胜任力理论在员工培训中的应用研究

2022-12-29林素珠

全国流通经济 2022年14期

林素珠

（福建省永春县社会保险中心，福建永春 362600）

社会经济体制越发完善，企业间的竞争愈演愈烈，企业对人力资本等无形资产的关注度逐渐提高。基于胜任力的培训模式，逐步取代了以往基于工作岗位的员工培训体系，在培训的层次结构与培训方案的针对性和有效性等方面的优势特征，都是传统培训体系不能比拟的。但基于胜任力理论的员工培训仍处于摸索性前进阶段，存在诸多的问题，有较大的发展空间，值得深入研究。

一、胜任力理论概述

1.概念

胜任力的概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰在1973年提出。作为人的深层次特征，胜任力是区分人才与普通员工在相同工作领域的重要指标，能够为企业的人力资源管理工作合理展开提供价值参照。从宏观的角度入手分析，胜任力涉及职业、行为及战略三个维度。职业维度是指日常基本任务处理的技能，行为维度是指抽象任务处理的技能，战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。胜任力的应用范围相对广泛，与日常生活与工作的关系密切，也是考察员工绩效的重要指标。胜任力是指能够影响工作、学习和生活等方面最终成果的特质，不仅包括技能，也包括职业素养和知识基础等方面的内容。

2.特点

虽然胜任力的范畴相对较广，但在应用胜任力时，主要根据工作领域和岗位的实际需求，与工作领域和岗位无关的特质，通常不会纳入考虑和评判的范围，只需参照能够将同一工作领域或岗位的人才与普通员工进行区分的特质，即只有在工作中真正需要的能力和知识与技能才算是胜任力。员工的工作业绩是其胜任力的直接体现，可通过胜任力大致预测员工的工作情况，从而进行区分员工层级。不同工作岗位的胜任力也存在明显的差异，胜任力随着工作岗位的变化而变化，但始终与岗位任务密切关联，也与人力资源管理理论中的人岗匹配原理高度契合。胜任力模型是人力资源管理应用胜任力理论的方法，但在胜任力模型的构建过程中，首先需展开数据收集和样本分析的工作，依据工作岗位实际情况，确定胜任力在该岗位中的要素。确立胜任力模型后，在实践中加强修改和调整，为人力资源管理提供价值参考与指导。胜任力模型通常分为核心胜任模型、通用胜任模型及专业胜任模型三大类。其中，核心胜任模型是指对核心员工的测量模型。通信胜任模型的实用性强，是指对企业全员进行测量的模型。专业胜任模型是指测量企业特殊岗位员工的模型。胜任力模型可用于评判企业整体工作岗位、特殊岗位及专业部门各类员工的价值，通过提高各级、各部门及各岗位员工的业务素养，帮助其尽快明确奋斗目标。

二、传统员工培训体系的弊端

新形势下的企业发展进程加速，员工适应新工作环境，对新技能掌握的需求较大，积极推动了企业的培训体系建设。但受企业体制限制等因素的影响，存在员工的晋升通道和职业发展相对固化，缺乏创新点。因此应立足培训体系现状，加强对培训问题的把控。

1.忽视培训需求分析

大部分企业的培训体系建设缺乏针对性，培训方案与员工技能掌握需求错位，究其原因在于忽视培训需求预测与分析。首先，大部分企业的考核要求影响大，培训需求分析工作通常浅显性地展开。企业的员工培训体系有待完善，尤其是员工培训计划的制定，主要依据企业对员工发展和考核的要求进行，对员工培训需求反映度低。其次，培训体系缺乏层次性。企业从全体员工入手制定培训计划，对各岗位、部门及层级的划分不详细，粗放型的设置培训课程，明显缺乏特殊性、层次性和针对性。

2.培训方法滞后

大部分企业的培训活动展开，通常采取课堂讲授、音频教学及现场教学等方法，对角色扮演和案例研究等先进培训方法的应用不灵活，滞后的培训方法，难以达到理想的培训效果。大部分员工接受培训的意识和自主性不足，参与企业组织培训的积极性差，原因如下：一是培训成本低，便于实施和规模教学，但固化的培训方法，无法提高员工参与培训的兴趣，更不能确保员工对培训内容的深入理解记忆；二是受企业体制限制的影响，员工的职业生涯发展明显固化，员工的职业晋升通常按部就班，培训活动展开对员工整体职业晋升的推动作用不明显，更不利于员工参与培训积极性的调动。

