)，p<0.001，适合进行因子分析。其次，进行探索性因子分析以验证聚合效度。结果显示，共提取6个主因子，主因子解释方差占总方差的59.7%，首个主因子解释方差占总方差的14.2%，旋转后因子矩阵显示各分项因子载荷系数均大于0.5。这表明，变量测量的聚合效度较为理想，同时不存在共同方法偏差问题，符合研究的需要。最后，通过验证性因子分析进一步检验区分效度。结果显示，六因子模型(预期模型)的适配度指标均处于临界值范围内(χ2/df=331.419/309<3，TLI=0.997>0.9，CFI=0.998>0.9，RMSEA=0.009<0.08，SRMR=0.020<0.5)，且优于其他比较模型。这表明，因子结构与预期相符，变量测量区分效度较高，符合研究的需要。

3.4 数据聚合检验

本部分的问卷由团队成员填写，为确保个体数据加总构成团队层面数据的有效性，故采用组内一致性系数Rwg和组间差异性系数ICC(1)、ICC(2)3个指标对各变量数据进行聚合检验，结果见表1。由表1可知，4个主要变量的Rwg均值在0.886～0.897之间，中位数在0.891～0.907之间，均高于临界值0.70。此外，4个主要变量的ICC(1)在0.138～0.395之间，大于临界值0.12；ICC(2)在0.521～0.748之间，大于临界值0.50。结果表明，各主要变量的团队层面数据聚合过程有效。

表1 聚合检验结果(n=990)

4 数据分析与结果

4.1 相关分析与描述性统计

各主要变量、控制变量及工具变量的均值、标准差和相关系数矩阵见表2。由表2可知，绩效压力与挑战评估(β=0.452，p<0.001)和威胁评估(β=0.692，p<0.001)都呈显著的正相关关系；同时，挑战评估与突破式创新(β=0.624，p<0.001)、威胁评估与渐进式创新(β=0.612，p<0.001)间正相关关系也显著。以上结果初步支持了本研究的假设，为后续研究奠定了基础。

表2 相关分析与描述性统计

4.2 结构方程模型与路径检验

内生性问题是当前采用问卷数据研究中常见的问题之一，如果其存在但在模型的估计中被忽略，则有可能导致检验结果存在偏误。尽管本研究采用结构方程模型进行理论验证，并采用多时点、多来源的数据收集方式，一定程度上避免了内生性问题的影响，但因在模型设定和变量选取上存在未知且不可避免的因素(如未知变量或路径遗漏)，采用结构方程模型仍存在因内生性问题而产生偏差的可能。由此，本研究将参照YI等[27]的做法，构建包含工具变量的结构方程模型并汇报其结果，避免内生性问题对研究结论的干扰。

4.2.1结构方程模型的整体检验

参照MAYDEU-OLIVARES等[28]的研究，本研究在图1所示理论模型的基础上，通过增加工具变量构建结构方程模型，并采用R3.6.2对模型拟合程度进行检定。根据陈云松[29]的建议，本研究从团队特征入手，分别选取团队平均教育水平、团队任期、团队男性成员比例和团队接受创新绩效奖励成员比例作为工具变量(1)工具变量的具体设置详见下文路径系数表，另因篇幅原因无法详述工具变量选取过程，具体理由及参考文献可联系笔者获取。。Cragg-Donald Wald检验结果显示，各工具变量均不存在弱工具变量问题(F值分别为16.946，17.160，10.591，11.403)。同时，各工具变量与其对应内生变量的路径系数显著。模型配适度指标显示，该模型整体拟合程度较好(χ2/df=27.811/33<3，p=0.723≥0.05，CFI=0.996<0.90，TLI=0.997<0.90，RMSEA=0.000<0.08，SRMR=0.047<0.05)。

4.2.2结构方程模型的直接效应路径检验

按照所构建的结构方程模型对路径系数进行拟合，主要路径的拟合结果见表3。由表3可知，绩效压力对研发团队的挑战评估(β=0.565，p<0.05)和威胁评估(β=0.726，p<0.001)均产生正向影响。随后，研发团队挑战评估正向预测突破式创新(β=0.617，p<0.001)，而威胁评估正向预测渐进式创新(β=0.559，p<0.01)。

表3 直接效应路径系数(N=140，n=990)

表4 调节效应路径系数(N=140，n=990)

