项目组工作机制发挥“兵团作战”优势

□ 周磊榴

（作者单位：江苏石油分公司）

江苏石油适应高质量发展需求，探索项目组机制，先后成立40个项目组，重点攻关具有开拓性、复杂性、综合性的工作。从初步应用情况来看，通过项目组形式将资源优先分配到了企业关注的重点难点工作上，推动力度较大，沟通效率提升，降低了管理成本，收到了优化组织结构、加强横向沟通、优化资源配置、培育综合性人才等多方面效果。

江苏石油面对复杂的国内外形势和激烈的市场竞争，自2020年以来逐步建立项目组工作机制，发挥“兵团作战模式”优势，切实解决高质量发展过程中遇到的重点难点问题。这一机制根据不同任务的性质和工作强度，抽调职能部门相关人员成立若干项目组，合理配置、有效整合人财物等各类资源，在限定时间内，以特定质量完成工作任务、实现特定目标。

探索应用项目组工作机制

目前，成品油销售企业大多采用传统的直线职能制组织企业的运行模式，各部门高度专业化分工，各自履行一定的管理职能。这种模式可以更有效地建立工作秩序，发挥职能部门的资源集中优势，适用于业务较单一、生产技术发展较慢、外部环境较稳定的企业。但在目前的市场化转型需求下，要完成一些开拓性、复杂性、综合性工作，不能单独依靠某一个部门，必须有效整合公司资源。

在这一背景下，江苏油田在直线职能制模式下探索应用项目组工作机制，收到了优化组织结构、加强横向沟通、优化资源配置、培育综合性人才等方面效果。

该公司制定《江苏石油分公司项目制管理办法（试行）》《江苏石油分公司项目组管理办法》，针对重点难点工作，采用发起部门申请立项、项目组归口管理部门集中立项两种立项方式。项目组实行组长负责制，组长及组员要在计划时间内完成项目工作，实现项目目标。职能部门按照职责分工和项目组需求，提供必要的资源支持及工作指导。实现项目目标之后，可以申请结题，待验收通过后同步撤销项目组。江苏石油先后成立40个项目组，项目按性质分为研究型和应用型两类，聚焦业务拓展、管理改革、前沿理论课题研究、技术创新研究及应用等方面。项目组主要在省公司层面设立，组长由发起部门负责人担任，组员来自项目参与部门或地市公司、基层库站。

从初步应用情况来看，这一机制通过项目组形式将资源优先分配到企业关注的重点难点工作上，推动力度较大，沟通效率提升，降低了管理成本。

项目组工作机制管理要点

江苏石油根据项目组工作机制方面的探索与实践情况，结合成品油销售企业的特点，从运作机制、立项审核、项目组组建、责权匹配与资源保障、内部管理等角度出发，归纳出几个管理要点：

一是建立健全运作机制。项目组工作机制是一种创新的管理模式，从模式确定到推行再到成熟运行的过渡阶段，新模式应用不彻底，员工可能习惯性关注职能部门工作而忽视项目组工作，或存在项目组工作基本由发起部门独立承担等问题，这就需要通过建立健全管理办法及运作机制保障新模式运行，对立项、选人用人、资源调配、内部管理、考核激励、遗留问题处理等关键环节及配套机制进一步优化完善。

二是严格立项审核。项目组成立的初衷是发挥横向拉通作用，加强不同职能、专业间的沟通、协作，集中资源解决企业重点难点问题。企业资源有限，必须向重难点工作任务倾斜。因此，项目组工作机制的应用要坚持必须必要原则，一般性、常规性工作不设立项目。企业应设置项目立项审批环节，评估项目重要性，跨部门协调工作量、任务周期，严格控制项目组工作机制应用范围，避免非必要项目分散资源。一般来说，可立项项目跨部门协调工作量较大，重要性、难度较高。

三是从紧从优选人组队。项目组团队的建设是保障项目运行效率及效果的重要一环。项目组的组建首先应遵循“从紧从优”原则，组员数量应综合考虑项目实际需求及人工成本从紧控制，人选应充分考虑员工专业能力及承担项目组相应角色的能力从优选择，必要时补充内外部特邀专家。对组长的选择，应注重专业能力、协调能力、管理能力；对组员的选择，应注重专业能力、执行能力、合作能力。此外，要对项目组成员进行必要的筛选，选人方式可采用调配、选拔、揭榜挂帅或三者结合，项目组组建完成时就应该明确各成员的职责及分工。

四是加强责权匹配及资源保障。项目组是一种组织形式，在推动企业重难点工作的过程中，要有与职责匹配的权利和资源。企业要明确每个项目组具体目标，项目组以完成此目标为职责开展工作，企业赋予项目组调用资源、协调职能部门、管理项目组等权限。在项目组工作机制运行初期，项目组管理经验欠缺、可用资源少，主要以协调职能部门提供支持的方式获取相应资源，此时赋予项目组的权限可适当降低，待该机制趋于成熟，可单独储备资源用于项目组工作，赋予项目组更大权限。

五是优化项目组内部管理机制。项目组工作机制下，项目的成本、质量、进度、风险等不再由不同职能部门分别管理，改由项目组统一负责。因此，项目组管理水平尤为重要，除了做好前述项目组团队建设工作，还要完善内部管理机制。一方面要做好项目立项后的计划管理、项目实施、运行控制、总结汇报的全过程管理；另一方面要对规章制度、人员管理、资源协调、分享沟通、成本控制、风险防范等实行全方面管理，尤其要注重对组员的管理，加强组内沟通交流、协调并利用组员在双重领导下开展多方面工作的特点，促使其更高效地开展工作。

六是建立绩效评价与激励机制。实施项目组工作机制后，以职能部门为评价单元的绩效考核及薪酬分配方式要相应调整，纳入对项目组的考评及激励。针对项目工作部分的绩效评价，总体上坚持结果导向、一事一议、简单明了的原则，建立KPI指标为主、工作表现评价为辅的综合评分体系。项目结题后，要对项目验收评价并将评价结果应用于对项目组组长及组员的绩效评价。为鼓励具有专业技术能力的员工积极参与企业项目组工作，应建立项目组工作专项激励机制，具体包括薪酬分配和职业发展激励两部分。项目组工作薪酬分配与项目组成员的个人绩效评价挂钩。对于贡献较大的员工，在干部选拔、专业技术职务选聘、职称评审及各类评优时给予优先考虑。