浅谈精细化管理在医院后勤设备管理中的运用途径

项武

（华中科技大学同济医学院附属同济医院，湖北 武汉 430030）

长久以来，人们将医院工作的管理通常重点放在医疗服务、医疗水平等方面，忽视了后勤这一基础但必要部门的管理，仅认为后勤部门是消耗部门，是不产出效益的部门，却没有发现后勤管理在医院整体管理中的重要和关键作用，导致许多医院后勤管理出现了粗放型管理态势，直接影响到医院运行的稳定性和整体性，也影响到患者的医疗服务体验。所以需要医院管理者能够正视现阶段医院在后勤管理中存在的一系列问题，尝试将精细化管理方法变为提高医院后勤管理质量的可行性策略。

1 医院后勤管理的重要意义

在现代社会发展过程当中，精细化管理模式的应用，在提升管理模式的构建过程当中具有重要意义，以更为精益的方式对实际组织内部的各项工作进行管理。在发达国家开展实际管理过程当中，已经逐步的将精细化管理模式，在实际企业的管理中进行应用，不仅能够开展分工的精细化处理，在应用过程当中也能有助于使服务质量得以提升。依照客户在实际工作中的实际需求，对服务内容开展综合性的创新，对实际各方面的工作体系进行优化，对当前精细化管理工作的需求予以满足。同时，在实际发展过程中，会对更为优异的管理方案进行制定，进一步降低资源的使用量，全面对企业的成本进行有效的节约。在对精细化管理模式进行使用的过程中，需要进行更为有效的细节管理，并且优化质量管理及过程管理作为实际发展中所具有的核心思想，对各类工作任务的细节开展详细的分析，进一步将精益求精等诸多原则进行应用，在实际发展时需要对各类工作流程开展有效的检查，对工作中所出现的各类问题进行详细的分析，采取更加高效的措施对各类问题予以应对，使管理的效果得到大幅度的提升。而对于我国发展而言，精细化管理模式，目前正逐步的在各行各业中得以应用医院的后勤管理工作，在开展过程当中，同样需要对精细化的管理模式进行有效的使用。医院后勤部门里有很多科室，如基建、器材、总务、动力等科室，这些科室都是为临床服务的，其作用是保证整个医院的正常运行，因此后勤虽然是作为基础科室，但是其对医院运行的积极作用也是毋庸置疑的。

良好的后勤保障是一个医院能够正常运行的基石。没有良好的后勤保障，医院的临床科室可能会遇到很多的困难，会受到很多不好的影响，而一旦临床科室受到影响乃至整个科室无法正常的运行，肯定会对医院的医疗服务造成坏的影响，就会使医院丧失核心竞争力。能够把后勤工作做好，同样也可以受到临床科室的尊重。邓小平说过：“我愿意做大家的后勤部长。”这也说明了后勤服务的重要性。

医院后勤作为医院的保障系统对医院的建设和发展有着重要的意义，其在医院的日常工作中有着不可或缺的地位与作用。中国古代有一句话兵马未动，粮草先行，而医院后勤就是医院各项工作的粮草。尤其是随着社会的发展，医院也越来越先进和现代化，临床对于水电气的要求越来越高，后勤工作的重要性也就愈发突出。

一个医院后勤现代化的程度，其实也可以间接代表医院现代化的程度。不管是临床手术，还是医学教学，都会涉及到水电气，水电气就是医院后勤工作的重中之重。因此，如何创新医院后勤的工作机制，提高员工的工作效率和工作积极性，充分提高后勤管理的功能与作用，更好地为临床、为患者服务，是新时代医院后勤管理者必须研究的新课题。

2 精细化管理的研究意义

进入21世纪以来，随着社会的进步，人民生活指数的提高，大家对于自身的健康愈发重视，因而使得人们对医院医疗条件的期望值越来越高，同时随着时代的发展，越来越多家医院拔地而起，因而导致市场竞争愈发激烈。在这种情况下，所有的医院都会提升自身的核心竞争力，这样才会使得医院得到更好的发展和壮大。随着近些年的医疗改革，医院的管理者们能够很明显地感受到医院后勤工作是医院可持续发展和提高医院核心竞争力的重要一环。所谓的医院精细化管理，就是在医院原有的管理体系下，通过精准、细致化的管理，通过改变一些不适合新时代医院后勤发展的陈旧陋习，同时严格按照规范化的要求来开展医院后勤部门的工作，尽最大可能降低管理资源的占用和管理的成本，其目的是提高医患对后勤的满意度。越来越多的事实证明，医院后勤精细化管理对医院现代化发展起到了越来越大的积极作用。医院后勤精细化管理着重强调其工作的制度化、格式化、程序化。

