房地产企业成本管理存在的问题及对策

李玉萍

（潍坊潍州城建投资有限公司，山东 潍坊 261000）

一、引言

在现代化社会发展过程中，“买车买房”已经成为大众广泛关注并付诸实践的行动，在国家宏观政策调整下，房地产企业想要获得发展效益，不仅要落实各项政策法规，深入解读并把握其中价值信息，也要做好内部经营管理，突出当前成本管理的价值作用。管理者要看清房地产企业之间的竞争，不断提升企业成本管理力度以及经营管理水平，借助于新媒体环境下所衍生的各类平台拓宽宣传与销售途径，围绕提升房地产企业经营效益这一目标来有效改善以往成本管理中的问题，始终站在创新发展的角度落实成本管理规划，促进房地产企业核心竞争力提升，为企业经济效益发展创造更多可能。

二、房地产企业加强成本管理的必要性

从房地产企业成本管理实质来看，是满足工程质量以及工程期限等合同要求下，通过对企业目标成本管理以及成本动态管控来减少项目成本，因房地产企业所涉及的资金投入量大、回报周期又过长，其中存在的不可控因素众多，从客观上说，房地产企业经营风险要高于部分行业。通过成本管理可以帮助企业明确各个环节的投入产出是否达到预期，实际回报率与预期的差异，可以说成本管理关系企业生存发展，是实现企业长远发展的一个重要环节。做好房地产企业成本管理能够促进企业核心竞争力提升，结合房地产行业发展来看，竞争日益激烈，客户多但是实际购买者未达预期[1]。

企业服务内容趋同，利润空间逐步缩小，企业在维护老客户中一旦让利在后续环节很难保持原有的经营状态，企业想要在行业中获得优势需要通过成本管理来探寻定价空间，在保持资金可控范围内去获取超额利润[2]。对于房地产企业来说，最终目的是获得经济收益，实现效益最大化是企业发展的核心，而成本与利润相关联，做好成本管理可以实现降低成本来增加利润，在严格管控下，探索企业获利的新途径。将成本管理落实到各个项目开发建设始终，明确各部门权责，并构建完整的管理框架，能够进一步提升企业内部管理水平，优化企业管理流程。

三、房地产企业发展现状

国家进行住房体制改革后，房价走势一路上涨，一二线城市房价成倍上涨，“炒房热，买房难”在很长一段时间内都影响着房地产企业的发展，同时也增添大众负担，影响社会经济平稳运行。房价超出大多数人的购买能力，但是部分房地产资源被占用，房地产资源分配不均，供需之间的矛盾大大影响企业的健康持续发展。从客观上来说，供需之间所体现的矛盾不仅影响企业自身发展，也涉及社会民生领域，所以国家在出台各项政策后，抑制房价过快增长，受限购令影响，部分房产拥有者需要缴大量房产税，部分房地产企业在贷款环节有压力也慢慢降低房价。但房地产企业获利空间有限，土地公开招标房地产企业获取利润的空间减少，减少不必要开支已成为房地产企业发展共识，通过成本管控，明确企业在生产销售等各环节所花费的资金，并探究工程费、拆迁补偿费、管理费、 基础设施费以及其他各项费用是否存在不合理之处。可以说企业成本管控是一项关键环节，是企业在竞争中获胜的战略之一，对于房地产企业来说，通过成本管理可以实现开源节流，在减少不必要支出的同时也可以实现资源优化配置，促进企业管理水平提升，围绕成本管理来统筹全局，从而为企业获得更多发展机会。

四、房地产企业财务成本管理问题分析

1.房地产企业财务成本管理意识薄弱

从房地产企业财务成本管理工作来看，部分企业成本管理意识较低，将成本管理重心侧向于设计阶段而忽视对实施过程的管控，或是过度关注企业材料以及设备成本，未落实全流程管理[3]。相关工作人员并没有房地产企业经营管理实际来重新审视各个工作流程，从房地产项目建设周期来看，从项目投资决策开始，到后期项目设计、企业招投标、项目审核、施工以及使用和维护。在这一系列流程当中，成本管理应当全面落实，但是部分企业并没有把控关键环节，对各个风险点防控力度不到位，忽视投资决策对于成本管控的基础性作用，成本管理缺少一定的合理性和有效性。

