企业绩效管理“形式主义”问题的治理对策与实践案例

冀永东 王 毅 宁少华

（内蒙古昆明卷烟有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010010）

一、引言

2019年，中共中央办公厅印发了《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》。党中央确定2019年为“基层减负年”，着力解决困扰基层的形式主义问题，让基层干部轻装上阵[1，2]。习近平总书记强调，要坚决杜绝形形色色的形式主义官僚主义，持续为基层松绑减负，让干部有更多时间和精力抓落实[3]。可见，合理减负已经成为各行业、各领域杜绝形式主义、提升工作效能的必然选择，这对企业优化绩效管理工作具有重要的现实意义。

近年来，随着国企改革逐步推进与深化，国有企业通过绩效管理有效提升了管理效能和经营效能。然而，在肯定绩效管理作用的同时，也不应忽视存在的各类问题，其中最突出的就是形式主义。很多企业由于缺乏体系思维、实施过程不科学、知识应用碎片化等原因，在没有发挥出绩效管理效能的同时，反而陷入形式主义“泥沼”，加重了基层负担，结果导致基层的不认可以及企业在绩效改革方面的迟疑，甚至适得其反出现“负效能”，严重背离了绩效管理的初衷和目标。这就需要结合国家基层减负导向，积极探索既能够促进企业战略目标实现，又可以有效避免陷入形式主义的方式方法，切实减轻基层负担，发挥基层干事创业能动性，服务企业发展。

二、绩效管理中“形式主义”常见的表现形式与成因

1.缺乏顶层设计导致基层负担无谓加重

绩效管理最重要的作用是帮助企业实现其组织目标、经营目标、战略目标[4]。但在实际工作中，企业却常常忽视岗位职责及重点工作对公司生产经营目标实现的支撑作用，导致在自上而下的分解落实过程中，指标缺乏延续性，基层工作被胡乱加码，甚至脱离企业目标，这是典型的形式主义。其根源就在于绩效管理缺乏顶层设计，盲目追求绩效管理效价，却忽视了良好效价产生的条件和基础建设，使绩效管理流于形式，在“为考核而考核”的路上越走越远，碎片化越来越重，加重了基层负担。

2.分级分类管理不到位导致管理错位

从形式上看，绩效指标最终都会形成分层分级的指标地图或系统图，并以此指导绩效管理工作[5]。但在实际工作中，很多企业一味追求指标地图的“填满”而忽视了填充顺序和颜色差异，不对指标管理分层分级，致使基层因管理错位遭受多方指示之苦的同时，管理也缺乏侧重，抓不住重点，出现“该管的没关好，不该管的全管到；该管的人没管，不该管的人瞎管；能管的没管到位，不能管的敷衍了事”的形式主义问题，消耗企业管理资源和基层参与积极性。

3.以“监工”为主缺少参与意识、服务意识和务实精神

根据绩效管理一般原理，一旦绩效指标和目标确定，上级就需要通过指导、监督、激励、提供资源等手段，与下级共同努力实现组织制定的绩效目标。然而现实是，领导层对基层管理部门更多扮演“监工”角色，对下级工作只在考核形式上不断变化或监督力度上不断加强，中间各层级绩效管理者“自愿而自觉”地变身为“二传手”，在监督者和被监督者之间切换身份，业务服务、工作指导职能丧失严重，绩效管理形成明显“中梗阻”[6]。进而滋生出文山会海、高频检查与痕迹主义等形式主义问题。结果是监督者单纯看痕“画对勾”，被监督者疲于应付“做痕迹”，甚至滋生出虚假造痕等违法乱纪事件。

4.绩效评价“功利化”，基层出现“内卷化”竞争

绩效评价结果是薪酬分配的重要依据。在理论上，科学的绩效评价可以借助激励手段产生良好的正向激励作用，而现实是，绩效评价受限于缺乏决策力、能力不足等因素，时常会人为降低管理难度和复杂性，“简化”评价办法，使得绩效评价的科学性、差异性、针对性和激励性存在明显缺陷，导致基层部门为了“把钱拿回来”，逐渐被“功利化”思想牵引着开展“加分”工作，陷入内卷化竞争中，增加基层负担又看不到管理成效。