所谓的精细化管理，就是在医院后勤管理工作中，严格按照其规范化的要求来执行，杜绝人情，精细、细致的将工作做好。精细化管理注重细节和基础，对基层员工的执行力要求较高，要求员工尽量高效率、高品质地完成自己责任区的工作，在细节上追求精益求精。

精细化管理是在常规管理的基础上进行深入科学的管理，其能够最大限度的调整员工工作的积极性，是社会分工越来越细化和对服务行业要求越来越高的必然结果。目前，精细化管理已经被大多数大中型企业引入，也的确提高了大多数企业的工作效率，降低了其管理成本，得到了大多数管理者的肯定。

3 我国医院后勤管理中的典型问题

3.1 管理制度不完善

许多医院现行的后勤管理制度更新较慢，不能做到与时俱进，跟随着患者的医疗服务需求而转变，跟随着医院规模的扩展和服务格局的打开而更新。同时，在制度制定方面，决策者往往选择概括性或较为模糊性的词语，缺乏较为具体的动词、形容词来规范具体岗位、具体人员的工作职责、工作范围、操作标准和奖惩制度，导致该类规范缺乏具体指导意义，缺乏严谨性和科学性；更甚，有许多医院的后勤管理制度还处于口口相传，一边摸索一边调整的阶段。

3.2 管理流程不高效

医院后勤管理涉及到水、电、电梯、空调等的维修与服务，涉及到医疗物资的采购、分发、储存与管理，涉及到行政物资的采购，涉及到医疗设备等的招标、采买、与服务公司的对接等等多个流程、多个环节，没有可行的、各部门之间相互认可、能够起到协调作用的管理制度，导致后勤各部门通常出现相互推责的情况。如采购物资较为随意，缺乏严谨的竞标流程和使用管理制度，当后续出现维修问题时找后勤维修班组，班组认为应当由采购负责人联系第三方提供服务；联系采购负责人，采购负责人则认为第三方已经做到了对维修班组的技术交底，所以该部分工作应该由本院负责，相互推诿的时长远远大于可将设备维修好的时长，反复的流程也消耗了一线工作者的工作热情。

3.3 管理成本与效果不一致

医院后勤的管理成本涉及到诸多方面，如损耗物资、燃料、医疗仪器折旧更新、购买第三方服务等等，具有复杂性、从属性和特殊性特点，各类费用相加起来成本相对较大，但投入了较高的管理成本却难以收获与之相对应的后勤管理水平和结果。如出现了部分职责重叠的管理岗位，出现了闲置的医疗器材，对医院空闲办公区域、行政规划区域的再利用不达标，对现行已处于超负荷运转状态的基础服务设施管理不到位等。

3.4 人员管理松懈

后勤管理岗一直被视为医院内部相对较为轻松的岗位，导致部分想调到行政岗位的一线医务人员想通过内部岗位调整进入后勤管理部门，相对应的则是该类人员缺乏与具体岗位相关的专业知识，如不了解设备运行的基础条件，难以快速处理设备报修问题；缺乏相关的医疗专业知识，在采购专业设施设备时难以从专业角度出发提升管理质量。而又由于该部分人员选聘渠道的特殊性和具体岗位人员对岗位认知的不科学性导致其对自我的要求较低，后勤管理部门形成了不竞争、不攀比、不相互约束的氛围，整个后勤管理部门容易出现管理疲态。

4 精细化管理在医院后勤管理中的运用策略

4.1 管理制度的精细化制定

（1）应该由后勤管理部门组织各科室开展问题调研活动，请科室人员反映自己在与后勤管理部门打交道过程中发现的问题，鼓励其给出解决建议。后勤部门收集相关的问题，将其按照如医用耗材采购、医疗设备管理等进行分类，将此方法常态化开展，定期听取其他部门的工作意见。