2.房地产企业财务成本管理执行力度弱

从房地产企业成本管理工作来看，部分企业成本管理执行力度弱，在管理方法以及管理手段上也未及时创新，依照传统的管理方法来落实，无法全面适用新形势下房地产企业发展要求。从成本管理实际看，依照企业财务部分所提供的决算报告对企业成本进行核算，客观上说缺少一定的时效性，房地产企业所涉及项目众多，若项目处于施工状态，核算中若发现问题需要牵涉的层面众多，所要协调的工作内容也较为烦琐，需要耗费大量的人力物力，对于企业来说，会产生不必要的成本浪费。未全面落实成本管理难以对项目进行中的情况进行预算和控制，项目竣工的核算所起的作用不突出，会给企业管理带来被动，结合当前房地产企业来看，成本管理体系也不完善，成本管理目标不明确，执行过程中难以有效解决问题。在成本管理中，财务以及其他各部门对于成本归集核算口径存在差异，使得成本核算缺少准确度，成本管控也没有针对性，很难全面落实成本管理规划方案。

3.企业项目成本目标不明确

房地产企业成本管理过程中，部分项目出现成本失控的现象也普遍存在，企业常通过目标管理来实施成本管理，但是事先目标不明确，没有结合企业各阶段发展情况以及行业背景来进行测算，编制和评审[4]。在成本设计阶段目标成本调整、各部门职责归属等未落实到位，目标缺少导向性，过于粗放式的成本管理会给后续工作带来一定限制，让企业处于过于被动的状态当中，成本失控也成为自然发生的事情。

4.房地产企业财务管理成本计划落实不到位

企业经营管理的最终目的是获得效益，通过成本管理能够规避部分企业发展中的风险因素，但是从实际落实来看，企业并未制定操作性极强的成本管理规划，缺少针对性的成本管控方法[5]。在项目之初，企业并没有及时制定成本预算，对于各项生产管理活动缺少战略性规划意见，成本管理意识的缺失以及制定力度不强大大降低成本管理的价值作用。结合信息环境下企业成本管理所运用的信息系统来看，广联达、用友、奔腾预算软件等的使用进一步强化房地产企业成本管理水平，促进企业成本管理效率提升。 但客观上来看，大部分房地产企业所涉及的开发项目分布较为广泛，在各个城市所开发的项目，企业想要加强管理需要投入一定的人力以及物力成本，系统软件的运用存在一定局限性。

5.房地产企业财务管理重点环节把控不到位

房地产企业成本管理工作中，对于重点环节把控不到位会直接影响最终管理实效，结合房地产企业工程结算环节来说，工程预结算定额更新速度较慢，定位换算法无法全面反映工程预结算的准确度，对工程进度产生一定影响。同时对于工程项目中心缺乏整体把控，设计、建设以及施工等各个单位之间的协调沟通力度不到位，独立性过高，对于项目当中所涉及的问题缺少有效沟通，工程预结算款偏高，对于整个工程预结算来说也会产生一定影响。此外，受主观因素影响，工程预结算造假，在大规模项目建设当中谋取利润，国家所投入的建设资金流入个人手中而没有应用到项目，豆腐渣工程出现不仅对企业自身有较大负面影响，也会给国家经济发展、社会稳定带来限制。

6.缺少对市场的关注，忽视项目动态成本管控

市场处于一个动态的发展过程，房地产企业想要获得更多的成本效益，应当紧紧围绕市场变化，深入探究其中存在的各类影响因素，在各阶段成本管理工作中，明确人力以及物力价格上涨、图纸变动、现场签证变更、合同阶段等诸多问题。相关工作人员应当了解成本管理所突出的复杂性以及多变性特点，避免项目竣工时所产生的“变更黑洞”以及相对较高的负债率增加企业成本[6]。房地产企业作为一个资金密集型企业，应重点把控负债率过高这一问题，避免企业现金流减少所带来的弊端，通过动态成本管控来规避部分风险是当前房地产企业需要重点关注的内容。

7.房地产企业成本管理系统不健全

房地产企业在经营管理过程中，应当重点把握成本管理这一环节，可以说完善的成本管理体系是促进企业发展的重要保障，也是企业持续经营的基础，在市场经济体制下，房地产企业成本管理系统的运用和发展对企业有着积极的影响作用，但是从管理质量以及执行上来看，还欠缺一定力度。企业在成本管理执行中对各个环节缺少统一管控，项目运营中的各个环节缺少衔接，无法及时发现其中存在的成本问题，成本管理体系构建逐步演化为成本核算。从原因上分析，房地产企业的断层式发展速度快于企业成本管理系统改进，成本管理处于一种相对粗放式的状态下，所发挥的指导以及管控作用不到位。部分房地产企业虽然结合自身发展构建成本管理系统，但是在落实过程中处于一种流程化的状态，对设计、施工以及销售等环节并没有站在统一的角度来落实管理计划，管理团队职能作用发挥不到位，各自为政的局面给企业落实成本管理带来一定限制。此外，在成本管理系统构建中，职责划分不明确，各项机制不完善，无法有效激发工作人员的主动创造性，成本管理工作难以深入推进。

