浅析国际工程项目成本控制

宋永先

一般来说，国际上较为常见的工程发包模式有设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction，EPC）模式，设计—建造（Design And Build，DB）模式，设计—招标—建造（Design-Bid-Build，DBB）模式等，虽然这些发包模式各有优缺点，但在成本控制方面却有相同之处。国际工程项目的成本管控除了涉及技术、经济、质量、安全、工期、合约等管理，对外沟通协调管理也尤为重要，是项目管理的前提和基础。以上各个专业相互交叉、相互影响、且相互制约，是项目成本管控的核心。下面以国际工程项目为例，对影响项目成本控制的各方面进行分析论证[1]。

1 投标报价阶段风险规避

海外工程的投标报价对后期项目成本管控至关重要，在投标期间要有针对性地遴选优质项目，尽可能全面掌握项目相关信息，规避投标报价失误造成的成本失控。

1.1 商务方面

应详细掌握招标文件要求，确定合同支付币种是否有外币，外币比例为多少，合同价格是否可以调差。若外币比例较高，则可以在一定程度上规避当地货币贬值带来的亏损；反之，若全部为当地货币支付的项目，则实施期间的成本控制难度较大。另外，在投标期间要了解业主需求部分的相关技术指标是否表述清楚，是否与项目所在国家的国情相匹配等[2]。

招标文件要求的条款、指标、参数等对项目成本控制至关重要，往往合同条款的一项指标要求增加，就会提高项目成本。国际工程项目合同范本通常采用菲迪克条款，业主往往根据实际需求删减改动原范本，保留对业主单位较为有利的条款，有争议的部分则会用“满足监理和业主的要求”一句带过。这种含糊不清的标准为后期项目实施带来极大成本风险，监理会据此提出种种不合理要求，无形增加了项目成本。因此，在前期投标和合同谈判阶段应将标准数字化、指标化，避免边界模糊不清，发现这种情况应提前与业主沟通，并以澄清函的形式获得业主正式答复。

1.2 施工方面

投标前的准备要充分，组织设计、施工团队进行全面的现场勘察，特别是项目所在区域的地理条件（土层覆盖厚度、石方埋深、河流冲沟）及地表障碍物等，为初步报价工作搜集相关数据。同时要做好市场调研工作，如水源位置、取弃土场位置、碎石场位置、储量与质量以及本地的人、材、机市场水平，为报价打下良好的基础[3]。以上信息与项目成本息息相关，是项目成本组成的关键要素，地理条件决定设计方案，设计方案决定项目成本，而涉及的各类资源则决定项目的施工组织方案。

由于不同施工方案相关物资及设备投入不尽相同，成本投入相差较大，因此前期调研工作越全面、越深入对报价就越有利，从而能够在前期规避缺漏项的风险。例如，非洲某沿海公路项目为施工建造合同，初步设计为某外国咨询公司完成，由于前期勘测调研深度不够，地勘资料显示项目10 km 范围内地质均为粉质黏土，设计挖方段边坡均按1 ∶1放坡。而实际施工时经过补勘发现，项目10 km 范围内出现了滩涂、粉质黏土、膨胀土与砂质土4 种地质情况。对应4种地质情况，设计单位后期采取了不同的开挖坡比和边坡防护措施，额外增加了施工成本[4]。

2 设计阶段成本控制

2.1 设计工作实施

对于国际工程中的EPC 和DB 项目，设计工作是合同的一部分。为了能够在设计期间控制成本，确保项目利益最大化，一般由承包商的子公司或其他满足要求的分包单位实施设计。承包商能够充分利用自身优势，在满足招标文件要求的基础上优化方案，从而实现第一阶段的成本控制目标[5]。

2.2 设计标准决定项目成本

一些国际工程合同中会出现英标、欧标、美标以及当地标准等不同的设计标准，合同一般规定采用较高标准或工程师批准的标准。例如，某DB 项目合同要求提供的饮用水为世界卫生组织（World Health Organization，WHO） 标 准 或满足当地标准。以其中一项指标为例，WHO 饮用水标准中水的总硬度最高不超过500 mg/L，而当地标准中此项含量最高为300 mg/L，其他各项指标WHO 标准均低于当地标准。若采用前者，无需进行水处理，便可满足使用要求；若采用后者，将额外增加复杂的水处理设施，施工成本和后期运营成本将大大增加。而且目前该国的工业管理水平与复杂的水处理工艺并不匹配，还将增加后期项目验收成本，可见合理的设计标准是成本控制的关键。因此，设计期间要做好标准对比，用客观数据和实际案例说服监理工程师采纳承包商提议的标准，从而实现设计阶段的成本控制[6]。

3 施工组织方面成本控制

一般来说，国内项目实施环境较好，资源相对丰富，能够根据项目需要在短时间内完成资源整合，对于项目实施较为有利。而国际工程则不同，环境复杂，专业资源相对匮乏、选择面窄，且资源整合周期相对较长，需要一定的提前量，对项目实施团队的组织能力要求较高。通常国际工程在施工组织方面的成本控制主要考虑两大部分，即临时设施建设和永久工程建设。

3.1 临时设施部分

临时设施包括生活办公区和生产区等，生产区的大型设施在项目施工完毕后将转场至下一个项目。而生活办公区的设施很难全部周转，一般当地社区或政府会以各种形式征用部分建筑物作为政府的教育或医疗公用设施，在临建规划时应充分考虑该部分的成本控制[7]。

