铁路施工项目精细化成本管理研究

王素媛

（国能朔黄铁路发展有限责任公司，河北 肃宁 062350）

0 引言

目前，铁路、公路、水利等基础设施投资不断增加，铁路建设企业处于规模发展的关键时期，特别是铁路工程将进入新一轮建设。中国铁路建设企业按照传统的管理模式已经不能满足市场竞争的需求，必须改变企业管理模式，进行升级。我国企业要想在国际竞争中占主动地位，需将管理模式从粗放式的管理模式转向精细化管理模式。

1 精细化管理在铁路项目成本控制中的重要性

精细化管理对铁路项目的成本控制具有重要意义，主要体现在将成本控制在合理范围内，能减少资源浪费，可实现经济效益最大化。铁路工程项目建设（见图1）涉及许多内容，因此在实施精细化成本管理的过程中，应充分考虑项目建设的各个方面，以确保对铁路建设经济成本的合理控制。一般来说，要加强成本控制，必须对铁路项目建设的各个环节有详细了解，突出容易出现问题的部分，并在精细化成本管理过程中不断规范其内容，以实现成本控制的目的。在精细化成本管理的过程中，不仅要实现成本控制，还要努力实现经济效益最大化，确保整个施工项目能够实现经济效益和社会效益双赢，有效促进铁路工程的可持续发展[1-3]。

2 铁路项目精细化成本管理中的问题

2.1 缺乏健全的成本管理体系

在项目投入使用或在项目实施过程中，企业将进行经济成本核算，专门的技术人员也将进行详细的成本管理。但由于成本管理体系不完善，工作的生产水平和管理水平不高，成本管理计划不能适合所有部门和一般成本管理程序，使成本管理体系不仅不能降低成本，还会影响施工进度，增加管理成本[4]。

2.2 管理人员缺乏相应的知识储备

企业管理者在企业的发展和项目的实施中发挥着重要的作用，为了做好成本管理工作，管理者不仅需要掌握管理、经济学等方面的理论知识，还需要有足够的施工经验。但许多企业管理者只掌握了项目管理知识，不了解经济和管理的知识，导致项目成本计划不明确[5]。

2.3 成本控制缺乏科学计划

很多施工项目的成本控制工作往往只是参考以前项目的成本管理经验，没有提前制定合理的成本控制方案。这会导致施工项目成本发生超支的情况，也会影响到施工项目的整体质量，出现不必要的浪费。因此，企业项目需要进行科学的计划，然后合理地控制成本。

2.4 缺乏责任权利相结合的激励体制

企业缺乏权利与责任相结合的激励机制，企业项目建设人员缺乏成本控制意识。目前，一些企业由于没有明确的激励机制，使得项目成本工作人员难以积极参与项目建设，使得项目成本高于最优经济效益。因此，有必要建立权利与责任相结合的激励机制，使工作人员在激励机制中具有动力[6]。

3 铁路项目精细化成本管理措施

3.1 树立成本精细化管理理念

施工企业要想获得更好的经济效益，需要合理控制施工项目的成本，开展精细化管理，避免成本超支和资源浪费。要做到这一点，企业管理层首先要具备成本管理意识，引入成本精细化管理理念，创新成本管理方式，改变过去铁路项目成本管理的粗放方式，使每位员工接受并实践精细化管理理念[7]。

3.2 制定科学的成本目标

企业在制定计划时，不能为了追求速度而盲目制定施工计划，应遵循客观规律进行计划的制定。在制定建设计划前，企业首先要确定项目需要多少资金。对于资金的评估，企业应该以科学严谨的方式寻找“最多”和“最少”的答案。根据国家有关工程建设的规定，评估各阶段和各部分所需资金，预算确定后，再选择最合适的施工方案[8-9]。

3.3 建立责任权利相结合的激励机制

为了实施铁路项目精细化成本管理措施，企业应建立相应的奖惩制度。

首先，企业需要一套完整详细的工作计划，并将计划的每一步交给合适的人或合适的部门执行，然后设立一名主管监督项目的完成，防止个人浪费，延缓项目的进度。

其次，企业应认真计划、计算各部门完成项目所需的时间或资金，并根据需要进行分配。

最后，企业应定期要求各部门完成评估工作。如果一个部门完成了计划，将给予奖励，以激发员工的积极性，提高工作效率；如果一个部门未能完成项目，将受到处罚，这将被视为对其他员工的警告[10]。

3.4 制定详细施工方案，确保企业成本控制目标的实现

铁路施工项目要想确保质量符合要求，需要对施工过程进行规范，要提前分析项目施工中可能出现的问题，确定每个施工环节的施工步骤；企业需要制定详细施工方案，而且要严格执行，并确定应对突发情况的对策，从而达到预期的目标。