8.房地产企业成本管理人才匮乏

国家政策调整给房地产企业发展带来一定影响，面对越来越严峻的发展形势，房地产企业融资力度也处于迟缓状态，受到市场机制影响，房地产领域同质化发展明显。企业想要在行业中占据优势地位，不仅要加强成本管理，也要做好人才队伍建设，围绕企业成本管理这一重点来吸引更多有能力的人员参与到企业发展建设当中。依照房地产企业不同发展规模以及创新方向来配置相应的岗位，通过人才优势突破生存危机限制，并提升企业自身综合竞争力。从成本管理人员队伍建设来说，主要涉及项目管理、工程造价以及施工单位，造价人员和管理人员主要工作重心在于房地产企业项目工程造价方面，而施工单位的成本管理人员关注的重心在于对整个项目的成本管控。但是在新的发展形势下，工作人员不仅要做好本职工作，也要转变工作思维，关注客户群体需求，既要站在企业成本管理者角度来看待当前工作中的问题，也要从客户角度来考虑问题，明确整个项目过程中在这一方面所要投入的成本，并最大程度满足客户需求，为房地产企业效益提升创造条件。

五、房地产企业财务成本管理优化对策分析

1.提升企业财务成本管控意识，构建系统化科学管理体制

房地产企业在成本管理过程中，应当有效运用科学管理知识，提升相关人员成本管控意识，并构建系统化科学管理体制，从客观上来看，企业成本管理是一个全局性工程，站在全局发展角度才能全面落实成本管理规划[7]。工作人员应当坚持全面管理原则，借助于不同的管理方法及手段，以促进企业效益提升为目标，以市场经济为导向，合理配置企业资源，并加大各工作环节管控力度。企业在考虑物质成本时也应当关注非物质成本，了解企业业务当中所涉及的服务成本、人力成本以及其他各项成本，明确各阶段企业成本管理目标。在工作落实过程中，也要坚持全员性、全过程性，结合全员成本管理来说，既要突出财务部门的职能优势，也要扩大成本管理职责，进一步延伸成本管理权责范围，让房地产企业各个部门参与其中。

根据要求将各个部门划分为规划者、执行者以及反馈者，并加强对各个业务条线的成本管控力度，在业务开展中，依照财务、业务等各部门需求来判定所涉及的成本费用，附加说明性文件，并配置相应的管理条例以及奖惩措施，为工作开展提供必要保障。与此同时，也要落实全过程成本管理，将成本管理贯穿到项目周期，从项目可行性研究到方案确定，从销售定价到最后竣工交房，应当重点把控关键环节，落实全过程管理。在企业落实工作时也要打破成本管理局限性，从全局视角来探究项目开发以及涉及的各项管理费用，将单一工程管控上升到企业长远发展角度，明确各环节成本管理重心并多管齐下，为企业获得利润拓宽空间。

2.准确编制企业目标成本

房地产企业在成本管理过程中，应当准确编制企业目标成本，并加强各部门之间的联合力度，实现合理分工，工作人员应当从专业性角度为工作开展提供指导建议，并落实全员管理和全过程管理。在工作实践当中，企业应设置设计、营销以及成本三大部门之间的协同机制，并构建以设计牵头、销售主导和成本监管的管控机制，全面落实成本管理目标。对于房地产企业来说，在落实成本管理过程中，应当规划预测项目开发时的成本，并确保单价成本以及项目成本效益最大化，企业应当立足于市场，并根据企业自身经营管理计划以及预期售价，目标利润来进行成本预测，并通过有效的方式方法达到预期成本目标。从企业目标成本的确定流程来看，涵盖投资决策成本估算、方案设计成本测算以及施工阶段所涉及到的各项成本费用，各阶段成本对下一阶段成本确定以及工作落实起着重要影响作用。只有不断调整修正，并有效解决工作中的问题才能够提升成本管理的效率和质量，并设置具有可执行性全局性的目标成本[8]。对于成本管理部门及人员来说，应当发挥牵头作用，并联合项目施工部、设计部、营销部等，整合各项价值资源，在必要的技术支持以及规划指导意见下，经上级领导部门审批后下发至各个相关部门。

3.完善房地产企业成本管理监督制度，强化财务成本管理力度

房地产企业在成本管理过程中，应当对所涉及的各个流程进行成本核算，并细化核算对象，同时也要设置相应的成本监管部门并完善企业成本管理监督制度，强化成本管理力度。从企业项目全过程的各环节进行成本测算，并对所要发生的成本进行罗列，重点把控工程造价、项目开发以及施工款项结付等环节，对企业成本概预算、工程结算等应当严格依照规定进行。依照企业已确立的成本管理目标以及监督机制进行定期考察审核，将企业成本管理与内部审核和外部监督有效结合，在全方位把控下落实监管制度，确保房地产企业各项数据以及账务的准确性以及全面性。