3.培训内容体系有待完善

大部分员工接受企业组织的培训活动后，能够切实将培训内容运用到实际工作的部分少，培训所学知识与实际工作岗位情况不契合，所学知识无法支撑岗位工作得心应手展开。培训内容方面的问题有以下几点。一是未合理设置培训项目。大部分企业的培训内容体系不完善，培训内容不能满足员工岗位知识技能更新的需求，多体现在思想与技术能力的横向发展上。评估培训效果的信度差，同时培训内容与企业各业务模块间未形成关联效应，员工无法将培训所学知识充分和灵活地运用到实际工作中来。二是受企业体制的影响，培训内容与工作实际发展需求错位。培训活动中可能意识形态方面内容占比较大，培训方案存在时效性低和创新性差以及变化不灵活与培训活动连贯性不强等问题，也是受企业体制影响的直接体现。

4.培训课程粗放

企业的培训课程相对粗放，面向全体员工展开基础性的培训，未按照员工的岗位胜任素质合理设置培训课程。企业对培训师队伍建设不够重视，无法支撑培训活动的顺利展开和培训规划的灵活调整。企业的培训活动要求企业所有员工参加，培训师的作用发挥受限，而人力资源专员主要负责考勤记录的基础性工作，促使其专业培训能力发挥不到位。缺乏专业培训师团队围绕岗位胜任素质合理开发、执行和反馈培训课程，导致员工无法获得专业性、系统性及针对性的职业培训[1]。

5.对企业文化培训不重视

大部分员工即使参与了企业组织的培训活动，仍存在向心力、归属感及凝聚力不强的问题，参与各项活动的积极性不足，为企业服务的意识缺失，究其原因在于对企业文化的了解片面。大部分员工本着应付了事的态度参与培训，主要为了完成绩效目标。培训活动中对企业文化灌输的内容占比少，企业文化培训不到位，员工无法受到文化的熏陶和洗礼。企业文化是企业的灵魂，企业发展不能忽视文化建设。大部分企业的培训活动展开，对文化建设内容的宣传相对忽视，或者文化建设内容与企业的实际存在较大的差距，不利于员工全面掌握企业发展战略，促使员工不具备较强的归属感，无法为企业的长远发展献计献策。

三、展开胜任力培训的优点

基于胜任特征分析，主要是根据现有人员的素质状况和岗位要求，按照胜任力模型的要求，为员工制定针对性和可行性的培训计划，从而提高员工对企业战略的支持能力。基于胜任力的培训优点，主要体现在以下几方面。

1.强化培训的针对性

基于胜任力模型所建构的员工培训体系，与以往的培训体系存在明显的差异，主要培训和强化员工在岗位所需胜任力的不足，带动个人与整个组织的胜任力水平提升。基于胜任力模型的员工培训体系建设，主要按照搭建的胜任力模型为标准，根据职位所需的胜任特征，合理制定培训规划和有序展开培训活动，满足各岗位员工胜任力发展的需要，同时在战略方面符合组织未来发展对员工胜任力的要求。因此，基于胜任力理论和模型构建的培训体系，相对于传统培训体系，更具有针对性和科学性[2]。

人力资本在新时期的企业发展中越发受到关注，如何发挥培训提高员工价值的作用，成了企业人力资源管理的重要课题。传统培训对个人发展和组织战略间关联性的认识片面，导致培训效果不尽理想，而基于胜任力模型的人员培训体系，对依据岗位所需胜任力培训开发员工的业务素质和职业素养更加重视，根据员工的不足之处有的放矢地制定和落实培训计划，提高员工对企业新发展环境的适应性，实现组织效益的逐步提升。基于胜任力模型的培训相较以往的岗位培训，保持了员工胜任力和组织整体发展所要求胜任力的统一性，通过培训相关制度的完善，推动培训工作制度化和规范化展开，加速胜任力培训成果的转化，实现培训所学知识技能对岗位能力提升的有效支撑。

2.注重开发隐性特质

以往的培训需求分析，侧重员工职责和发展目标及工作绩效等层面的内容，对员工价值观和动机及态度及自我想象等隐性特质的开发不重视。基于胜任力理论的培训需求分析，所涉及的内容更加全面，包括浅层次的知识技能和深层次的动机等隐性特质，能够深入全面地分析员工的胜任力。知识技能等要素，虽然是员工需具备的基础能力，但不是区分人才和普通员工的重要指标，而自我形象和动机等深层次特质，才是区分彼此间差异的重要素质指标。

3.培训方法更加先进

胜任力模型下的培训体系与以往的培训体系相比较更具有创新性，培训内容丰富全面，培训方法更加多元化。企业对培训方法的选择性强化，可根据培训内容与目标合理选用培训方法。胜任力理论下的培训系统在实际应用中，充分考虑到了显性和隐性的胜任力特征，采取丰富多样的培训方法，更利于缩小岗位胜任力要求与员工具备的胜任力水平间的差距。基于胜任力模型的人员培训，更利于带动员工绩效水平的提升，紧密围绕企业的发展战略目标，促使人力资源推动企业长远发展的作用价值得以充分发挥。加强实践经验总结，本着“引进来”与“走出去”的原则，借鉴先进的做法和优秀的经验，促使胜任力模型尽快成型，推动胜任力的概念渐走向操作层面。