3.5 对资金运转实施成本控制

在企业管理中，为了确保如期竣工，需要提前考虑资金的运转，尤其是成本控制。成本控制是在整个项目建设过程中对流动资金的有效控制，包括资金的流动和运转。

因此，必须严格关注额外的资金输出，并考虑可能增加成本的因素，从而减少项目建设中不必要的损失。同时，在企业资金的非正常运行中，要提高相关人员的成本控制意识，加强成本控制[11]。

4 铁路项目成本计划的执行

4.1 成本管理组织建设

管理组织的主要作用是明确岗位，并引导组织人员开展合作，以完成组织目标。组织管理是组织活动的重要内容，它具备相应的职能。项目成本管理组织形式主要有以下几点[12-13]：

4.1.1 团队项目组织

团队项目组织是一个项目管理系统，它能够独立完成任务。企业职能部门只需要服从和服务。

4.1.2 职能部门项目组织

职能部门项目组织不会和企业目前制度相互冲突，会把项目委托给企业的专业部门，通过委托目标，选择合适人员实施项目组织，完成后回到原来的岗位。

4.1.3 分部项目管理机构

该部门不同于其他职能部门，因为它可以享有独立的管理权，能够适应环境的变化，提高企业的适应性，进而调动各部门的积极性。如果一个企业需要向智能化发展转变或扩展为一个集团，那么分工形式是一个理想的模式，它不仅可以加强企业战略的管理，还可以改进项目的管理。

4.2 成本管理制度实施

在执行铁路项目成本方案时，需要建立系统的精细化成本管理体系，然后加强管理，对成本管理制度进行完善，并通过成本管理体系避免项目成本超支。

因此，为了完善成本管理体系，建立成本内控机制，开展成本动态控制等，需要采取以下措施，从而保证成本精细化管理体系更好地执行[14]。表1 为铁路客运专线无砟轨道施工技术和经济性对比。

表1 铁路客运专线无砟轨道施工技术和经济性对比

4.2.1 完善项目成本管理制度体系

经过分析铁路施工项目，并结合铁路项目的相关制度，包括《目标成本管理指南》《物资采购与管理制度》《精细铁路项目成本管理流程》等，对铁路项目成本管理内容进行明确，从而为铁路项目精细化成本管理确定相关标准。

4.2.2 对各岗位成本控制职责进行细化

经过相关分析，确定项目不同岗位成本控制要求的前提是明确相关人员的责任。例如，对于铁路项目来说，财务成本控制是物料经理的责任，人工成本是预付款会计、建筑工人以及项目经理负责；机械成本由机械主管、工长等负责；现场资金使用主要是项目经理和成本会计负责。因为成本因素比较多，需要对成本控制岗位做好划分。

4.2.3 进一步规范成本目标的内部控制机制

（1）改进成本目标的设定方法

在项目成本管理委员会的指挥下，项目运营部门将汇总各部门提交的铁路项目成本预算，编制项目成本目标。项目经理需要严格审核铁路项目人才和管理部门，审核通过后，提交给项目成本管理委员会进行批准。批准后，才能对项目成本管理进行指导。

（2）对成本目标进行调整

要结合《铁路项目成本精细管理流程》，构建成本内部控制机制。成本管理委员会对铁路项目成本进行审核，如果需要进行调整，则需要根据铁路项目运营部门的方案和市场变化、设计方案等因素，提出相关的解决对策，而且项目运营部门还要组织进行会议讨论。

（3）对成本执行情况进行评价

铁路项目需要各部门对项目成本进行评价，最后给出评估差异报告。铁路项目部门需要明确自己的成本范围，并分析实际成本和目标成本之间产生差别的原因，还要提出相关的改进意见。当意见收集后，铁路项目成本管理委员会组织会议，对影响成本差异的因素进行讨论，并给出相关的解决对策。对项目成本进行评估和讨论后，铁路项目施工部门需要整理项目评估报告，并上报给项目经理以及总工程师审核，并取得成本管理委员会的审批。然后，业务部门将发布已批准的正式报告。同时，在铁路项目的后续工作中，还应不断地优化和改进[15]。

5 结语

项目工程管理的核心内容是成本管理，成本管理工作直接关系到企业发展，所以需要有效实施项目成本精细化管理。本文探讨了成本精细化管理模式在铁路工程项目管理中的应用情况，分析了成本精细化管理模式的具体应用，它加快了铁路施工项目经济目标和战略目标的实现，创新了铁路工程项目成本管理体系，达到了成本控制的效果，相信成本精细化管理未来会在各种施工项目中发挥更大的作用。