4.加强企业财务重点环节成本控制，优化成本管理流程

房地产企业在成本管理过程中，应当加强对企业重点环节的成本管控力度，并优化成本管理流程，加强对企业投资决策的成本管控，并测算拟建项目当中所涉及的内含报酬率、销售利润、资产负债率等相关指标[9]。工作人员要突出其职能专业性，关注税收筹划、投资方案中的问题，并通过可行性方案来明确目标成本，在项目立项时应实现低成本规划，减少企业不必要的成本支出。与此同时，在工作当中也要加强对规划设计的成本管控，通过成本预算来实现限额控制，并将设计费与设计质量相挂钩，加强方案优化以及图纸会审力度，并提升房地产企业预算准确性。在内部复审环节，应加大对企业规划报批、装修变更等系列可控成本的审核，重点关注变更签证环节，做好事前预测控制以及流程监管，在项目开始前期要做好全面规划，避免项目进行中的调整，在签证变更前，也要充分借助相关单位的技术资源，对工程成本作出客观分析和评价。

5.加强房地产企业成本管理信息化建设

房地产企业在成本管理过程中，应当加强企业成本管理信息化建设，运用网络化信息化的便利来进一步提升企业成本管理效率，同时也可通过清单报价形式，对企业经营中所涉及的各项成本进行管控。通过工程量清单有助于企业对项目开展中的各项成本进行控制，通企业项目实际来看，工程量相同但是企业所涉及的成本费用存在一定差距，这就需要企业能够了解其中存在差异的原因，并通过技术指导来降低差距，合理控制企业成本费用。从战略角度来予以落实，并投入当前更为先进的成本管控系统，并以企业全局发展为目标，依照战略成本管理模式予以落实。在各项技术软件的支持下，可以有效监测成本管理问题，并提升各部门关注力度，确保成本管理目标的可行性，合理配置企业各项资源。

6.把握成本管理风险因素，加强成本动态管理

房地产企业在成本管理过程中，应当重点把握成本管理风险因素，以目标成本为导向，将其分解成相应的合约，并保留适当余量，依照业务开展实际来进行动态调整。工作人员应当加大对目标成本的管控，明确房地产企业所涉及的各项业务因规模、工期或是市场因素影响所产生的各项变化，将其中所产生的异动以及变更结果及时汇总到企业台账当中。在执行过程中，也要始终坚持事前汇报、事中确认、事后分析原则，在变更程序上，要明确签证的合理性，记性申报时也要附加条件说明。与此同时，企业要进行一单一算，月月统计，避免时间过程给复审工作带来的限制，对于成本变更也要将变更金额与目标成本进行比对，并保证在可控范围内，如此可避免成本偏差，也可以顺利推进企业所涉及的各个项目，不会出现延后或是失控问题。此外，在成本管理过程中，也要重点把握企业负债率问题，负债率过高会增加企业负担，降低资金流通效率，所以企业要确保负债率限度，加大成本管控力度。

7.在房地产企业成本管理当中引入客户需求分析

房地产企业在成本管理过程中，应当适当引入客户需求分析，结合当前房地产企业发展背景来看，所提供的产品和服务同质化倾向严重，在激烈的竞争中难以获得突破，无法为客户提供更为适用的产品和服务。依照客户需求可以细分客户群体，也可以准确把握企业在此方面所涉及的成本投入，并依照不同区域以及供需实际来进行投资决策，明确市场定位，确保企业决策效益。对于房地产企业来说，可以在设计之处提高客户参与度，并根据现实需求来规划房地产企业所涉及的项目，既可以提升项目建设标准，也可以为企业获得相应的收益，提升房地产企业的社会影响力。

8.加强房地产企业成本管理人才队伍建设

房地产企业在成本管理过程中，应当注意人才独有的作用，结合当前企业成本管理现状来加强人才队伍建设，既要扩大人才引进渠道，也要做好内部培训与管理工作。帮助工作人员明确成本管理的现实要求，也适应房地产企业未来发展规划，以更专业的成本管理角度来为企业工作开展提供支持，与此同时，也要采用绩效考核方式实现人才队伍优胜劣汰，始终保持队伍活力，提高房地产企业成本管理效率。

六、结论

综上所述，在新经济形势下，房地产企业发展受到的限制性因素逐步增多，企业不仅要立足于市场变化来动态调整管理模式，也要加大成本管控力度，优化内部各项工作流程。减少企业不必要的成本支出，并合理配置各项资源，明确企业成本管理水平高低对企业长远发展的价值意义，围绕企业自身发展目标，以促进企业效益提升为重点来落实各项管理规划，并把控企业经营风险，加大对各个项目的成本管理以及人员管理力度，突出成本管理优势，助力企业长效发展。