四、胜任力素质模型在员工培训中的应用

通过人才培训实现员工的二次发展，人才培训作为胜任力模型的核心，对企业人力资源管理水平有着现实意义。企业的员工培训活动展开，主要根据自身需求建立针对员工岗位培训的胜任力模型，通过岗位培训帮助员工快速成长。要想确保培训的针对性，还需设置详细的培训课程与计划。胜任力模型能够推动人才培训质量的持续改进，为员工的职业发展提供专业的指导，实现员工自身优势的充分发挥。制定针对性的人才培养方案，利于人力资源管理部门合理比较员工的胜任力及其具备的优势，评估员工所处岗位的胜任力，以此作为人力资源管理方法的调整依据。

1.基于胜任力的培训需求分析

培训需求分析工作展开，需要培训部门和主管部门及员工的共同参与。在基于胜任力的需求分析中，利用多种技术和方法去分析及甄别成员与组织的胜任素质，明确员工素质与胜任力间的差距，以此确定培训的内容和方式以及必要性和可行性。基于胜任力模型的员工培训体系建设，能够帮助人力资源管理者明确了解员工素质的不足之处，以此作为确定培训方式和培训规划制定的重要依据，确保培训的内容与员工所缺的专业知识技能发展需求高度契合，从而达到良好的培训效果，实现培训资源的整合优化与高效利用[3]。如企业销售员工的数量多，在企业转型发展阶段，销售人员对职业素养发展的培训需求较大。销售人员涉及八项胜任力要素，包括专业知识技能与自我激励、客户服务能力、团队协作能力、分析式思维、人际沟通能力、成就动机、影响力和说服力等。首先，评价各销售人员的能力，考核销售人员的八项胜任力。利用网状图明确销售人员胜任力实际值和目标值间的差距，将差距作为培训的核心内容。其次，将培训需求进行短期和长期培训需求的划分。长期培训需求涉及技能与态度两方面，技能包括团队协作能力、人际沟通能力、客户服务能力、影响力和说服力。态度包括自我激励和成就动机。短期培训需求涉及知识和技能两方面，知识是指专业知识技能，而技能是指分析式思维。通过培训需求划分，帮助员工明确掌握可在短期内提高和需要长期培训获得的胜任力素质，提高其对胜任力素质的认知度。

2.基于胜任力的培训课程开发

在培训需求分析后合理制定培训计划。培训计划涉及培训原因、培训内容、培训负责人、培训对象、培训的具体时间及周期、培训场所、培训方法等方面的内容。培训课程是培训方案设计的重点，基于胜任力的培训课程设计，需满足员工的岗位发展要求，还需符合企业的长远发展需要。从销售人员的培训课程设计入手分析，专业知识技能胜任力的培训内容包括所销售产品的结构和性能等，培训课程包括产品介绍和生产流程等，培训师包括技术总监与技术研发人员和工厂师傅，培训时间通常为半个月，通常采取授课法与师徒制和现场观摩法及行动学习法等培训方法。分析式思维胜任力的培训内容包括分析问题的逻辑性思维与如何快速处理客户的难题等，培训课程以正逆向思维为主，培训师包括销售总监与销售人员和外聘教师，培训时间需要一天，通常采取案例研讨法与角色扮演法和电影法等培训方法。影响力和说服力的胜任力的培训内容包括如何说服客户购买产品与如何换位思考问题等，培训课程以提高影响力为主，培训师包括外聘教师与销售人员，培训时间需要一天，通常采取案例研讨法与角色扮演法和行动学习法等培训方法。自我激励胜任力的培训内容包括影响积极情绪的因素与掌握自我激励的技巧，以自我激励课程为主，培训师包括销售总监和销售人员与外聘教师，培训时间需要一天，通常采取案例研讨法与角色扮演法和行动学习法等培训方法。成就动机胜任力的培训内容包括成就意识的提升和销售人员的成就特征及成就的重要性，以如何走向成功的课程为主，培训师包括外聘教师与销售人员，培训时间需要一天，通常采取座谈法和集体讨论法及行动学习法等培训方法。人际沟通能力胜任力的培训内容包括如何与客户有效的沟通和客户心理探究，以高效沟通能力的培训课程为主，培训师包括销售人员与外聘教师，培训时间需要一天，通常采取头脑风暴法、案例研讨法和行动学习法等培训方法。客户服务能力胜任力的培训内容包括了解与认识和分析及引导客户，以客户关系管理的培训课程为主，培训师包括销售总监与销售人员，培训时间需要三天，通常采取角色扮演法、头脑风暴法、游戏法及行动学习法等培训方法。团队协作能力胜任力的培训内容包括与他人有效合作和增强团队合作意识，以如何建立高绩效团队的培训课程为主，培训时间需要一天，通常采取众人室内拓展训练和案例研讨法及无领导小组讨论等培训方法。