首先，根据项目施工周期和周边环境特点确定临建标准。一般来说，海外工程比较常用的临建模式为临时租赁公寓、活动板房、集装箱式房以及砖砌房屋等作为生活办公区。从成本控制角度考虑，临时租赁公寓适合施工周期短、靠近城镇的“短平快”项目，前期投入少，项目动员成本相对较低。活动板房和集装箱式房比较适合公路和铁路等线性类项目，这类项目的临建位置一般处于偏远地区，资源相对匮乏，组装式房屋施工工艺简单、施工周期短，能够在较短时间内投入使用，大大节约临建施工成本，而且后期转场效率较高，流动性较大，建设成本随着工程逐步摊销，从而达到临时住房设施成本最小化[8]。砖砌房屋较适合周期长，有提升品牌效应需要的大型项目，在合同谈判期间可将临建设施有偿转让给后续的施工企业或业主，以降低工程成本。

其次，在临建期间充分考虑永久设施和临时设施的结合。在海外工程案例中，业主用地范围往往较宽松，临建选址可建在业主的预留用地区域，永久水井、永久围墙和进场道路等工程与临时用地共用，可大大降低临建成本。

3.2 永久工程部分

根据项目特点有针对性地制定项目实施模式，有利于控制项目成本。以非洲某工业园为例，该项目涉及土石方、钢结构、装饰装修、水电系统、电信系统以及消防系统等众多专业，各专业交叉作业且工艺较复杂，如何组织实施是成本控制的关键。

这种情况下，总承包商如果全部自营实施该项目，那么对于专业性较强的领域，无论是工程质量还是工期都无法得到保证，成本管控风险极大。因此，总承包商仅实施利润率相对有保障的土建部分即可，其他则可引进专业分包队伍，转移风险[9]。

同时，应加强分包的组织管理，前期做好筹划工作。要求各个专业分包队伍以合同截止日期为准，倒排工期，确定关键项目的施工节点，并根据节点要求确定物资材料的进场节点，提前谋划，以满足施工的条件，避免出现窝工情况。

4 法律风险控制

国际工程的施工环境与国内差异较大，国内政府机构执法规范严谨，而海外某些国家执法随意性较大，且经济管控政策相对苛刻。特别是近些年国际大环境不景气，某些国家对外企的搜刮变本加厉，给企业带来一定的资产罚没风险，大大打击了企业经营的积极性。由于不同国家的法律法规也不尽相同，因此海外施工企业应注意加强与地方政府机构的沟通协调，规避风险。以下将重点分析国际工程在法律方面存在的成本管控风险，避免因此造成损失[10]。

4.1 免税项目风险控制

免税项目增值税退税是企业成本管控的关键，但是企业在某些国家申请退税时较为困难，特别是对票据的审核方面，即便是正规票据，也不一定能够完全获批，退税额度往往达不到该项税款的100%，造成项目损失。因此，在项目实施期间应加强财务管理[11]。若涉及的免税项目需进口材料和设备至项目所在地，切勿为降低缴纳企业利润税而虚报进口物资材料价格，与海关系统内报价出入较大，导致巨额罚款，得不偿失。进口材料的报关单据要详尽，并且与到场材料一致，开箱查验时一旦海关人员发现不符之处，就会出具大额罚单[12]。

4.2 资源使用风险控制

某些项目涉及借土填方工程，取土场的地下资源在一些地区会收取费用。承包商在取得取土场使用权前，要与所有产权人签订确权合同，明确使用边界和原地面高程数据，并向项目所在国土资源局报备。国土资源局会根据取土场的土质性质，按方量收取一定的资源使用费。取土场使用完毕后，应最大程度恢复原貌，减少环境影响[13]。

由此可见，国际工程要想顺利进行就应熟悉当地的法律法规，依法依规经营，并尊重当地的风俗习惯。另外，在施工过程中还要完善管理资料，避免工程后期出现问题，造成项目成本增加。

5 人工成本控制

基建项目在非洲大部分国家日趋成熟，当地的技术人员和劳动力资源比较丰富，低廉的劳动力为降低人工成本创造了条件。因此，如何充分利用该优势是项目人工成本管控的关键。从项目部管理层面来看，普通技术岗位、综合管理岗位以及对外协调岗位均可由本地高级雇员担任。对属地化管理相对成熟的项目，项目部中方人员与当地高级雇员比例可达到1 ∶1 左右，当地雇员直接与地方政府对接，在一定层面上能够降低沟通协调成本。施工一线的属地化管理中，中方技术工人与当地工人比例较好的情况可达到1 ∶25 左右，甚至更多。

结合本地工人适合单一循环式作业的特点安排施工工序，可大大提高功效，降低施工成本。因此，提升属地化管理水平能够有效控制国际工程项目的人工成本。需要注意的是，一些国家当地工人的维权意识较强，用人企业一定要遵照当地劳动法，依法签订劳务合同，定期缴纳社保和个人所得税，辞退工人也要按照规定程序完成，避免企业违约导致劳务纠纷[14]。

6 制定合理工期

制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低，比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备采购因素、气候因素、环境因素、战争以及流行病等。在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡、有节奏的施工，在合理使用资源的前提下保证工期，避免出现赶工等增加施工成本的情况。

7 增强索赔控制

在竞争日趋激烈的市场环境中，特别是承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的重要内容之一。索赔是相互、双向的，承包人可以向发包人索赔，发包人也可以向承包人索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平，增强合同意识和索赔意识，一方面强化索赔观念，加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程合同风险的分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

8 结语

国际工程项目的实施与国内略有不同，切勿完全照搬国内项目的管理思维。应根据当地国家的法律法规、风俗习惯以及人文环境等诸多方面，结合国际通用条例，灵活变通进行项目管理。国际工程项目施工成本控制是长期的综合性体系，需要全项目人员提高综合素质，加强成本意识，相互配合，统一思想，依法合规，共同努力实现既定目标。