继续考察团队韧性的调节作用效果(见表4)。由表4可知，团队韧性正向调节了绩效压力与挑战评估的关系(β=0.590，p<0.05)，但负向调节了绩效压力与威胁评估的关系(β=-0.430，p<0.05)，假设2a、假设2b成立。进一步的简单斜率分析表明，在高团队韧性的情况下，绩效压力能够显著正向预测挑战评估(simpleslope=1.155，p<0.001)；但在低团队韧性时，绩效压力与挑战评估之间不存在关联(simpleslope=-0.025，p>0.05)。同时，在高团队韧性的情况下，绩效压力能够显著正向预测挑战评估(simpleslope=0.296，p<0.01)；但在低团队韧性时，绩效压力对挑战评估预测效果更强(simpleslope=1.156，p<0.001)。为更好地呈现出团队韧性对绩效压力与挑战评估和威胁评估关系的调节作用，本研究根据简单斜率分析结果，绘制出团队韧性的调节作用示意图(分别见图2、图3)。

图2 团队韧性对绩效压力与挑战评估关系的调节作用

图3 团队韧性对绩效压力与威胁评估关系的调节作用

4.2.3结构方程模型的间接效应路径检验

本研究采用拔靴分析的方法，在上述检验的基础上进一步确认中介效应与有调节的中介效应，结果见表5。由表5可知，一方面，在团队韧性为平均值时，绩效压力通过挑战评估影响突破式创新的中介路径为0.323(0.166)；绩效压力通过威胁评估影响渐进式创新的中介路径间接效应为0.348(0.143)。两个间接效应的95%置信区间均不包括0，表明挑战评估和威胁评估在绩效压力影响突破式创新和渐进式创新中的中介效应显著，假设1a、假设1b得以验证。

表5 间接效应路径系数(N=140，n=990)

另一方面，有调节的中介效应检验结果显示，当团队韧性分别位于高值和低值时，挑战评估的中介间接效应分别为1.266(0.577)和-0.619(0.492)，威胁评估的中介间接效应分别为-0.216(0.245)和0.912(0.377)。Fisher-Z检验表明，两组高低值下路径系数差异在95%置信区间上均显著(Z值分别为2.536和2.508，大于1.96)，这表明有调节的中介效应存在，假设3a、假设3b得以验证。

4.3 补充检验：统计检定力

HOYLE等[30]认为，统计检定力的报告在SEM中是非常重要的，检定力越大则对研究正确性的信心越足。参照其观点，本研究采用R3.6.2对模型的统计检定力进行验证。在预设样本量为140，显著性水平为0.05，模拟仿真次数为2 000次，模型各路径系数按实际值设定的情况下，各直接效应值统计检定力在0.85～1.00之间，各间接效应值统计检定力在0.86～1.00之间，均大于临界值0.8。说明本研究所得验证结果均不存在严重的二类错误，对研究正确性的信心较足。

5 结语

本研究从压力-创造力双路径模型出发，基于140个研发团队、共计990名研发人员的问卷调查数据，考察绩效压力对团队突破式创新与渐进式创新的影响机理及边界条件。研究结果显示：①绩效压力通过引发团队挑战评估，对突破式创新产生积极影响；同时通过引发团队威胁评估，对渐进式创新产生积极影响。②团队韧性调节了绩效压力与两种评估模式间的关系，从而对绩效压力与双元创新的间接关系产生影响。具体来说，当团队韧性较高时，绩效压力与挑战评估间的正向关系加强，进而与突破式创新的关系也增强；相反，绩效压力与威胁评估间的正向关系减弱，进而与渐进式创新的关系也削弱。

本研究的主要贡献在于：一方面，基于压力-创造力双路径模型，揭示了绩效压力对突破式创新与渐进式创新均产生积极影响的内在认知评估机理，深化了压力对团队双元创新驱动过程的理解；另一方面，通过引入团队韧性这一反映团队压力应对能力的关键因素，识别出压力-创造力双路径模型的重要理论边界，拓展了团队韧性在逆境管理中作用发挥过程的认识。

本研究的管理启示有以下几点：①组织管理者应该充分认识到绩效压力对团队双元创新的影响，通过构建全面的绩效考核体系、合理设置绩效目标，保持研发团队对高风险创新活动的关注与热情；②团队领导者应该关注集体的认知评估模式，通过主动的干预手段帮助团队实现双元创新的平衡；③应注重培养团队成员有效应对困境的能力，以帮助团队更好地应对外界压力。

本研究还存在一些局限，需要在未来的研究中予以完善：①采用横断研究设计，未来可以考虑借助追踪研究，进一步探讨二者之间关系的动态变化过程；②数据来自研发团队成员-主管配对自填问卷，未来研究仍可利用多来源数据(如主观问卷与客观数据相结合)，避免测量偏差导致的结论不准确；③仅关注团队韧性这一重要的心理资源对压力认知评估的影响，后续研究可以从社会支持、员工承诺、领导力等多方面加以思考，进一步扩充压力-创造力双路径模型的理论边界。