3.基于胜任力的培训效果评估

基于胜任力的培训，主要采取组织绩效评估和员工行为评估以及学员成绩评估和培训课程评估的四层次评估模型。从培训课程评估层次入手分析，组织者与培训导师等主体，在培训中考核员工参与率、学员的出勤率及中途离职率等内容，按照标准进行评分。培训结束后利用访谈法或问卷调查法等方法，了解学员对培训讲师和课程的满意度情况。从学员成绩评估层次入手分析，培训结束后通过笔试的方法，了解与考察打分员工对新知识的掌握情况。通过访谈法和实际操作等方式，了解员工对新知识技能的学习情况。从学员行为评估的层次入手分析，培训后半年内，销售部与培训部共同对销售人员展开绩效评估，了解销售人员如何运用新学知识技能提高个体和组织的绩效。比较培训前后的数据，以有效提高员工和组织的绩效。从组织绩效评估的层次入手分析。培训一年后进行组织绩效评估，了解员工行为对组织绩效变化的影响。通过此层次的评估，更利于企业监控组织绩效的改进情况。

五、提高胜任力理论应用效果的策略

1.完善人才管理的配套措施

企业可利用胜任力模型剖析工作岗位的性质，促使相应的工作说明逐步完善，利用胜任力模型拆分员工的各项素质。为客观性判断胜任力模型，需完善各项管理制度，包括招聘制度等，并制定出相应的测评手段。首先，基于胜任力模型加强绩效管理。企业合理制定绩效目标，提高绩效管理在人力资源管理中的地位，加强对绩效管理的价值导向作用。企业立足发展现状，综合考虑企业的组织形式和发展战略目标，有的放矢地制定绩效目标，放大企业的核心竞争力，确保各部门绩效指标与关键性业务指标的协调性，促使绩效指标体系更加完善。基于胜任力模型的绩效管理，结合科学的绩效目标与各类市场指标和企业的胜任力发展目标，整合企业的长短期发展目标，参照将内隐胜任力的依据，合理制定企业的市场目标，规范选用财务指标，促使企业的发展目标尽快实现，从而带动企业绩效管理水平有效提升。采取科学可靠的绩效考评方法，规范进行员工的绩效考核工作。企业需科学评价员工日常工作绩效与胜任力水平。向企业员工和管理层反馈考核结果。基于胜任力理论的绩效考核内容丰富，涉及企业的各项财务指标和市场总体发展目标，还涵盖员工的胜任力水平，引导员工科学展开职业规划的同时，实现企业人力资源的优化配置，带动薪酬管理水平逐步提升。企业管理层加强对员工绩效管理的沟通反馈，明确掌握员工未完成绩效目标的原因，从而落实有效的整改对策，实现人力资源管理效益的最大化。其次，基于胜任力模型加强内部薪酬管理。根据员工的工作态度和业务技能及职业素养等情况，加强员工实际薪酬水平的明确，将员工的胜任力表现与员工绩效相挂钩，充分体现出企业薪酬体系的公平性与竞争性及激励性等优势特点，帮助员工强化通过胜任力提升获取报酬的自我管理意识，尽快达成绩效目标的同时，实现人力资源管理的良性循环。根据员工的核心能力尽快完善和落实薪酬激励制度。企业通过提升员工的职业素养和专业知识技能，使其尽快形成核心能力，促使自身优势和价值得以充分实现，以此获得优良的报酬，更利于员工向心力和凝聚力及认同感的提升，实现员工个体发展与企业发展的紧密结合。参照基于胜任力的薪酬标准，完善高素质人才的引进和培训和激励机制，更新企业的团队结构体系，为企业的长期赋能，同时为员工树立奋斗目标，从而形成全员相互帮带及刻苦拼搏和相互监督促进的良好工作氛围。

2.提高胜任力模型质量

首先，本着循序渐进的原则合理制定人才开发策略，利用胜任力模型分析关键职位所需的人才能力标准，准确评判人力资源的综合素质，可利用全方位的行为事件访谈，推动行为事件的质量得以持续改进。其次，优化培训手段，创新以往的培训方式，切实调动员工参加培训的积极性。企业展开员工培训活动时，可以采取案例研究和角色扮演及情景模拟等多种方法，促进员工积极参与培训活动，从而推动培训效果稳步提升。最后，基于胜任力理论加强企业文化构建。企业要基于胜任力理论，将职业精神和价值观念等企业文化要素，积极纳入员工胜任力评价与培训的范畴内，通过基于胜任力理论的员工培训和管理，进一步突显企业文化的特色性，激发员工的自我管理的意识和工作潜能及主观能动性，从而更好地传承企业文化。