5.盲目追求减负成绩，存在“数字减负”

基于国家整治形式主义突出问题的决心，基层负担过重的顽疾有所好转，但与此同时，“数字挂帅”“数字变通”等形式主义变种又出现抬头之势[7]，一些领导干部或因错误的政绩观专注作秀，炮制基层减负假象，或因对减负理解不足、能力不足而被动走进“数字减负”怪圈。

一是数字挂帅。简单将绩效指标数量和绩效沟通次数减少的多寡视为减负成效的高低。不合实情盲目“减负”。表面看，企业念兹在兹为基层减负，实则是急功近利追求减负政绩，结果是以新的“形式主义”克服旧的“形式主义”，削弱了绩效管理价值，使其失去公信力、价值感和发展土壤。

二是数字变通。将减负流于形式，一边以文件、规定体现减负，实际上通过套开会议、口头通知等方式搞变通，致使信息传递越来越分散，基层负担不减反增，甚至“变本加厉”。由此引发的基层倦怠和抱怨情绪必然会使其站在绩效管理“对立面”，而不是共同实现工作目标，背离了绩效管理初衷。

三、绩效管理中“形式主义”问题的治理措施和实践

1.强化顶层指导，加强基层参与，统一业绩观

战略规划制定前期，要确保基层参与有广度。应加强与基层的沟通质量，不应设置门槛和障碍，充分打开基层“话匣子”，把基层意见作为企业战略规划形成和落实的重要考量[8]。提前摸清目标实现的困难和阻碍，规避规划半路调整甚至频繁调整的风险，提高规划可行性、严肃性和权威性。

在战略规划制定过程中，要确保基层参与有深度。作为目标分解、工作落实的末端，基层管理部门往往受限于“层级观念”等原因，参与深度不足。因此，企业一定要为基层参与营造氛围和环境，建立容错机制、纳谏求真，还要为持续改进和指标动态调整留有后门，不能一定到底，不做变通。

战略规划制定后期，要确保基层有抓手、能作为。可以借鉴5W1H方式，也可以借鉴KPI或路径目标理论，对关键事件进行明确[9]。例如，蒙昆公司以路径目标理论为指导，完成了各部门《绩效管理指标表》的制定工作，明晰了具体路径和职责，有效弱化了“以结果论英雄”的片面主义，减轻了基层负担。

以上这些措施可以有效统一全员业绩观，强化基层工作“价值感”，引导基层工作越干越精，负担越来越轻。

2.以赋权赋能促进指标分级分类管理

指标分级分类管理不到位，即会使绩效管理人员过度追求管理幅度而忽视工作质量，也会使基层因管理错位遭受多方指示之苦。解决问题的关键就在于赋权赋能。这方面，蒙昆公司做出了有益尝试。其以公司发展需求和部门履职要求为基准，将指标分为公司级和部门级两大类。公司级指标由企业管理部统一管理，部门级指标由分管领导和部门负责人进行管理和指导，公司对部门级指标的管理范围和方式均持开放态度，允许自行决策。这种开放赋权方式在减负方面有三点优势：一是有利于发挥权责对等的优势，使公司绩效管理人员从追求“大而全”的表浅工作中解脱出来，专注于绩效服务、绩效评价改革等高价值工作上。二是可以提升基层减负自主性[10]。部门自行开展什么工作、哪些工作需要减负、如何减负都在基层职权范围内，可以充分发挥其主观能动性，优化工作，实现减负。三是帮助基层摆脱了多头领导的窘境，把更多精力放在指标完成质量上，从“以结果应付检查”的被动转化为“以过程追求结果”的主动，改变绩效管理者与基层部门的“对立”局面，对企业长足发展起到了强基筑能作用。

3.以服务代替监工，以参与促进绩效管理

以监代管、以查代管会导致绩效服务和参与职能丧失，进一步滋生出文山会海、高频检查与“痕迹主义”等形式主义问题。解决这些问题，必须从根本上改变绩效管理方式，从思想上提升服务意识，从行动上注重求真务实，以服务代替“监工”，以参与促进成效，以目标的实现统一上下级责任。