（2）后勤管理部门要针对调查所得结果进行分析，如该问题产生的根本原因、带来哪些风险、需要从哪些方面进行改变，想达到改变的效果，需要哪些资金、制度、人员等的改变和配合，最终得到完整的管理整改意见，将其逐步落实，并运用后续跟踪方式对比不同管理制度的结果。

（3）要请总务、动力、器材等不同科室出具本科的管理准确制度，要求在制度制定中坚持严密可行、公平高效、科学完善的原则。如配电房需要做到对全院功率的有效管控，保证院功率运行维持在90%以上，并负责用电负荷检修、监督工作；其他部门发现相关问题时可通过电话、终端APP等方式报修，配电部门需要在15min以内到达检修现场解决问题，并向相关报修人报送检修结果，再将一系列流程登记在案。对于不能够履行职责的人员要进行严厉的批评；影响医院或部门运转的要进行薪酬降级、岗位降级、院内公开通报等处罚，并保证一系列奖惩制度可以落到实处。

4.2 管理流程的精细化改造

流程过于繁琐会影响后勤管理工作的效率，所以后勤管理部门应当在现有管理流程的基础之上进行精细化的调整和改造，使制度与流程更加科学，更能够围绕待解决问题给出便捷的解决通道。如将后勤服务管理对标医院整体工作，分为门诊、物资和基础维修保障几个大块，每一部分要建立快速反应机制，如在物资管理方面要明确提请申报-审核-批准-物资采购-储存-管理-申领/下发-后续服务-部门财产登记等各个流程，还需要明确在每一个流程中涉及到哪些具体的科室、岗位，该科室和岗位有哪些管理责任，具体管理哪些内容，处在工作流程中的哪一层级，为完成该一层级的工作需要完善、填写、上交哪类书面/电子版的表单，并要为该一具体流程设计和制作应急方案；同时，要打通管理流程反馈渠道，欢迎各部门向后勤管理部门提意见，提具体的意见。

4.3 管理成本的精细化管控

后勤管理部门的管理成本较大，能够精细化控制成本也可以变相提高医院的收益，更能够激发员工的工作动力。在进行成本的精细化管理时，首先应当做到预算核算制度的完善，自然年开始即请各部门拟定部门的物资预算，后勤部门进行统一审核，如科室在医疗耗材方面的支出，医院在医疗设备维修方面的支出；自然年结束时再进行成本核算，按类别、按部门、按科室进行细化，将核算和预算对比资料下发至各相关部门，请其就超支部分进行说明，后勤管理部门还要提出具体的解决方案。其次，要做好医院的节能管理工作，将看不到的日常就在流失的水、电、气、办公耗材等的支出和管理落到行动上。如优先采购更加节能省电的医疗、空调、照明设备；控制各部门纸张、一次性水杯、文具等的使用量，鼓励其节约用品；在医院各部位显著张贴节水节电标识，请安保人员和维修巡检人员配合处理长时间照明、无人区域照明的管理问题。

4.4 人员管理与精细化考评挂钩

在人员精细化管理方面要做到严把入门关、放松出门槛，即其一，要从岗位实际需求和成本控制出发提供工作岗位，不设置空岗闲岗；其二，要拓宽招聘渠道和流程，从岗位职责和专业技能角度出发，严选有后勤工作经验、有良好服务意识的人员，做到人岗相匹配；其三，要落实职后培训和成长制度，保证到岗人员能够不断丰富自己的专业知识和技能；其四；要根据不同的工作岗位职责、权限设计薪酬、绩效、福利管理体系，将工作态度、工作能力、工作成果、工作创新和员工到手薪资挂钩，提升工作人员的积极性和主动性。

5 结语

在医院整体管理中后勤管理发挥着基础的关键作用，良好的后勤服务质量可以解决医院运行的后顾之忧。虽然现阶段我国医院后勤管理在制度、流程、人员、成本管控等方面存在一定问题，但只要管理者更新自己的管理理念，将精细化管理模块引入后勤管理之中，能够定岗定人定责开展工作，将复杂的、多样的后勤工作细化到单元，则可以提升整体后勤工作的效率，并引导相关管理人员注重后勤服务工作的反思和反馈，进一步优化管理体系，提高管理质量。