蓬长集团：改革创新增活力 智慧港口惠民生

□ 通讯员 刘腾 张磊 王雨蝶 高月

烟台蓬长客港集团有限公司（以下简称“蓬长集团”）是连接烟台蓬莱至长岛的唯一海上通道，既是服务海岛经济、保障民生的交通纽带，又是服务国内旅游的重要窗口。随着长岛海洋生态文明建设的发展，2018 年12月20 日起，长岛实施车辆限进政策，集团效益锐减800 余万元；2020 年，新冠肺炎疫情暴发，旅游业受到严重冲击，蓬长航线客流量直降50%；2021 年，在旅客、车辆两大主业分别下降47%和54%的压力下，蓬长集团依靠创新驱动、提质增效，不但没有陷入亏损，且持续实现盈利，蹚出了一条逆境突破的改革之路。

长岛新港区

升级服务设施，打造服务型港口

在客运服务供给、旅客出行需求发生深刻变化的新形势下，蓬长集团坚持“以人民为中心”，加快软硬件设施提档升级，全面打造服务型港口，全力服务民生和经济社会发展。

长岛新港区建成并投入使用。长岛新港区是目前全国最大的陆岛交通码头项目，主要包括长岛港陆岛交通码头和长岛综合交通枢纽，总投资5.1 亿元，涵盖16个千吨级陆岛交通码头，陆域面积3.6 万平米，码头岸线1906 米，客运站19490 平方米，配有港口换乘枢纽作业区、上下船廊道、公交换乘大厅、旅客服务中心等；改造车辆调度场站11045 平方米，配套消防、给排水、供电照明、通信等设施。2022 年7 月6 日投入使用，年吞吐能力可达750 万人次、车辆19 万辆次，单日最大旅客吞吐量可达12 万人次，系统解决了长岛港区车客分流、交通拥堵、功能布局等问题，是集旅游、购物、物流、休闲观光等综合服务功能于一体的客运滚装中心、旅游服务中心、物流中心。

山东长岛-辽宁旅顺航线通航。该航线是长岛港首条省际交通航线，2022 年7 月6 日正式通航，进一步优化了海岛交通布局，拓展了海岛产业发展空间，放大了蓬长两地旅游发展优势，促进了鲁辽之间经济、文化、旅游交流，为蓬长一体化发展和长岛海洋生态文明建设增添了新的发展动能。

加快数字化转型，打造智慧型港口

蓬长集团累计投资3370 万元打造智慧港口综合平台，推动客运生产由传统的劳动密集型向新兴的“互联网+服务”技术型转化，实现售检票系统与调度监控系统、车辆安检系统的高效融合，进一步满足旅客多元化、个性化的出行需求。

开发智慧港口售检票系统。旅客可通过“长岛船票”微信公众号、自助售票机等设备轻松售检票，免去了电话咨询、排队等候等环节。针对团队游客，专门研发了团队全联动式实名购票功能，既满足实名售票管理要求，又可实现两港旅客信息共享，节省了导游现场录入信息的时间。智慧售票系统最高峰时7000 人同时在线，最多1 分钟内售出船票148 张、3 分钟售出426 张，相当于航线最大的滚装船满载客流量，且购票人可直接使用电子检票码、身份证无纸化检票乘船，有效缩短了旅客通行时间。

开发智慧港口（双港互联）车辆管理系统。车辆可自由进入港区非作业区域，出港时系统通过数据比对，从车辆来源上快速判断出港方式，进港不超过15 分钟车辆及购票车辆可实现免费快速通行，计费车辆则可通过微信、支付宝、无感支付、ETC 自动扣费等多种方式付费离港，大幅度提升了港区车辆通行效率、安全停放及管理能力的同时，有效降低了人工成本，封堵了收费漏洞。

开发“车辆全流程自助摆渡系统”。进岛车辆可实现货物网上申报、车辆线上自助购票、车辆安检系统一网办理以及提前3 天预订车辆等功能，将原1 小时的通关时间缩短至20 分钟。同时，该系统也是全国陆岛交通运输首个实现车辆线上申报购票对接大型车辆安检仪的全流程自助摆渡系统。

坚持人才强企，三项制度改革激发内生动力

蓬长集团将三项制度改革作为推动国企改革的核心动力，充分发挥人的能动作用，从顶层设计入手建立了“1+15+5”体系，即1 个《三项制度改革方案》、15张改革制度清单、5 项配套制度。

畅通“上”和“下”的通道，让能上能下成为常态。上的方面，采取民主推荐、竞争上岗等多种形式，不拘一格选拔任用各种类型干部，有为才有位，在工作实践中锻炼干部、培养干部、识别干部，保障想干事、能干事、会干事的干部脱颖而出，推行经理层任期制和契约化管理，探索中长期激励，确保责权利相匹配。下的方面，加大干部交流任职，强弱项、补短板，学真本领，练真功夫；同时，制定了末等调整和不胜任退出机制，明确了领导干部“下”的情形、“下”的渠道。国企改革三年行动实施以来，蓬长集团调整各层级干部27 名。

打造“进”和“出”的平台，让能进能出落地落实。通过“定编、定员、定岗、定责”，细化了基层四大类岗位，分别建立了招聘录用条件和岗位考核标准，明确了试用期退出、违纪违规退出、不胜任退出等多种退出方式的具体情形，打通员工进出通道。国企改革三年行动实施以来，公开招聘率、员工劳动合同签订率均保持100%，市场化招聘员工21 人，不胜任退出9 人。

建立“增”和“减”依据，让收入增减有迹可循。根据功能属性、规模大小、市场化程度等对权属企业实施分类考核，分别设定考核指标及权重，权属企业薪酬与考核结果直接挂钩。同时，压力传导、层层分解、全员考核，建立多序列宽带薪酬，改“一岗一薪”为“一岗三薪”或“一岗四薪”，持续拉大薪酬等级，破除“平均主义”，合理拉开不同员工之间的收入差距。

坚持创新发展，企业发展迸发新生活力

面对新冠肺炎疫情的冲击和经济下行的压力，蓬长集团以市场需求为导向，在服务提升中抢抓机遇，在为民办事中展现担当，全面提升港口综合服务水平。

实施“事业部制”改革。将集团子公司同心旅行社业务提升到集团层面统筹调度，相关权属企业分工配合，市场化运作，利益共享，打破了不同权属企业用工壁垒，服务质量、工作效率大幅提高。

探索贵宾服务业务。启用闲置的原办公场所，探索开发“贵宾室”服务项目，在填补港口客运贵宾服务项目空白，满足旅客个性化、多元化需求的同时，创造新的利润增长点。据统计，贵宾服务业务首年增加营业利润60 余万元，次年增加营业利润100 余万元。

拓宽为民办事平台。蓬长集团所属物流公司立足保障岛内民生物资供应，推出“疫情助农 惠民万家”服务活动，打造“从地头到餐桌”无缝衔接模式，为岛内居民生活提供便利的同时，帮助农民解决农产品销售问题，也为集团拓展了新的创收渠道。2020 年集团三产营销累计实现收入700 余万元，2021 年实现收入800余万元，为集团持续保持不亏损提供了重要保障。