4.蒙昆公司整肃形式主义问题的管理案例

（1）针对“文山会海”问题的管理措施

首先，对各类绩效会议进行梳理，以“能够解决实际问题”为标准制定了《绩效会议名录》，并编制了《文山会海典型案例库》，以案说法，方便对照整改。

其次，建立“硬约束”，为基层减负“当靠山”。根据指标分类分级管理原则制定了领导干部参会要求：“严格控制参会范围，不安排与会议无直接关系的领导出席会议；对于超出基层部门职能范围的讨论事项，可提请企业管理部协调解决”。

最后，加强“软引导”，为基层减负“找理由”。在公司范围内明确“开高效会、开管用会”导向，倡导提高会议实效，严防照本宣科、泛泛表态。

蒙昆公司经过一年的管理实践，绩效会议精简近30%，切实提高了工作效率，降低了基层负担。

（2）针对高频检查和痕迹主义问题的管理措施

首先，强化沟通服务。依据路径目标理论和KPI原理，建立了被公司和基层双向认可的绩效管理指标表，有效打破了“中梗阻”。原来月检、年检、抽检、自查等形式繁多的高频检查改成了“依据各指标的实施进度，只在必要时对关键事项进行绩效跟踪”，大大降低了检查频次，明显提高了绩效管理人员工作效率。

其次，对于“痕迹主义”，蒙昆公司对痕迹管理与“痕迹主义”进行区分，建立了“既要体现痕迹管理科学性，也要防止痕迹主义滋生”的工作指导思想[11]，最终将每月需填报的表单数从五张降低为一张《绩效管理指标表》，流转时间由三天缩短到一天以内，填报内容基本可以在一小时内完成。

最后，由于公司级指标由企业管理部统一负责管理与评价，有效加强了服务针对性，杜绝了“二传手”乱传、盲传、交叉传给基层带来的信息整合负担，在疏通“中梗阻”的同时，降低了基层过度留痕、抓痕甚至虚假造痕的违规空间和必要性，从根本上切断了“痕迹表功”思想滋生源头。

（3）针对内卷化竞争问题的管理措施

蒙昆公司建立了以公司级指标为核心，部门级指标为参考的绩效评价导向。在《绩效管理标准》中明确：“绩效评价结果主要参考公司级指标完成情况确定，对于部门自行决定开展的工作，需从工作必要性、贡献大小、推广价值等角度进行综合评价后决定是否加分；对于评定为不必要开展的工作，视情况进行扣分处理；对于部门借鉴开展的同类事项，本着‘谁开展谁受益’的原则进行鼓励，不作为绩效评价加分项”。这样的规定乍看似乎会打消基层部门管理提升的积极性，实则是在鼓励原创，通过为管理创新配套较高的奖励激励措施，可以有效提升管理创新动力。让基层明白，减少了“炒冷饭”才能迸发出“金点子”，避免无效“内卷化”竞争，满足基层的公平期望[12]。

（4）针对“数字减负”问题的管理措施

为避免出现“数字减负”形式主义变种，蒙昆公司开展了以下工作：

一是提高政治站位，把党中央关于整治形式主义问题的各类、各级文件纳入绩效宣贯中，使全公司在杜绝形式主义问题上有标准，有共识。从思想上防止各级绩效管理人员出现政绩观偏离的情况，帮助他们树立正确的减负观和业绩观。

二是以“数字减负”案例库为抓手建立“数字减负”台账和负面清单。确保公司各级员工对 “数字减负”这一形式主义变种有认识、能识别。特别是对那些“穿新鞋走老路”“换马甲”等形式主义变种问题具有很好的辨识作用，进而起到预防作用。

四、结语

作为企业管理的重要组成部分，绩效管理承担着保障目标实现、发现管理短板、评价履职能效等大量基础管理职能，因此，造成基层负担重的各类形式主义问题，通常都会在绩效管理环节有所映射。绩效管理在与“形式主义”斗争中，往往既是“照衣镜”也是“指示灯”，既是发现问题的源头，也是体现成效的“落脚点”。可以说，绩效管理的减负成效很大程度上反映出企业在减负方面的作为和担当。作为绩效管理部门，在推进基层减负的道路上，必须以政治站位和责任担当为引领，在“应减尽减，真减实减”与“为减而减”的斗争中体现管理智慧，这样才能完成好党中央为基层减负办实事的政治任务。